WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 18 |

Продавец не должен делать ничего такого, что вынуждает покупателя заниматься самообслуживанием; ничего ради сиюминутного успеха; ничего, что могло бы причинить вред долгосрочному сотрудничеству. Это очень приятный способ ведения бизнеса. Роли обеих сторон в таких взаимоотношениях очень далеки от образов соперников, которые подталкивают друг друга к "наилучшей сделке".

"Партнерством" высшего порядка является для IBM работа в национальном масштабе. "Дженерал Моторс" - один из таких примеров. В "Дженерал Моторс" постоянно трудится целая бригада айбиэмовцев во главе с ответственным за счета клиента. IBM имеет своих представителей в штаб-квартире и во многих отделах "Дженерал Моторс".

Иногда клиенты путают сотрудников IBM со своими. Настоящей музыкой прозвучали для меня слова одного из них: "Я позабыл, кого надо включать в мою ведомость на оплату, а кого - в вашу".

Работая в таком тесном сотрудничестве, вы наверняка достигнете высочайшего уровня удовлетворения своего клиента-партнера.

Многие торговые работники подрывают саму возможность партнерства, выбирая путь наименьшего сопротивления. "Дайте им то, что они хотят, а если они ошиблись, пусть выкручиваются сами",- позиция общепринятая. Другое дело, если вы верите в партнерство продавца и покупателя. Я не раз попадал в ситуацию, когда покупатель просил компьютерную систему подешевле и менее мощную, чем ему на самом деле была необходима. Я не позволял себе продать ему то, что он хотел, и ничуть не жалел, что упускаю возможность нажиться за его счет. Несмотря на то что свою домашнюю работу я выполнил. Несмотря на то что провел несколько дней на его предприятиях, изучал работу, беседовал с инженерами, мастерами и рабочими.

Совершенно так же я относился к ситуации, когда клиент хотел приобрести оборудования больше, чем ему было необходимо. Пытаясь увеличить или уменьшить объем его заказа, я был убежден в своей правоте. Все упирается в честность. Бывают случаи, когда приходится стоять на своем, даже теряя заказ.

Конечно, такое упорство не всегда уместно. Если клиент покупает десять пишущих машинок, а я уверен. что ему нужно двенадцать, это не заставит меня отказаться от заказа. Никакого вреда это упрямство ему не причинит, а когда он все-таки поймет, что я был прав, он купит еще две машинки. Но я всегда настаивал на своем, если продавал сложную компьютерную систему, которая могла потребовать модификации оборудования и специально разработанной для клиента программы.

Ошибка могла обойтись ему слишком дорого и потребовала бы крупных затрат в будущем из-за того, что их было недостаточно в настоящем.

Настаивать на своем - не самый легкий способ получить начальный заказ, зато в долгосрочной перспективе он вполне оправдан.

В нашем бизнесе клиенты вырастают из размеров своей компьютерной системы порой быстрее, чем мы этого ожидали. Прогнозирование будущих потребностей вряд ли является точной наукой, и потому в IBM стараются протоколировать все предположения, на основании которых была приобретена конкретная система. Эти протоколы полезно иметь на тот случай, если через год-другой после заключения сделки клиента одолеют душевные муки и он воскликнет: "Как это могло случиться Я не справляюсь с возросшим объемом информации. Где была допущена ошибка" Конечно, предположения нашей корпорации так или иначе связаны с прогнозами самого заказчика. Подняв архивные записи, IBM может показать, что для того времени принятое решение было правильным. Цель - не в желании спрятаться за цифрами, а в стремлении помочь клиенту понять, что IBM считает себя перед ним ответственной.

Качество взаимоотношений компании с клиентами в значительной мере определяется ее моральными принципами и компетенцией. Принято считать, что нравственность невозможно узаконить, но когда дело касается взаимоотношений IBM с людьми, корпорация пытается это сделать. И ожидает, что ее работники станут экспертами во всех сферах рынка, где есть спрос на их услуги. Таким образом IBM обретает уверенность в том, что сумеет откликнуться на все вопросы и проблемы клиента убедительно, умно и беспристрастно.

Хотя торговые работники корпорации отлично обучены в своей области деятельности, IBM по-прежнему обращается за помощью к специалистам извне, например, к консалтинговым фирмам и к университетам. Это происходит в соответствии с заранее принятым графиком или в связи с определенной проблемой.

Так, IBM ежегодно приглашает для изучения какой-либо специальной проблемы группу магистров экономики управления из Гарвардского университета. Главная задача здесь -достичь определенного равновесия в интерпретации потребностей клиентов IBM. IBM приглашает в качестве консультантов профессоров, имеющих знания и опыт в разных областях бизнеса и промышленности. Удивительно, что многие компании (особенно небольшие фирмы) совершенно не используют этот богатейший источник знаний.

