WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 ||

они были истинными предпринимателями, которые, как только для этого представилась возможность, без колебаний пожертвовали своей карьерой. Истинная суть этой истории в том, что огромная корпорация, управленческая организация которой больше, чем некоторые правительства. сумела дать толчок к развитию и обеспечила питательную среду для таких предпринимателей. И дело не в объеме торговли и доходах корпорации, не в размерах и не в особенностях ее бизнеса, а в поддержке творческого духа людей, которые на нее работают, в заботе о них.

Короли критики Руководство компании должно принимать на себя положенную ему долю внутренней критики, иначе оно рискует поддаться своим слабостям, обрасти лишним жиром и погрязнуть в сентиментальном благодушии. Как и большинству из нас, мне нравится поступать по-своему, но я терпеть не могу работать в окружении подпевал, которые создают атмосферу, способную расслабить и усыпить. Мне нравятся люди, смело высказывающие то, что у них на уме. Конечно, есть критики и есть критиканы, но даже худшие из последних зачастую более полезны, чем лучшие из подпевал. Самое плохое впечатление у меня вызывает нигилист и циник, который постоянно брюзжит, на все возражает, ко всему цепляется, но не предлагает ничего, что могло бы предотвратить его мрачные прогнозы. Такой парень - не просто назойлив; он убивает на корню любой ответ на свое брюзжание. Люди от него отворачиваются, не хотят его слушать, самое большее - пожимают плечами. Другой тип критика - лояльный инакомыслящий. Он прекрасно видит возникающие трудности, легко находит слабые места программы или плана, но не желает раскачивать лодку и потому возникающие у него идеи оставляет при себе. Есть, наконец, и такой тип критика, в котором нуждается любая организация: король критики. Он не только высказывает хорошо продуманное возражение, но и предлагает свои соображения о том, как решить проблему.

Я всегда поощрял своих подчиненных задавать вопросы, исследовать проблему, высказывать сомнения - критиковать. "Когда вы делаете это,- говорил я,- старайтесь не терять логику и спокойствие, сохраняйте самообладание. Не бойтесь настаивать на своем, но добивайтесь того, чтобы ваша критика была конструктивной, не придирчивой, не циничной. Не превращайте мелкие вопросы во что-то главное. Позаботьтесь о том, чтобы без обиняков излагать факты и отстаивать то, в чем вы уверены. А главное - старайтесь думать о решении".

Чем большую ответственность вы несете, тем важнее для вас научить своих подчиненных мыслить так, словно они находятся на вашем месте. Вы хотите, чтобы они относились к компании как к своей собственности. Ни в коем случае не запрещайте им критиковать то, что вы делаете. Не вынуждайте их ходить в соседний бар и там за выпивкой сетовать на то, как плохо идут дела.

Каждой компании нужны свои короли критики. Как и корпоративные предприниматели, эти люди готовы рисковать. Они решительно подставляют свои шеи и бросают вызов существующему положению дел. Если они уверены в своей правоте, они будут делать это снова и снова. Они пишут письма высшему начальству и наполняют ящики для предложений. Эти люди уверены, что имеют право на идеи, и хотят претворить их в жизнь. Их совершенно не заботит, с кем они говорят, - с одним из своих сослуживцев или с исполнительным директором. Они не боятся выступать на совещании и опровергать докладчика; но, поступая так, они всегда предлагают конструктивное решение. Это и есть те "гадкие утята" бизнеса, о которых говорил Том Уотсон-младший. Их настойчивость и выдержка помогают компании оставаться всегда юной и легкой на подъем. В книге "В поисках совершенства" им отводится роль важнейших рычагов инноваций. К счастью для IBM, у нас всегда есть "гадкие утята", которые отказываются лететь в общей стае.

Знай, когда отпускать поводья Мне приходилось слышать от людей: "Хороший менеджер позволяет подчиненным ошибаться". Подобный образ мышления предполагает, что, как только вы возлагаете на подчиненного ответственность, вам следует уйти с его дороги - даже если вы знаете, что он не попал в колею! Я с этим не согласен. Не в моих правилах рассуждать так: "Я знаю, что этот парень городит чушь, но надо дать ему возможность самому ткнуться носом в грязь". А где же здравый смысл В зависимости от масштаба порученного дела его неудача может обернуться для компании немалыми расходами. Но и лишать его ответственности тоже не стоит, лучше всего взять на себя роль наставника. Направьте его, помогите внести необходимые коррективы, которые позволят ему выбраться на колею, и после этого уйдите с дороги. Не забывайте, что вы доверили ему дело, поскольку обнаружили в нем предпринимательскую жилку. Не хотите же вы лишить его этой жилки! Ваш успех с такими людьми будет, в частности, зависеть от того, насколько можно отпускать поводья и когда их натянуть; от того, знаете ли вы. как воспитывать творческое начало и избегать возможных неудач. Идти на риск - это, насколько я понимаю, рисковать расчетливо, а не наобум. Можно, конечно, придумать множество страховок в любом из тех начинаний, о которых я говорил выше, но самое важное - правильно подобрать того, кто готов к риску,- человека с идеей или мечтой, готового пожертвовать ради ее воплощения своей карьерой.

