WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 24 |

Каким бы Вы хотели видеть своего "индеального" подчиненного Исполнительным (в среднем дано в этом столбце) Имеющим достаточный уровень 30 образования Честным, порядочным С опытом работы, знающим дело % Инициативным, предлагающим свои идеи по поводу улучшения работы и экономии Дисциплинированным Другое Рис.1.Анализ социальных ожиданий управленцев и подчиненных показывает, что подчиненные, прежде всего не приемлют авторитарность руководителей, отсутствие коллегиальности в процессе принятия решений, отсутствие реальной заботы о людях. С другой стороны, в своих ожиданиях подчиненные ориентируются на большее, чем имеется на самом деле, востребование собственной инициативы, честность и порядочность управленцев, наличие у них профессиональных качеств. Сами же руководители, причем без особых различий по звеньям, упрекают своих работников больше всего в неисполнительности, плохом знании дела, нечестности и непорядочности, и что самое поразительное – почти треть из них видят инициативность не достоинством, а тем же недостатком подчиненного. В идеале им нужен исполнительный, с опытом работы подчиненный, который, прежде всего, был честен и достаточно образован. Такой разрыв в социальных ожиданиях позволяет констатировать факт: инициативность как залог успешного управления, как ключевой механизм сокращения эксплуатационных затрат и повышения эффективности труда остается невостребованной представителями как среднего, так и низшего звеньев управления.

Это подтверждают как ожидания подчиненных, так и ожидания управленцев.

Рассмотрим мнение различных профессиональных групп по поводу соответствия или несоответствия должности тех или иных групп управленцев.

Подчиненные, в большинстве своем, если исключить все звенья управления, высказывают мнение о наибольшем соответствии низшего звена руководства, затем руководства предприятия и только затем руководства отделения.

Основным проблемным звеном управления можно признать среднее звено, поскольку именно в его адрес более всего направлены мнения о несоответствии должности. Этот вывод подкрепляется тем, что сами АУР дважды высказывают такое мнение.

Безусловно, нами прослежены, если говорить о мнении работников, далеко не все аспекты влияния системы управления на величину эксплуатационных затрат организации. В стороне остались некоторые второстепенные, но достаточно важные для решения проблемы, сферы приложения управленческих сил.

Несмотря на это, полученные результаты позволяют сделать определенные выводы, которые могут помочь обозначить основные проблемные стороны функционирования системы управления в контексте исследуемой проблемы.

Перед тем как перейти к основным выводам по этому разделу, заметим, что проблемы управления влияют, как уже указывалось, на величину эксплуатационных затрат не только напрямую, но и косвенно. Речь идет о недостаточном учете интересов и потребностей рядового работника, блокировании его инициативы (которая во многом, если увязана с материальной заинтересованностью, и предполагает предложения по оптимизации производства и экономии средств предприятия); проблема эффективности системы управления – это проблема скорости выполнения распоряжений и «силы трения» при их выполнении, несвоевременное выполнение поручения или приказа – одна из первых причин простоев, задержек и потери оптимального режима производственного цикла. С другой стороны, расширение участи рядовых работников в управлении делами коллектива не преследует только узкоэгоистические цели самих работников. Работник, со своим уникальным опытом на своем рабочем месте, намного лучше понимает рабочую обстановку и видит больше возможностей для экономии. Специалисты доказали, что даже прошедший все ступени производственной иерархии управленец чаще всего подвержен «эффекту забывания» и уже мыслит и действует с совершенно других позиций, исходя из проецированного опыта. Все эти обстоятельства позволяют, как уже было отмечено, говорить о том, что проблемы управления и сокращения эксплуатационных затрат тесно взаимосвязаны.

1. Отношение руководства к проявлению инициативы подчиненных, по мнению основных профессиональных групп, в целом ухудшилось: об этом заявляют в большей степени бригадиры, слесаря, мастера и машинисты. Противоположная же оценка характерна для управленцев среднего уровня (АУР, специалисты).

2. Руководство низшего звена зачастую в вопросах управления выступает «единым фронтом» с другими подчиненными (например, в оценке отношения руководства к проявлению инициативы). В большей степени эту тенденцию выражают бригадиры, в меньшей степени мастера. Это означает, что низшее звено управления обладает наибольшим потенциалом, по сравнению со средним звеном (если иметь ввиду управленческий аспект) для увеличения экономии средств предприятия, является более эффективным инструментом в реализации этой задачи.