Чтобы лучше понимать своих покупателей, крупные изготовители и поставщики потребительских товаров проводят колоссальную работу по сбору данных.

Исследователи рынка на основе многочисленных опросов и тщательного изучения информации, выяснили, что средний американец кладет в стакан с безалкогольным напитком 3,2 кубика льда; 256 раз в году сморкается; выписывает 24 чека в месяц;

съедает 95 сосисок в тесте, 283 яйца, 5 фунтов йогурта, 9 фунтов разных круп и фунта арахисового масла в год. Потрясающе! Им известно даже то, что 47% американцев сначала смачивают зубную щетку водой, а потом выдавливают на нее пасту, а 15% сначала выдавливают пасту, а потом смачивают ее водой. Я никогда в жизни не интересовался подобными мелочами, но материал, что ни говори, замечательный.

Компании, субсидирующие такого рода опросы, работают в сложнейших условиях конкуренции. Они должны досконально знать своих покупателей и уметь точно предвидеть их проблемы, заботы и опасения и правильно на них реагировать.

Большинство видов бизнеса, однако, может обойтись без категории среднего покупателя и не иметь дела с усредненными мнениями, а вместо этого непосредственно связываться с покупателями и выявлять их нужды и заботы. После чего удовлетворять их осмысленно, обходительно и честно - если, конечно, они понимают, насколько важно сохранить покупателя. Впрочем, для этого не надо быть гением.

8. Обслуживание, обслуживание... и еще раз обслуживание.

Все его хотят, но мало кто хочет его предоставить.

Обслуживание - гигантский источник доходов IBM. Если бы годовой доход, который приносит обслуживание IBM только на территории Соединенных Штатов, принадлежал отдельной компании, то она вошла бы в число первых 100 крупнейших компаний в списке журнала "Форчун" за 1985 год.

IBM принадлежит новаторская идея неразделимости торговли и обслуживания как составных частей маркетинговой функции бизнеса. И хотя "Словарь Роже" не считает эти два слова синонимами, для IBM они именно таковы. Семьдесят с лишним лет назад, когда Том Уотсон-старший провозгласил обслуживание основой рынка, торговля почти непременно воспринималась как борьба умов: покупателя, у которого в кармане есть деньги, и продавца, который хочет переложить их в свой карман.

С тех пор торговля заметно изменилась. Состязание покупателя с продавцом стало более утонченным, более цивилизованным. Современные торговые работники изучают искусство убеждения и переговоров. И все-таки их усилия слишком часто сосредоточиваются не на качестве и обслуживании, а на словесной трескотне и забрасывании крючков с наживкой.

Психологам платят большие деньги за подбор ключей к болевым точкам потенциальных покупателей, после чего специалисты по рекламе и средствам массовой информации нацеливают в эти болевые точки свои сообщения, в которых продукция выглядит неодолимо притягательной.

В наши дни ряд продуктов расхваливают таким образом, что вопрос об их качестве намеренно избегается. Да, с 1914 года, когда Уотсон-старший начал проводить в жизнь свою идею о превращении торговли в искусство, торговля изменилась. Мне, однако, кажется, что эти изменения были несущественными и затронули в основном стиль, масштабы и технологию торговли.

Я продавал сервис на протяжении всей моей профессиональной карьеры. Позиция IBM подкупала меня не гладкостью и блеском, а тем, что на меня работала ее система обслуживания. Благодаря этому я и стал первоклассным торговцем.

Почему большинство компаний не может понять того, что самый надежный вклад в создание прочной основы торговли - предоставление покупателю самого лучшего обслуживания Современный бизнес совершенно определенно нацелен на предоставление удобств.

Сегодня вам незачем далеко ходить, чтобы потратить свои деньги,- вы в состоянии купить все, что угодно, не выходя из дома, только наберите по телефону 1-800 и сообщите номер своей кредитной карточки.

Я, конечно, не против удобств. У IBM тоже есть свои "800-е номера". Но одних удобств еще недостаточно, тем более что этим понятием можно злоупотреблять.

Приобрести какое-нибудь изделие, не покидая уютного кресла, кажется удобным до тех пор, пока это изделие не прибудет к вам в виде тысячи деталей с приложением инструкции по сборке в вольном переводе с японского. Что произойдет, если одна из деталей потеряется, а номер 800 соединяет с автоответчиком, находящимся за тысячи миль от вас Когда бизнес переключил свое внимание на новые каналы распределения продукции, это, несомненно, сказалось на покупательских привычках и ожиданиях и стало "золотым дном" для многих разновидностей бизнеса. Компании, которые, подобно IBM, готовы предоставить своим клиентам самое лучшее обслуживание, тоже имеют немалый опыт в изыскании путей процветания плюс нацеленность на охрану основы своего бизнеса - процветающего покупателя.

