WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |

Дональд Бреннан в возрасте 39 лет был вице-председателем и первым наследником Эдвина Ги в International Paper. Когда в 1982 году совет директоров предпочел другого, Бреннен тут же поменял лошадку и поступил на работу в консалтинговую группу, специализирующуюся на бумаге, Morgan Stanley. Сейчас он поживает неплохо. Он возглавляет в Morgan Stanley бизнес с торговыми банками.

В 1989 году он заработал как минимум 7 миллионов долларов.

Большинство менеджеров на месте Бреннана остались бы ждать в International Paper. Может быть новый президент воздаст ему должное. "Ничего, я подожду пока он оступится", - вот типичный образ мысли. Это не лучшая стратегия. Если вы остаетесь после того, как кто-то решает не дать вам работу, которую вы хотели получить, вы даете им шанс отказать вам еще раз.

Если вас постигла неудача в первый раз, смените лошадку. Не давайте руководству второго шанса на ошибку.

Элан Леек проработал половину жизни на Maidenform Inc. В возрасте 48 лет он был старшим вицепрезидентом по продажам и торговым операциям в компании стоимостью 200 миллионов долларов. И он ждал дня, когда 73-летняя председатель совета директоров Беатриса Коулман назовет имя своего преемника. ("Я мечтал стать президентом Maidenform").

Мечта сбылась 25 сентября 1989 года... Но не мечта Элана Леска. Мантия оказалась на плечах другого вице-президента, Роберта Броувера. Броувер еще имел то преимущество, что приходился зятем госпоже Коулман. Три дня спустя Леек нашел себе новую работу.

"Жизнь несправедлива", - сказал Джон Фитцжеральд Кеннеди. А жизнь в крупной корпорации еще больше несправедлива. А жизнь в семейной корпорации практически невыносима, если конечно ваша фамилия не совпадает с табличкой у главного входа.

Когда предоставляется та самая единственная в жизни возможность В 1984 году Роберте де Графф было 27 лет, и она была секретарем управляющего заводом по производству изоляционных материалов Extol в Огайо. Сегодня этот управляющий работает на Роберту, поскольку она - владелица завода.

Когда владельцы Extol решили продать завод в 1984 году, де Графф уговорила руководство разрешить ей сделать первое предложение. Они согласились при условии, что она найдет финансирование.

Пять банков ей отказали, но шестой банк согласился вложить 100 тысяч долларов. Завладев заводом, де Графф удвоила продажи, и они достигли 1,7 миллиона долларов в год. Сейчас компания расширяется и недавно купила новые производственные мощности в Хьюстоне.

Когда вам открывается такая единственная в жизни возможность, используйте ее не раздумывая. Не сидите и не говорите: "мне всего 27 лет. Может мне необходимо больше опыта, прежде чем брать на себя такую ответственность".

Следующая такая возможность может появиться у вас только в следующей жизни.

Тони Райан имел впечатляющую 16-летнюю карьеру менеджера среднего уровня в Aer Lingus. Затем, в 1975 году, когда из-за беспорядков в Северной Ирландии поток пассажиров резко сократился, авиалиния обратилась к нему с просьбой арендовать ее пустующие самолеты. Предложение было настолько выгодное, что Райан решил создать свою компанию, GPA Group.

С 50 тысячами и связями, наработанными в Aer Lingus, Райан приступил к делу. Сегодня GPA Group владеет 213 самолетами и 1 миллиардом долларов ежегодных доходов. Недавно компания объявила о своих планах купить 308 самолетов за 16,8 миллиардов долларов - крупнейший заказ в истории.

Тони Райан сейчас один из самых богатых граждан в Ирландии. Он стоит около 200 миллионов долларов.

Лью Фрэнкфорт был комиссионером Нью-Йоркского Агентства по развитию детей, когда он встретился с основателем Coach Leatherware. Френкфорт помог спасти городскую программу Head Start во время финансового кризиса середины семидесятых.

Фрэнкфорт поступил на работу в Coach как вице-президент по специальным проектам. В 1985 году он стал президентом компании. Со времени своего прихода к руководству Coach, Фрэнкфорту удалось увеличить продажи в пять раз, и сейчас они достигли 100 миллионов долларов.

Когда вы попали в колею Герман Кэин был "компьютерным гением", продвинувшимся до поста вице-президента по корпоративным системам и сервису в Pillsbury Company. С его карьерой и без опыта управления он вряд ли продвинулся бы выше.

В возрасте 36 лет Кэин начал работать в Burger King, подразделении Pillsbury, в команде по жарке пищи. (Иногда, чтобы сделать шаг вверх, сначала необходимо сделать шаг вниз). За два месяца он стал менеджером ресторана, а через девять месяцев - региональным вице-президентом.

Кэин затем продолжил рост и стал президентом Godfather's Pizza, еще одного подразделения Pillsbury. В 1988 году Кэин объединился с другими высшими руководителями с целью рычагового выкупа Godfather's. Общее время, прошедшее с момента, когда Кэин жарил бургеры, до того, как он стал владельцем сети из 500 ресторанов, предлагающих пиццу, составило шесть лет. Очень быстро, даже для бизнеса быстрого питания.