3. Из полученных результатов можно сделать вывод, что практически все профессиональные группы считают систему управления своим предприятием эффективной, но в тоже время признают за ней потенциал для еще большей эффективности. Это означает, что резерв для повышения эффективности системы управления существует, а значит, есть он и для сокращения величины эксплуатационных затрат.

4. Полученные данные показывают, что подавляющее число подчиненных работников высказывает мнение о необходимости расширить свое участие в управлении делами коллектива (монтеры пути, и слесаря, машинисты с проводниками, а также другие). Напротив, при обозначении в группе управленцев и в группе управляемых меры центральной тенденции (среднего арифметического) особенно явно видна диаметрально противоположная позиция управленцев по этому вопросу. Как уже отмечалось, основные причины в отсутствии возможности экономить лучше работать работники видят в организации труда и просчетах в управлении производством. Именно это обстоятельство диктует необходимость рассмотрения вопроса о расширении участия рядовых работников в управлении производственным процессом.

5. Анализ социальных ожиданий подчиненных и управленцев показал, что подчиненные, прежде всего не приемлют авторитарность руководителей, отсутствие коллегиальности в процессе принятия решений, отсутствие реальной заботы о людях. С другой стороны, в своих ожиданиях подчиненные ориентируются на большее, чем имеется на самом деле, востребование собственной инициативы, честность и порядочность управленцев, наличие у них профессиональных качеств. Руководители же, без особых различий по звеньям, упрекают своих работников больше всего в неисполнительности, плохом знании дела, нечестности и непорядочности, и что самое поразительное — почти треть из них видят инициативность не достоинством, а тем же недостатком подчиненного. Их идеал - исполнительный, с опытом работы подчиненный, который, прежде всего, был честен и достаточно образован. Обозначенный разрыв в социальных ожиданиях позволил сделать вывод о том, что инициативность как залог успешного управления, как ключевой механизм повышения эффективности труда и, главное, сокращения эксплуатационных затрат остается невостребованной представителями как среднего, так и низшего звеньев управления.

Это подтверждают как ожидания подчиненных, так и ожидания управленцев.

6. Результаты позволяют судить о том, представители каких профессиональных групп с позиции коллективов предприятия меньше других соответствуют должности. Таким оказалось среднее звено управления, поскольку именно в его адрес более всего направлены мнения о несоответствии должности, а также бухгалтерия. Этот вывод подкрепляется тем, что сами АУР в двух случаях высказали точно такое же мнение. Эта информация, возможно, может послужить поводом для оптимизации должностной структуры в указанных категориях работников, что также может сократить расходы предприятия.

1.6. Влияние социально-психологического климата коллектива на величину эксплуатационных затрат 1.6.1. Объективные факторы возникновения конфликтов и меры по их нейтрализации Одной из важнейших социальных проблем, оказывающих значительное влияние на процесс производства и его эффективность, является социально - психологический климат в коллективе. Самочувствие работника далеко не в последнюю очередь зависит от его места в системе межличностных отношений трудового коллектива. Особое значение в этом контексте имеют конфликты в производственном коллективе.

Избежать конфликтов невозможно, они являются постоянным спутником нашей повседневной деятельности. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может привести к непредсказуемым, разрушительным результатам; способен значительно снижать и экономические показатели предприятия, увеличить эксплуатационные затраты.

Конфликтные ситуации могут быть скрытыми (латентными) и явными, но характер влияния на процесс производства от этого не меняется.

Конфликт в науке понимается как процесс развития и разрушения противоречивых целей, отношений и действий людей. Он определяется объективными и субъективными причинами. Объективность возникновения конфликтных ситуаций связана с тем, что трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Причем, влияние окружающей среды во многом зависит от характера самого производственного процесса - от наличия устоявшихся непосредственных трудовых связей и трудового взаимодействия работников, что обуславливает субъективный характер конфликтов.

Отслеживание ситуации первоначально предполагает необходимость выяснения общей картины социально-психологического климата на предприятиях. В таблице 1.27 представлены результаты корреляционной обработки вопросов:

1) «Кем вы работаете» и 2) «Часто ли в коллективе случаются конфликты» Таблица 1.Уровень конфликтности коллектива в ответах опрошенных Частота конфликтов Профессиональные Затр. отвегруппы Часто Иногда Редко Другое тить АУР среднего звена 4,3 36,2 51,1 2Д 6,Бригадиры 4,6 2,6 57,3 10,6 Мастера 2,3 51,2 44,2 0 2,Монтеры пути 4,9 32,8 50,8 0 9,Слесаря 4,6 27,7 5 46,2 4,6 16,Машинисты 8,2 22,4 49 2 18,Проводники 3,5 49,1 38,6 3,5 5,Специалисты 9,5 23,8 57,1 0 9,Другие 1,9 37 40,7 3,7 14,В среднем 4,2 34,1 46 4,4 10,Таким образом, наиболее подвержены конфликтным всплескам мастера участков (53,5% ответивших отметили наличие конфликтов с той или иной регулярностью в коллективе); проводники (52,6%); управленцы среднего звена (40,5%). Интересная ситуация сложилась среди машинистов и специалистов разного уровня и профиля. Именно эти категории работников чаще всего выбирали вариант ответа «Конфликты случаются часто» (8,2% и 9,5% соответственно). Сказанное заслуживает пристального внимания, тем более что и машинисты, и специалисты несут значительную ответственность за производственный процесс и следовательно, от удовлетворения, психологическое состояние этих работников должно зависеть от состояния организации в целом.

Довольно интересной представляется и картина, сложившаяся в отношении морально-психологического климата в коллективах предприятий отделения, количественное выражение которой представлено на рис. 1.15:

Частота конфликта на предприятии Часто Иногда 30 Редко Другое 20 Затр. ответить Ваг.депо Ваг.депо Лок.депо Лок.депо Уфа Дема Уфа (цех) Дема Дист.пут и предприятие Рис.1.Нельзя сказать, что среди предприятий Башкирского отделения Куйбышевской железной дороги какое-то особенно «выделяется» своей конфликтностью. Примерно в равной мере конфликты происходят везде. Но в локомотивном депо Демы и в вагонном депо Демы сложилась такая же ситуация, как и рассмотренная ранее с машинистами и АУР среднего звена: здесь самое большое количество выбравших вариант «часто происходят конфликты» (6,6% и 5,4% соответственно). Хотя количество выбравших вариант ответа «часто» невелико, однако здесь оно в 2 раза больше, чем на остальных предприятиях, где проводилось исследование.

Рассмотрев общую ситуацию, можно перейти к анализу проблемы влияния морально-психологического климата на эксплуатационные издержки. При этом мы выделяем объективные и субъективные факторы: - к объективным факторам (независящим от работы предприятия) мы отнесли: систему управления предприятием, участком, бригадой; условия труда работников; режим труда, уровень заработной платы, субъективным причинам, дисциплину труда (в том числе и опоздания на работу); добросовестность отношения к труду; качество выполняемой работы (зависит от квалификации, мотивации отношения к труду и т.п.).

Система управления и ее влияние на морально-психологический климат на предприятии В основном, оценить систему управления можно, измерив отношение к тем, кто осуществляет управление. С другой стороны, нам необходимо оценить, как система управления влияет на морально-психологический кли% мат в коллективах, а в конечном итоге - и на эксплуатационные затраты и издержки. Этой логики будем придерживаться при проведении анализа объективных факторов, влияющих на морально-психологический климат в коллективах Башкирского отделения.

Показательно, что при ответе на вопрос о том, какие условия необходимо изменить, чтобы повысить эффективность отдачи от работы, только 2,5% ответивших предложили заменить руководителей среднего и высшего звена (мастеров, бригадиров), а 7,3% отметили, что необходимо поменять руководителей на более высоком уровне. Складывается довольно парадоксальная ситуация. С одной стороны, проявлять недовольство непосредственным руководителем традиционно принято, негативно отзываться о руководстве - модно.

Но, с другой стороны, цифры показывают, что недовольство управлением предприятия выше, чем недовольство непосредственными руководителями. И эта разница довольно значительна. То есть, работники больше связывают эффективность своей работы и ее повышение с высшим руководством, считая, по видимому, что непосредственные руководителей не в состоянии изменить существо проблемы.

Эти предположения строятся на основе анализа латентной (скрытой) переменной - «причины эффективного труда». Более детальное изучение проблемы возможно при исследовании внутренней структуры каждого конкретного подразделения.

На этапе нашего исследования эта проблема может быть обозначена как «имеющая место», тем более, что 15,6% работников отметили «недостаточно грамотное управление производством» в числе причин, мешающих работать лучше. Поэтому напрашивается вывод о необходимости уделять больше внимания:

1) подбору, обучению, переобучению, повышению квалификации мастеров и бригадиров;

2) перераспределение меры ответственности за каждый участок работы с учетом статуса каждого работника и его роли в сокращении эксплуатационных затрат.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.