Общепринятое отношение к обслуживанию выглядит забавным парадоксом. Все его хотят, но мало кто хочет его предоставить. Некоторые воспринимают обслуживание как унижение - атавизм времен подобострастных лакеев, однако я очень сомневаюсь, чтобы тысячи айбиэмовцев, работающих в сфере обслуживания, испытывали унижение от того, как они зарабатывают на жизнь. Подробнее об этом чуть позже, но что плохого можно сказать о бизнесе, который борется с экономическими трудностями, иностранной конкуренцией и бесконечным потоком новой продукции, завоевывающей симпатии покупателей Почему многие компании не понимают значение обслуживания По-моему, отчасти это объясняется их неспособностью оценить его количественно, особенно после совершения сделки. Они считают расходы на сервис безвозвратной потерей. Что касается меня, то вопрос о подсчете затрат на обслуживание меня совершенно не волнует; главное в долгосрочной перспективе - относиться к ним как к инвестициям в будущее.

Здесь я говорю об обслуживании после заключения сделки. В некоторых видах бизнеса после того, как покупатель получил товар и заплатил деньги, с ним никаких дел больше не имеют. Продавая покупателю одноединственное изделие, при минимальных шансах на повторную продажу, эти компании нацелены исключительно на торговлю. Но многие фирмы, которые фактически зависят от повторения деловых контактов, кажется, забывают о покупателе сразу же, как только изделие продано. По крайней мере, ведут они себя именно так.

IBM не забывает о своих старых клиентах и о своем обещании обслуживать их наилучшим образом. Таково кредо IBM, и оно подтверждается повседневной практикой каждого ее работника.

О сервисе IBM можно написать целую книгу. И это было бы не просто описание того, как компания достигла современного качества обслуживания,- речь шла бы о своевременных инвестициях в исследования, рабочую силу и денежный оборот. О том, что работа по совершенствованию обслуживания и инвестиции никогда не прекращаются. О том, какое это стоящее дело. Когда IBM говорит заказчику, что приобретаемая им продукция - лишь вершина айсберга, она имеет в виду обслуживание. Маркетинговый представитель может продать компьютер или прикладное оборудование, но, помимо них, он продает покупателю внимание и умение талантливого персонала компании: администраторов, технических специалистов, системных инженеров, представителей обслуживания и менеджеров.

Обеспечение обслуживания далеко выходит за рамки отгрузки той продукции, что была обещана при заключении сделки. Работники IBM делятся с клиентом результатами своих маркетинговых исследований, тем, что им известно о рекламе, и даже материалами финансовой отчетности. Они приглашают клиентов на организуемые IBM производственные семинары и конференции, обеспечивают им ту среду, в которой можно почерпнуть новые сведения не только у IBM, но и друг у друга.

Стоимость покупки не является тем показателем, по которому IBM определяет качество обслуживания покупателя.- оно доступно каждому.

Много лет назад IBM пришла к выводу, что компания, желающая стать лучшей в мире, должна иметь гибкую, чувствительную и динамичную программу сервиса, которая удерживает старых клиентов, привлекает новых и убеждает людей иметь дело с IBM. Но хорошей программы сервиса еще не достаточно, необходимо что-то большее. Когда работникам было объявлено, что IBM собирается добиться лучшего обслуживания в мире. независимо от того, с какой областью промышленности она будет иметь дело, корпорация буквально воспряла духом. Возникла культура IBM, с основами которой новички корпорации знакомятся на первых же занятиях и которая не покидает их на протяжении всей их карьеры. Каждый работник преследует общую задачу - обеспечить высочайший уровень обслуживания и добиться полного удовлетворения клиента.

Подумайте только, с какой гордостью торговый работник IBM говорит клиенту:

"Если вы воспользуетесь нашими идеями и продукцией, мы не позволим вам споткнуться. Обслуживание вашей компании станет для нас важнейшей задачей".

Он может говорить это без малейшего колебания, потому что за его спиной стоит корпорация.

IBM не хочет потерять ни одного клиента. Она старается предоставить повседневное обслуживание высшего качества, с тем чтобы клиентам и в голову не пришло искать кого-нибудь другого. Но время от времени клиенты все-таки теряются, и в этом случае самолюбие айбиэмовцев невероятно страдает. Они никогда не винят того, кто ушел, им хочется узнать, что было не так, а выяснив, они предпринимают определенные шаги, чтобы вернуть клиента.

Любая компания может упрочить свое положение в глазах покупателей, улучшив программу сервиса. Скорее всего, для этого не потребуются ни дополнительная недвижимость, ни крупные инвестиции в оборудование и персонал. Необходима решимость высшего руководства компании взять на себя это важное обязательство и установить, что впредь оно является обязательством каждого работника.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.