Поль Роман был в колее. В возрасте 41 года он работал в PR-службе General Electric. (В 41 год Джэк Уелч был руководителем сектора GM и стоял в одном шаге от вершины). Карьера Романа явно не предвещала больших успехов.

Дома Роману тоже не очень везло. Он пытался сделать самостоятельно полки для книг, но обнаружил, что прогресс в строительстве тормозится из-за отсутствия необходимых инструкций. Ему в голову пришла идея. Вместе со своей женой Джейн он решил выпускать журнал о плотницком искусстве.

Перед тем, как Поль ушел из General Electric, Романы истратили все свои сбережения (12 долларов) на почтовую рассылку с целью определить спрос на журнал под названием Fine Woodworking. Результат- 15-процентный отклик доказал, что их идея победит.

Сегодня их компания, Tauton Press, издает Fine Woodworking и еще четыре журнала общим тиражом 900 тысяч экземпляров, а также книги и видеокассеты. Tauton, которым напрямую владеют Романы, имеет 200 служащих и приносит 25 миллионов долларов дохода в год. Прибыли до налогообложения составляет как минимум 3 миллиона долларов в год. (Уэлш в прошлом году заработал всего 2,миллиона долларов).

Одной из причин успеха Романов была их готовность рискнуть. Когда они решились издавать Fine Woodworking, у них на руках было пять малолетних детей.

Боязнь изменений Наверное, главная причина, удерживающая людей от смены лошадок - боязнь неизвестного. Люди предпочитают ехать и дальше на хромающей лошади, чем связываться с неопределенностью чего-то нового. С таким взглядом на жизнь легко обосновать ничего не делание. Но когда в один прекрасный день ваша лошадь упадет под вами, вам будет не на чем ехать дальше. Но не бойтесь, читайте дальше. Теперь, когда вы знаете, что вас удерживает, у вас есть еще время сделать правильный шаг.

Но прежде, вы должны уберечь себя от различного рода страхов, которые могут возникнуть при обдумывании смены лошадки.

Первых страх - это то, что ваша новая лошадь не увезет вас далеко. (Что если мой новый проект провалится). Что ж с того Будете делать новые попытки. История полна примеров, когда люди терпели целый ряд поражений, пока наконец не находили свою резвую лошадку. А кроме того, помните, что ваша нынешняя лошадка может отказаться ехать дальше. В наше время, когда компании поедают друг друга, исчезают и т.п., нет лошадок, которые гарантированно придут к финишу.

Другой страх, который вас подстерегает, связан с тем, что потенциальное изменение карьеры может негативно сказаться на вашем социальном статусе. Другими словами, если я уйду с руководящей должности в крупной корпорации и оседлаю собственную лошадку, продлят ли мне членство в моем гольф-клубе И что я отвечу на вечеринке, когда меня спросят - "где вы сейчас работаете" Ну, вопервых, вы должны признать, что счастье - это гораздо лучше, чем социальный статус. Мы знаем одного бывшего корпоративного топ-менеджера, променявшего свой высокий пост на местный франчайзинг. Мы не видели более счастливого человека. Во-первых, он стал зарабатывать намного больше, а во-вторых, перестал заниматься политическими дрязгами в корпорации, которые разъедали его желудок. Когда его спрашивают, чем он сейчас занимается, у него есть два ответа, в зависимости от настроения и компании. На высоких собраниях он именует себя инвестором. (В данный момент он инвестирует в местный франчайзинг). В более тесном кругу - он предприниматель.

Сегодня это очень популярная профессия.

Люди склонны найти удобную колею и никуда с нее не сворачивать.

В старой колее жизнь предсказуема. Вы примерно знаете, чего вам следует от нее ожидать. А ваш опыт позволяет вам быстро решать встающие перед вами проблемы. Изменение, с другой стороны, означает, что вам придется больше работать, изучать новые приемы, противостоять неизведанному.

Одна мысль обо всем этом способна привести в ужас. Неожиданно вам в голову начинают приходить мысли, начинающиеся с вопроса: "а что если". Вы парализованы. У вас опускаются руки.

Мы с сочувствием относимся к этому типу страха. Мы сами страдали от него многие годы, в течение которых ехали на лошадке своего рекламного агентства.

Да, дорогие читатели. Мы не такие уж мудрые, за каких себя выдаем. Мы выучили этот урок на своей шкуре, поскольку у нас долго не хватало смелости преодолеть страх изменений. Ушли годы, прежде чем мы смели лошадок. Здесь может быть необходимо немного истории.

В конце шестидесятых у нас было молодое рекламное агентство, и мы прокладывали себе путь к вершинам славы. Затем нам пришла идея, которая нам показалась очень хорошей: нужно фокусироваться на "стратегии", а не на "творческом подходе", который исповедовало большинство наших конкурентов. Мы изложили наши мысли, чтобы продемонстрировать свои стратегические возможности. Таким образом, родилось "Позиционирование". Это была наша лошадка, но мы никак не могли набраться мужества и слезть с лошадки рекламного агентства. Мы продолжали работать в рекламном бизнесе.

