WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 40 |

Здесь я — отчаявшаяся мать. Я провалилась. Пора капитулировать.

С другими детьми мне просто повезло. Он слишком силен для меня. Я хочу выйти из игры. (Вновь становится Тельмой и садится на свое мес то.) После этого разыгрывания Соня спрашивает Тельму, что она извлекла из монологов в этих двух позициях. Тельма отвечает, что извлекла многое, особенно в отношении мужчин, абъюза и власти в жизни Мод. Далее они говорят о том, что в детстве Мод была лишена контроля над своей жизнью, и о том, как напряженно она потом боролась за тот контроль, который име ет сейчас. Они размышляют о том, что отпустить от себя этот контроль — значит открыть старые раны, выпустить на поверхность агрессию и другие чувства. Они задумываются о том, не боится ли Мод, что она может разру шить Клема.

С.: Почему она не выпускает его покататься на велосипеде Ты, навер ное, чувствуешь что то.

Консультант Т.: Отчасти это ощущается как дилемма — победить или проиграть...

Это означало бы уступить ему. Ты знаешь, я не уверена, что дело в здоровье Клема — более крепкого и ладного маленького мальчика я в жизни не видела. Надо же, еще один парадокс: хилый астматик и крепкий мальчик.

С.: Как ты соединишь все это У него все в порядке и в подготовитель ной школе (практически никаких проблем с поведением), и в центре, где ты работаешь. Но Мод говорит, что она никуда не может с ним выйти и он ужасно ведет себя с другими детьми.

Т.: Это еще не все парадоксы. (Они обсуждают еще некоторые загадки в отношениях Мод с другими, в том числе и с Фрэнком.) С.: Что еще тебе известно такого, что тебя озадачивает Т.: У Мод был нервный срыв в 16 лет, когда ее мать отказалась жить с ее отцом. Ее саму это удивляет: почему она не рада была его уходу В конце концов, он совершал насилие над ней и ее сестрами.

С.: Что ты чувствуешь в связи с этим Какие нибудь маленькие подозре ния, которые ты отставляешь в сторону как слишком глупые Т.: Я все думаю о Мод: как найти доступ к ее собственному материалу и как с ним работать У меня есть ощущение, что в какой то момент это понадобится, и я должна быть готова. Здесь много слоев — от ношения Мод с Фрэнком, с Клемом, с собственными матерью и отцом.

С.: Что, по твоему мнению, из всего этого находится на первом плане Т.: Совершенно ясно: в данный момент она хочет, чтобы занимались по ведением Клема. Это должно быть в центре внимания. Если Мод по отношению к нему будет вести себя по прежнему, он будет как то травмирован дома. Я уверена! Он спал с ней в одной кровати — един ственный из ее детей. Он также единственный, кто утром приходит к ней в комнату за любовью и лаской. Она говорит: “Я люблю его”, — и ее глаза подтверждают это. У множества матерей нет этой люб ви... Она была у меня вчера. У нее была потрясающая неделя, и она выглядела превосходно. Фрэнк пришел домой, и она рассердилась на него за то, что он недостаточно выполняет свою роль с детьми.

С.: Это благодаря терапии Т.: Отчасти нет, и эта самая часть меня как раз и беспокоит.

В течение некоторого времени Соня и Тельма обсуждают тревожные сигна лы, касающиеся возможности травмирования Клема, и разрабатывают 96 Вы — супервизор...

предотвращающие стратегии. У них начинает вырисовываться представле ние об альянсах и коалициях в отношениях клиентки с другими, и Соня уделяет внимание поиску того же в отношениях Тельмы с этими клиента ми. Однако удовлетворяется выводом о “невовлеченности” Тельмы в слу чай. Она следит, чтобы клиентка Тельмы не превратилась в ее собственную клиентку — чтобы не оказалось, что она, Соня, заботится обо всем, стре мится проработать абсолютно все. Поскольку Тельма сама столь компетент на, Соня сводит прямой инструктаж к минимуму.

У Сони возникает вопрос о том, как в этой семье формируются альянсы и коалиции.

С.: Какое значение ты придаешь ранним госпитализациям Т.: Они были травматичны и очень трудны для мамы.

С.: Мама Прислушайся к этому слову на минуточку. Ты произнесла его именно сейчас. Что это для тебя значит Ты ведь обычно говоришь “Мод”.

Т.: Я имела в виду Мод.

С.: Я не сомневаюсь, но останься на некоторое время с “мамой”. Мы мо жем не извлечь из этого ничего, но можем и почерпнуть некоторую пользу. Что могла бы значить для тебя эта оговорка Т.: Что то типа... Я воспринимаю ее как роль, а не как личность. Воз можно, я начинаю видеть ее так же, как она сама видит себя. Это именно то, в чем она максимально ощущает себя неудачницей. Это ее ахиллесова пята.