К тому времени, когда айбиэмовец попадает в число исполнительных руководителей, он не просто разделяет общее бремя обстоятельств. Он оказывается на посту, где рисковать необходимо, и обладает решимостью и способностью действовать по своему усмотрению. В компаниях, где развитию личности предпринимателя не уделяют должного внимания, руководству нижнего и среднего уровня не позволяется принимать трудные решения. Они чувствуют себя в безопасности, когда решения принимаются сообща; удобнее всего, если имеются бюрократические комитеты. В компаниях такого типа индивид, добравшийся до руководящей должности, обладает очень небольшим опытом принятия рискованных решений, а зачастую вообще лишен такого опыта. Из него не выйдет ни новатора, ни лидера.

За свою тридцатичетырехлетнюю карьеру в IBM мне пришлось принять немало трудных решений типа "пощупал и вперед". По крайней мере пять из них были связаны с колоссальными суммами. Окажись мое решение неверным, оно имело бы для корпорации разрушительные последствия. Ни одно из решений не принималось по причине ее "затруднительного" положения и не было реакцией на какие-то неожиданные обстоятельства. Они были задействованы и реализованы в лучшие для IBM времена, ибо дух предпринимательства неугасим - всегда есть люди. которые жаждут новаторства и изменений, даже когда есть все основания расслабиться и порадоваться тому, что дела идут прекрасно. Об этих пяти решениях я уже говорил, но напомню о них снова, поскольку здесь это уместно:

1. Переход IBM с перфокарт на программируемую память.

2. Разработка и выход на рынок "Системы-360" (ставка IBM составляла миллиардов долларов).

3. "Раскомплектование" - разбиение цен на продукцию по составляющим ее компонентам.

4. Объединение трех маркетинговых подразделений и создание двух, ориентированных на разные группы заказчиков, отличающихся номенклатурой поставляемых изделий и подходом к торговым операциям.

5. Включение в маркетинговую программу альтернативных систем распределения продукции.

Все эти решения оказались удачными, но в период рассмотрения новых концепций и их реализации каждое было сопряжено с огромным риском. Поскольку эти дела начинались еще тогда, когда IBM было проще играть держа карты ближе к орденам, сидеть прочно и ничего не предпринимать,- они являются примерами поистине ценных проявлений корпоративного предпринимательства. И это, конечно же, не последние смелые и творческие дела IBM. Можете в этом не сомневаться.

Мысли вслух вместо заключения.

Во введении я утверждал, что любая компания любого размера может превзойти IBM. Дело в том. что путь IBM не требует ни чрезмерных затрат, ни чего-то исключительного. Он определяется, в первую очередь людьми, их поведением и их ценностью.

Корпорация росла с поразительной скоростью, ибо ее ненасытный аппетит удовлетворялся наилучшим образом. Это и есть ее секретное оружие. Конечно, IBM делает полезную продукцию, но поиск совершенства привлекает и культивирует людей, способных на большие свершения: их честолюбие совместимо с аппетитом IBM. Постоянный приток новых талантов гарантирует компании юность, энергию и легкость на подъем. Возраст, впрочем, здесь не главное, поскольку многие работники IBM связывают с ней всю свою профессиональную карьеру и покидают компанию, только уходя на пенсию. Кроме того, люди IBM молоды в любом возрасте, работают с подъемом и всегда готовы на рискованные предприятия.

Надеюсь, что ежегодный обзор журнала "Форчун" за последние три года точно отражает взгляд деловых кругов на IBM. Если IBM действительно самая уважаемая компания Америки, то это хороший знак. Подобно тому. как нашим детям необходимы для подражания герои, нуждаемся в них и мы, включая тех, кто стоит у руля корпоративной Америки. Насколько мне дано судить, IBM воплощает в себе неотъемлемые черты американского героя: честность, ум, отвагу, силу, благоразумие и учтивость. Хотя корпорация работает в сложнейшем мире коммуникаций, осуществляемых со скоростью света. она старается говорить мягким, спокойным и дружелюбным голосом, избегая неистовств, угроз и тарабарщины.

Я пожелал бы всем компаниям обсуждать со своими сотрудниками такие вопросы, как манеры поведения и нравственность, о чем не перестают твердить в IBM.

Корпорация не поленилась распространить среди 400 тысяч своих работников такое заявление:

"Вы ответственны за свои действия, и с этой ответственностью не всегда просто справиться. Когда в следующий раз перед вами возникнет нравственная дилемма, испытайте себя. Задайте себе вопрос: если бы испытующие взгляды ваших коллег, друзей, родственников сосредоточились на вашем решении, продолжали бы вы чувствовать себя безмятежно Если вы думаете, что продолжали бы, значит, это скорее всего правильное решение".

Три главные заповеди, которыми IBM руководствуется в своих действиях, может принять на вооружение каждый, кто достаточно умен, чтобы на них положиться:

Уважай достоинство и права личности. Предоставляй клиенту лучшее обслуживание. Приступай к решению любой задачи, имея в виду сделать это наилучшим образом. Вот и все, - просто и без лишних сложностей. Для того чтобы понять эти три утверждения, не нужно иметь степень магистра экономики управления или доктора философии; чтобы следовать им, не обязательно находиться в числе крупнейших 500 компаний из списка журнала "Форчун".

Всем нам, в том числе и IBM, будет легче жить, если эти заповеди станут эталоном поведения для всего бизнеса США. И чем скорее, тем лучше.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.