WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 59 |

Утром в день нашей годовщины забастовщики окружили наше центральное здание в Синагаре. Улицы были заблокированы забастовщиками из нашего профсоюза и другими людьми, которых привели, чтобы увеличить численность толпы. Некоторые несли плакаты, осуждающие не только «Сони», но и Икэду. В то же самое время некоторые из наших инженеров решили организовать свой профсоюз, и многие из них вышли с собственными транспарантами в нашу поддержку, сотни верных «Сони» рабочих тоже вышли на улицу, вслед за забастовщиками и инженерами. Я показался в окне в визитке, готовый к участию в торжествах. Мы вывесили транспаранты, сообщавшие о нашей годовщине. Но Икэда и другие гости не пришли на юбилей к зданию «Сони», и забастовщики некоторые думали, что им удалось заставить нас отменить праздник. Но очень скоро они поняли, что ошиблись.

Накануне поздно вечером многие из нас, администраторов, которые находились в центральном здании день и ночь во время переговоров, обзвонили всех триста приглашенных гостей и сообщили им о переносе мероприятия в отель «Принс», находившийся примерно в миле от нас. Премьер-министр беспрепятственно прибыл на наш праздник, и прием прошел с большим успехом. От имени «Сони» выступал Ибука.

Когда забастовщики осознали, что их перехитрили, они поняли, что потерпели поражение.

Я выскользнул через черный ход, и мне удалось попасть на прием в отель до его окончания. Когда я вошел в зал, меня встретили бурными аплодисментами, и премьерминистр заявил, что позиции «Сони» в борьбе с экстремистами заслуживают высокой оценки. Профсоюз отказался от забастовки, и был создан второй профсоюз. Сегодня в материнской компании «Сони» существуют два профсоюза, включая первый, с которым порой очень трудно иметь дело. Разумеется, у нас имеется много рабочих — нечленов профсоюза. Фактически большинство наших рабочих не входят ни в один профсоюз, но мы поддерживаем очень хорошие отношения со всеми -нашими рабочими.

Нам удается поддерживать хорошие отношения с нашими рабочими потому, что они знают, как мы к ним относимся. В Японии, если предприниматель создал компанию, используя рабочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей. Менеджерам следует позаботиться о том, чтобы инвестор получил хорошую прибыль, но они должны также помнить о своих рабочих, или коллегах, которые должны помогать ему поддерживать жизнь компании, и вознаграждать их работу. Инвестор и рабочий находятся в одинаковом положении, но порой рабочий имеет большее значение, потому что он будет работать долго, в то время как инвестор часто, не задумываясь, вступает в компанию или выходит из нее, желая получать прибыль. Задача рабочего состоит в том, чтобы в течение всей своей трудовой жизни изо дня в день способствовать благосостоянию компаний и своему собственному. Рабочий действительно необходим.

Компании занимают разные позиции в этом вопросе далее в Японии. Однако в основе должно существовать взаимное уважение и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей. Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах.

Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства «Сони», как к дорогим коллегам, и поэтому еще до того, как мы открыли в Англии наш завод, мы привезли в Токио менеджеров, в том числе инженеров, дали им возможность поработать с нами, и обучали их, относясь к ним как к членам нашей семьи. Все они носили одинаковые куртки и ели в нашем кафетерии, где нет разделения на классы. Таким образом, им давали понять, что к людям нельзя относиться дифференцированно. Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях. В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать.

Бывает, что работа или рабочая обстановка не устраивает человека. В Японии переход на другую работу становится все более обычным явлением. Но все же это еще происходит редко по сравнении с США. Я пришел к выводу, что, поскольку наша система не дает такой мобильности, которой пользуется американский рабочий, где легко перейти с работы на работу, мы должны что-то сделать в нашей компании, чтобы преодолеть такую ситуацию. Мы хотим, чтобы наша компания оставалась эффективно работающей, а ее работники были счастливы. Мы также хотим, чтобы они продолжали у нас работать и чтобы их работа была продуктивной.

Всех наших инженеров мы вначале направляем на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго для того, чтобы понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают. Некоторые из иностранных инженеров не любят этой работы, но японские инженеры, по-видимому, рады возможности получить опыт непосредственно на практике. В США мастер может оставаться мастером всю свою жизнь, и в этом нет ничего плохого, если это удовлетворяет его и компанию. Мне кажется, однако, что лучше переводить людей на другую работу, а не оставлять их чересчур долго на одном рабочем месте, где они могут отупеть.

Чтобы укреплять наши рабочие отношения как коллег и поддерживать контакты, я обычно почти каждый вечер обедаю с молодыми управленцами нижнего звена и допоздна беседую с ними. Однажды вечером я заметил, что одного из этих молодых людей что-то беспокоит. Он был невесел, расстроен, и я сумел побудить его сказать, в чем дело. После нескольких рюмок у него развязался язык. «До того, как я пришел в эту компанию,— серьезно говорил он,— я думал, что это совершенно замечательная компания. Я хотел работать только здесь. Но я работаю на начальника нашего отдела, и в моей маленькой должности, я работаю на этого человека, а не на «Сони». Он представляет компанию. Но он глуп, а все, что я делаю или предлагаю, должно проходить через него. Я крайне разочарован тем, что этот глупый начальник отдела для человека в моем положении олицетворяет "Сони"».

Я счел эту мысль правильной. Я подумал, что в нашей компании, возможно, есть много работников, испытывающих такие же проблемы, и мы должны знать, что их волнует. Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню.

Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти. У нас были случаи, когда мы обнаруживали непригодность того или иного управляющего, потому что многие из тех, кто работал под его началом, просили перевести их на другую работу. Мы принимали решения о переводе таких руководителей на такую должность, где у них было меньше подчиненных, и это обычно позволяло решать проблему. Мы многое узнаем, выслушивая наших работников, потому что в конечном счете мудрость не является исключительной прерогативой администрации.

Другой важный аспект системы мобильности внутри компании заключается в следующем.

Иногда человек, которого мы наняли на работу как сторожа или на какую-либо другую работу, не требующую квалификации, прочитав объявление о вакансии, просит дать ему должность составителя рекламных объявлений или какую-либо иную работу такого же характера. И после проверки мы обнаруживаем, что он подходит для такой работы и делает большие успехи на новом месте. Мы часто публикуем объявления о вакансиях машинистки, шофера или сторожа, и люди подают заявления с просьбой о приеме, не думая о своих подлинных способностях, потому что им просто нужна работа. Вначале новичков распределяет на работу отдел кадров. Правда, отдел кадров или управляющие не всеведущи, и менеджеры не всегда способны поставить нужного человека на нужное место. Скорее, работник сам должен стремиться найти подходящую работу, вот почему я сказал одному молодому рабочему, который пожаловался на своего начальника: «Если вы недовольны вашей работой, у вас есть право искать более подходящую работу. Почему вы этого не делаете» Если человек выбирает работу по душе, это даёт ему определенный стимул, так как он получил работу, которую хотел, и, по всей вероятности, будет очень стараться на новом месте. Во всяком случае, таков наш опыт. У нас много рабочих мест и много работников, так почему бы нам не найти на каждое рабочее место человека, который действительно хочет на нем работать.

Это, к сожалению, не характерно для японских компаний. Но я давно решил, что мне нужна другая система, система, в которой путь к изменениям и улучшениям всегда будет открыт. Все, что может преградить этот путь, я считаю ошибкой, вот почему я установил такой порядок, что как только мы приняли человека на работу, мы должны забыть о его школьных отметках и не вспоминать о них, оценивая его работу или принимая решение о его продвижении. Книга, которую я написал на эту тему, вызвала широкие отклики. В Японии было продано двести пятьдесят тысяч экземпляров — показатель отношения общественности к системе, которая существует в большинстве других компаний даже сегодня. В течение какого-то времени после выхода книги у нас были трудности с наймом выпускников престижных университетов, потому что они полагали, что у нас предвзятое отношение к ним. Но мы сумели объяснить, что это не так, что мы ищем способных людей, а не просто окончивших престижные учебные заведения. Теперь мы берем людей изо всех высших учебных заведений, в том числе и из престижных.

Когда наша компания еще только становилась на ноги, мы были новичками в вопросах управления, поэтому нам не оставалось ничего другого, как делать все по-своему. На первых порах мы были достаточно маленькой компанией, так что мы могли обсуждать любую проблему все вместе и апробировать новые подходы до тех пор, пока не получали удовлетворения или проблема не оказывалась решенной. Я убежден, что одна из причин быстрого роста нашей компании в тот период заключалась в том, что у нас была создана атмосфера свободы дискуссий. Мы никогда не пытались избавиться от нее.

Ибука — это человек, обладающий важными качествами руководителя. Он умеет привлекать людей, и они всегда готовы с ним работать. По существу, история нашей компании — это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты. Он никогда не верил в возможность единоличного руководства. Дело было не только в гениальности и оригинальности Ибуки в технических областях или в его умении заглядывать в будущее и точно предсказывать его нам, что так сильно всех поражало, но также в его способности брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать ее в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать свое мнение.

Когда большинство японских компаний говорит о сотрудничестве или единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компании мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании любят употреблять слово «сотрудничество» и «согласие», потому что им не по душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, а иногда и когда не спрашивают, я утверждаю, что управляющий, который слишком много говорит о сотрудничестве,— это человек, который тем самым заявляет, что он не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают.

Мне пришлось долго и громко доказывать эту точку зрения даже в своей компании.

Несколько лет назад, когда я был заместителем президента компании, а Митидзи Тадзима — председателем правления, между нами произошло столкновение, которое иллюстрирует, что я хочу сказать. Тадзима был прекрасным человеком, настоящим джентльменом старой школы, который занимал прежде пост генерального директора Управления по делам императорского Двора, занимающегося делами монаршей семьи. Я высказал свое мнение, что его рассердило. Но я настаивал на своем, хотя видел, что Тадзима был против. С тех пор прошло так много лет, что я уже не могу вспомнить, в чем было дело. Но я не отступил, и стало ясно, что его возмущение растет, наконец, он не мог уже больше терпеть и заявил:

«Морита, у нас с вами разные взгляды. Я не хочу оставаться в такой компании, как ваша, поскольку у вас другие идеи, чем у меня, у нас возникнут конфликты».

Я ответил ему очень смело, потому что был тогда уверен в своей правоте так же, как и сейчас. Я сказал:

«Сэр, если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку.

Пожалуйста, обдумайте мое мнение без досады на меня. Если вы собираетесь уйти в отставку, потому что у меня другое мнение, вы демонстрируете свою нелояльность по отношению к нашей компании».

Это был новый образ мышления для японской компании, и Тадзима в первые мгновения был ошеломлен. Но он, разумеется, остался. Впрочем, мой довод не был действительно новым для нашей компании В самом начале у нас, как я уже говорил, не было гимна компании (никто не мог бы вообразить задумчивого, погруженного в свои мысли Ибуку поющим). И все же мы написали манифест под названием «Дух "Сони"», заявление, в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что "Сони" — это пионер и никогда не будет следовать за другими. «Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру»,— говорили мы, утверждая далее, что, выполняя это, компания «всегда будет стремиться к неизведанному».

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 59 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.