С.: Отлично, теперь подумаем, не являлись ли госпитализации Клема своего рода отвержением ее. Мы обе знаем, что на уровне здравого смысла это бред — разве можно говорить, что младенец, которого кладут в больницу, отвергает свою мать Но на каком то ином уров не...

Т.: О, это то самое. Совершенно точно. Она не могла помочь ему, не мог ла утешить его. У нее было двое старших детей, и она никак не мог ла проводить с ним в больнице много времени. И он отвергал ее тем, что был так болен.

С.: Все это происходило на первом году жизни. И после этого он еще был госпитализирован по поводу астмы. Что ты знаешь о влиянии ран ней госпитализации на детей (Перечисляет литературу по теме, рас сказывает о случаях из собственной практики.) Консультант Супервизируемые с энтузиазмом откликаются на возможность обдумать не только случай, но и собственное взаимодействие с этим случаем. Когда они чувствуют себя в тупике, то им нужно, чтобы супервизор действовал как фасилитатор, если проблема имеет личностный характер, и как кон сультант, если она представляется системной.

Следовательно, эмпирическое правило таково: если клиент активизирует личный материал терапевта, то показана фасилитация. Если же терапевт вовлечен в материал клиента, но его специфически личностные пробле мы не затронуты, рекомендуется консультирование. Однако если обучае мый попросту недостаточно знает, супервизор может действовать путем прямого инструктажа, то есть из роли учителя. При фасилитации наиболее адекватный объект воздействия — личность терапевта, при консультиро вании это терапевтическая система. В отдельных случаях необходимо при нимать в расчет также супервизорскую систему (см. часть II).

ШЕСТЬ “ПРЕДПИСАНИЙ” ДЛЯ СУПЕРВИЗОРА В РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА 1. Мыслите системно. Помните, что супервизируемый находится в едином диалектическом процессе с вами. Это означает следующее.

Ваша рефлексия должна включать и вас самих.

Супервизируемый не может двигаться вперед, если вы не двигае тесь вперед.

Каждый из вас несет ответственность за достигнутую стадию су первизии.

Вы оба изменяетесь внутри ваших собственных систем.

Вы оба подвержены влияниям извне, в частности, влияниям кли ентов и агентства, от имени которого вы действуете.

2. Мыслите во времени. Как организуется функционирование системы во времени: альянсы, коалиции, тайны, рекурсивные процессы 3. Мыслите конструктами. Каковы эпистемологические точки отсчета для супервизируемого — его сознательные и бессознательные постула ты о том, как мир воспринимается, конструируется, представляется и транслируется другим 4. Мыслите в пространстве языка. Как все это формулируется в словах, передается, слышится, приобретает значения, записывается, обусловли вается (становится системой правил) и сохраняется 98 Вы — супервизор...

5. Помните свое место. Вы супервизор, а не терапевт; клиент — это кли ент терапевта, а не ваш (хотя если терапевт наносит ущерб клиенту, на вас лежит этический долг вмешаться, переадресовать клиента или взять его на себя).

6. Мыслите стратегически. Фокусируйтесь не на том, “как измениться этому клиенту”, а на том, “как измениться этому терапевту”.

Эксперт Глава ЭКСПЕРТ РОЛЬ СУПЕРВИЗОРА КАК ЭКСПЕРТА Ничего удивительного, если критерии оценки работы супервизируемого оказываются субъективными и неоднозначными. В основном это связано с тем, что оцениваемые навыки являются комплексными, личностными и трудно измеряемыми. Критерии оценки навыков межличностной коммуни кации, терапевтической компетентности, “бытия в мире” и психологичес кой готовности к профессии никак нельзя назвать четкими. Как отмечает Дорман (1976), поскольку от оценки супервизора многое зависит, а крите рии его суждений достаточно субъективны, то вполне понятно, что супер визируемые порой реагируют на эту учебную ситуацию как на опасную.

Супервизор не только учит своего супервизируемого тому, как проводить терапию, но и оценивает его. По видимому, из всех ролей роль эксперта наиболее неприятна для супервизоров. Возможно, они заимствуют у своих обучаемых “ощущение опасности” и потому не хотят иметь с данной ро лью никакого дела. Возможно, именно для предотвращения этой “опасно сти” супервизоры иногда пытаются устанавливать в высокой степени кол легиальный или даже дружеский стиль взаимодействия со своими суперви зируемыми, лишь бы не выглядеть всеведущими критикующими авторите тами. Есть и другие причины, по которым супервизоры не горят желанием облачаться в мантии экспертов: с этим сопряжено повышение ответствен ности за обучаемых, их внимательное наблюдение, необходимое для точ ного обоснования своих высказываний им или о них. Даже на уровне тре нинга микронавыков такие задачи и последующая коррекция требуют бо лее чем средних усилий; на уровне же общего функционирования и разви тия обучаемого они еще более трудны и означают “глубинное погруже ние” в процесс деятельности супервизируемого. Добавьте этот фактор к 100 Вы — супервизор...