Шли годы и о "Позиционировании" все заговорили. Мы подумали еще немного и написали "Маркетинговые войны". Тем не менее, мы не закрыли своего агентства, надеясь, вопреки здравому смыслу, что все это принесет нам хорошие заказы.

Этого так и не произошло. Наше агентство катилось в никуда. Но постепенно мы стали замечать, что все больше людей звонят нам по поводу стратегии, а не по поводу рекламы. Думаете это нас образумило, и мы наконец поменяли лошадку Нет, мы продолжали в том же духе, и создали еще один шедевр, "Маркетинг снизу вверх".

В один прекрасный день после того, как наши последние размышления были опубликованы в виде книги, двое ваших неповоротливых авторов наконец-то набрались мужества. Мы решили, что раз наше последнее усилие не улучшило наш рекламный бизнес, мы сменим лошадку. Это означало, что мы решили избавиться от наших рекламных счетов, нашего персонала, нашего офиса в Нью-Йорке.

Другими словами, нам пришлось преодолеть боязнь перемен.

В конце концов, мы сделали это. Мы взобрались на нашу лошадку "позиционирования", переехали в Гринвич, штат Коннектикут, стали специалистами по стратегии в маркетинге, и зажили счастливо. (По крайней мере, до сих пор.) Нам следовало бы пересесть на лошадку стратегии в маркетинге 20 лет тому назад. Может быть, вы извлечете урок из наших ошибок.

Менять лошадей не просто. Никогда нет гарантии, что трава на другом конце пастбища окажется действительно более зеленой. Но если вы в колее, у вас нет другого выбора. Оглянитесь вокруг.

Выберите наиболее обещающую лошадку, скрестите пальцы и полезайте в седло.

Может оказаться, что это будет лучшая поездка в вашей жизни.

Глава 14. Не бывает вторых актов "В жизни американцев не бывает вторых актов", - писал Ф. Скотт Фитцжеральд. Потом он переехал в Голливуд и подтвердил это уже собственной жизнью.

Построив из Nutri/System мощный бизнес, связанный с похуданием, Хэрольд Катц взялся за другие вещи. Он купил фирму, занимающуюся подбором руководящих кадров, косметическую фирму, сеть фигурных салонов. Он также предпринял попытку организовать национальную сеть косметических зубных клиник и парикмахерских салонов юнисекс (и то и другое неудачно). В довершение всего он купил баскетбольную команду своего родного города, Philadelphia 76ers.

Офис Катца отражал уровень обретенного им благосостояния. Все было выполнено в зеркалах и черном мраморе. Стол в зале заседаний был окружен стульями с высокими спинками, каждый из которых стоил 1800 долларов. Позади была квартира с джакузи и дорогой аудиосистемой.

Вскоре его золотая корова, Nutri/System Inc., начала чахнуть. За один год чистый доходы сократились с 13 миллионов долларов прибыли до 17 миллионов долларов убытка. На бирже цена акции упала с 48 долларов до четырех. Катц прогорел.

То же, что случилось с Катцем в Филадельфии, произошло и с Дональдом Трампом в Нью-Йорке. И по той же самой причине. Успех вскружил ему голову.

Ловушка Трампа Люди, добившиеся успеха, часто попадают в ловушку Трампа. Они забывают о том, что прежде всего сделало их успешными.

Они считают, что на 100 процентов обязаны своим успехом своим собственным усилиям. Они не учитывают таких факторов, как обстоятельства, удача, выбор времени, партнеры.

Лошадка, вывезшая их наверх, растворяется в их воображении в облаке эгоцентричности. Вместо того, чтобы сменить лошадку, они пытаются ехать на самих себе. Им начинает казаться, что они не могут ошибаться. Болезненная эгоцентричность плюс бесконечная диверсификация - вот путь к катастрофе.

Оуэн Липштайн начал выпускать журнал American Health в 1982 году, когда ему было 29 лет.

Правильно рассудив, что современные медицинские журналы не учитывают повального увлечения американцев фитнессом, он быстро довел тираж журнала до миллиона экземпляров. Он также заработал себе на этом высокую репутацию. "Господин Липштайн", - писала The New York Times, "был одним из вундеркиндов журнального бизнеса восьмидесятых, великих художник, который, казалось, не способен совершать ошибки".

Через три года после запуска American Health, Липштайн купил Mother Earth News. В 1988 году он купил контрольный пакет Psychology Today. В том же году вместе с партнером он выпустил журнал Smart.

Еще год спустя издательская империя Липштайна стала разваливаться. Проблемы с деньгами застали его продать главный бриллиант своей короны - American Health - ассоциации Reader's Digest за более чем 40 миллионов долларов. Но пока готовилась сделка, компания запоздала с выпуском двух номеров журнала. Таким образом, издание с подмоченной репутацией было в результате продано Digest за 29,1 миллиона, чего с трудом хватило на уплату долгов Липштайна.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.