нежеланию супервизора выглядеть кем то вроде кровожадного людоеда или назойливого проныры, всюду сующего свой нос, и вам станет вполне понятен его дискомфорт в роли эксперта и тенденция исполнять эту роль лишь самым поверхностным образом. Например, супервизоры часто огра ничиваются тем, что в конце периода супервидения лишь помечают в фор муляре: “превосходно”, “очень хорошо” или “удовлетворительно”, а в раз деле “прочие замечания” пишут какие нибудь банальности вроде того, что супервизируемый всегда проявлял готовность учиться, был популярным в агентстве и сердечным с клиентами.

В часто упоминаемом здесь обзоре Кейдашина (1993) супервизорам пред лагалось назвать две свои самые сильные стороны и два своих самых боль ших недостатка.

Супервизируемых тоже просили указать два самых сильных качества и два самых больших недостатка, которые они видят у своих супервизоров. Сре ди недостатков, указывавшихся супервизорами, самый крупный кластер относился к сфере менеджерского контроля. Двадцать шесть процентов респондентов супервизоров указали проблемы, связанные с употреблени ем административной власти — с “рассмотрением, оценкой, делегировани ем работы и вообще с антипатией к выполнению бюрократических задач, возлагаемых на менеджмент среднего звена”. Ниже приводятся некоторые комментарии супервизоров по этому поводу.

Я испытываю большие трудности, когда мне приходится указы вать людям, что им надо делать.

Я не люблю указывать своим сотрудникам на проблемы или не достатки в их работе.

Терпеть не могу ругать или дисциплинировать своих супервизи руемых.

Я избегаю давать оценки работе других, оттягивая это насколько возможно.

Я неохотно даю негативную обратную связь.

Ненавижу процесс оценивания, терпеть не могу ругать и мушт ровать.

Мне психологически трудно показывать супервизируемым их (неоднократную) неудачу в выполнении необходимых задач. Я имею обыкновение это откладывать.

Кто то может подумать, что супервизируемые должны быть довольны та кой застенчивостью своих супервизоров в употреблении властных полно мочий. Ничего подобного. Уортингтон (1984) изучал перемены в восприя тии частоты различных форм супервизорского поведения, удовлетворен ности супервизией, уровня компетентности супервизора и влияния супер Эксперт визора на прогресс супервизируемого (на примере опроса 237 супервизи руемых в процессе прохождения ими пяти стадий супервидения). Оказа лось, что вклад супервизора в прогресс супервизируемого связывался прежде всего с ролью эксперта. Обучаемые высоко оценивали супервизо ров, осуществляющих уважительное, адекватное конфронтирование и отда ющих вопросам личностного роста приоритет над освоением технических навыков (Allen, Szollos & Williams, 1986; Zucker & Worthington, 1986).

В опросе Кейдашина самая большая группа ответов супервизируемых о не достатках супервизоров относится к плохому выполнению ими обязаннос тей по контролю и администрированию. В двадцати семи процентах отве тов, которые и составляют эту группу, речь идет об обратной связи супер визируемому, использовании своей власти в принятии решений и защите супервизируемых перед администрацией. Несомненно, часть этой крити ки — “кислый виноград”, а часть, вероятно, относится к менеджерской, а не клинической супервизии. Тем не менее, удивительно, насколько мнения супервизируемых о недостатках супервизоров повторяют собственные мнения последних — нерешительность в конфронтировании обучаемых с их неудачами и дискомфорт при употреблении личной власти. Кейдашин цитирует следующие ответы супервизируемых:

Он никогда не критикует меня — для него всегда все чудесно.

Мой супервизор порой бывает слишком позитивен и ничего не говорит о моих недостатках и слабостях.

Слишком оберегает, недостаточно критической обратной связи.

Она меня хвалит почти чересчур. Иногда у меня бывает ощуще ние, что ее оценка моей работы не слишком обоснована.

Всю “конструктивную” критику он оставляет до годового отзыва.

У меня нет возможности исправить что то, потому что я не знаю место “поломки”.

Я остро чувствую, что она недостаточно критично относится к моей работе.

Иногда мне кажется, что мной манипулируют путем похвал. Где критика Я чувствую недостаточность обратной связи по поводу количе ственных и качественных характеристик моей работы.

Почти все авторы, пишущие о супервизии, заявляют о пользе постановки целей, но мало кто предлагает методы контроля продвижения супервизи руемого к этим целям. Однако цель не имеет никакого смысла, если не оце нивать степень ее достижения. Хотя во всех работах, посвященных стрессу супервидения, подчеркивается этическая ответственность супервизора пе ред его обучаемыми, профессией и будущими клиентами обучаемых, это не мешает большинству супервизоров избегать темы оценивания. Они де 102 Вы — супервизор...

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.