WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 42 |

Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически выдающийся успех встречается не так уж и часто, но он требует не больше усилий, чем вечная посредственность. И действительно, если предположить, что компании прямого сравнения являются типичными, то получается, что создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметь ясность относительно того, что важно, а что нет - огромное облегчение.

Смысл книги не в том, чтобы добавить зти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустая трата времени и сил.

Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты - лучше.

Позвольте мне привести один пример из жизни, последний в этой книге. Тренеры школьной команды бегунов по пересеченной местности собрались на ужин в честь победы на чемпионате штата, которую команда одержала второй год подряд. За последние пять лет команде удалось перейти от хороших результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендент на звание чемпиона штата среди мальчиков и девочек).

«Я не понимаю, - сказал один из тренеров, - почему мы победили Мы тренируемся не больше остальных. И все, что мы делаем, так просто. Почему же» Он говорил о «концепции ежа» их программы тренировок, которая сводилась к простому утверждению:

мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мы бегаем лучше всех в конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенно важно. Все связано с этой простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше, чем кто бы то ни было в штате.

Например, тренер стоит на двухмильной отметке (на дистанции 3,1 мили), чтобы замерить время, когда его минуют спортсмены. Но в отличие от других команд, которые засекают время (минуты на каждую милю при определенной скорости), эта команда засекает места (на каком месте бегуны, когда они пробегают мимо тренера). Затем тренер подсчитывает не как быстро бегут спортсмены, а скольких соперников они обгоняют в конце забега, от двухмильной отметки до финиша. По результатам забега выдаются «черепа». («Черепа» - это бусины в виде маленьких черепов, из которых ребята делают браслеты или ожерелья, символизирующие побежденных врагов.) Ребята научились рассчитывать темп и бегут очень уверенно: «Мы бежим лучше всех в конце, - думают они в конце трудного забега, -так что, если мне сейчас тяжело, то соперникам еще тяжелее!».

Также важно, на что они не тратят энергии. Когда главный тренер возглавила программу, она думала, что ей придется устраивать веселые игры и всевозможные развлечения, чтобы вовлечь детей, заинтересовать их - вечеринки и экскурсии, посещения магазинов Nike и вдохновенные речи. Она быстро прекратила практически все эти отвлекающие (и отнимающие время) затеи. «Смотрите, - сказала она, - бегать весело, соревноваться весело, выигрывать весело. Если вас не увлекает то, что мы делаем - подыщите себе другое занятие.» Результат: количество детей за последние пять лет почти утроилось (с 30 до 82).

Пока мальчики не выиграли первый в истории школы чемпионат штата, она не заявляла этой цели и не пыталась настраивать детей на победу. Наоборот, она позволила детям накопить потенциал и постепенно: неделя за неделей, соревнование за соревнованием, понять, что они могут победить любого в штате.

Однажды на тренировке один мальчик сказал: «Слушайте, я думаю, мы можем выиграть штат». «Да, я тоже так думаю», - сказал другой. Тренеры никогда не упоминали чемпионат штата до тех пор, пока дети сами не увидели, что могут это сделать.

Это создало сильнейшую культуру дисциплины, которая стала возможной только тогда, когда семеро спортсменов-школьников почувствовали личную ответственность за победу в соревновании - обещание, которое они дали не тренерам, а самим себе. Один даже позвонил своим товарищам по команде вечером перед соревнованиями, чтобы удостовериться, что они рано легли спать. (У тренеров нет необходимости заботиться о дисциплине в такой команде.) Выкладываясь на последней миле, обгоняя соперников («мы лучше всех бежим в конце!»), каждый ребенок испытывает напряжение, но знает, что будет еще хуже, если он проиграет и должен будет смотреть в глаза товарищам по команде. Никто не проиграл, и команда победила всех в штате с большим отрывом.

Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип «сначала кто». Один из помощников тренера - трехсотфунтовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худого бегуна на длинные дистанции), но, без сомнения, нужный человек в команде: он разделяет взгляды тренера и обладает качествами, необходимыми для создания выдающейся команды. Когда программа набрала обороты, она начала привлекать больше детей и еще больше тренеров. Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре. Когда команда вешает еще один вымпел чемпиона у себя в зале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденными способностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, что привлекает еще больше детей, команда набирает еще больше очков и так далее и тому подобное, начинает работать «эффект маховика».

Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу Больше ли они работают Нет! На самом деле, у всех помощников тренера есть другая работа, помимо их работы тренерами -инженеры, компьютерщики, учителя. Они работают тренерами не за деньги, выкраивая время, чтобы участвовать в создании выдающейся команды. Они просто концентрируют все свое внимание на нужном и не обращают внимания на ненужное. В своем деле они следуют всем принципам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-то малозначное. Простые, честные, открытые, ловкие - и очень веселые.

Смысл этой истории - эти идеи работают. Их можно применять в любой ситуации, они сделают вашу жизнь легче, а результаты лучше. А в процессе, может быть, вы осознаете, что создаете что-то великое.

Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенные здесь идеи), результаты лучше, а процесс - одно удовольствие, так почему бы вам не попытаться стать великими Должен оговориться. Я не утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, что любая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое - процесс не более болезненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и застави- ло нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имело бы смысл.

Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких результатов. Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить.» Опять пауза.

«Я думаю... это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что действительно является классным.» Это неожиданный поворот: у тренера степень МВА элитной бизнес-школы и она почетный член студенческой ассоциации экономистов, она - победитель конкурса курсовых работ в одном из лучших университетов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ее одноклассники - инвестиционные банки на Уолл Стрит, Интернет-компании, консалтинг, работа на IBM и так далее - для нее не имеет никакого смысла. Ей эти организации нравились не настолько, чтобы стремиться сделать их великими. Для нее эти занятия не имели смысла. Так она решила искать работу, которая имела бы смысл для нее, работу, которую бы она любила так, что ответ на вопрос: зачем добиваться выдающихся результатов был ясен. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стараться достичь выдающихся результатов. Это - данность и не требует доказательств.

Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5 уровня компаний, включенных в наше исследование, на вопрос: зачем становиться великими Конечно же, большинство бы сказали: «Мы не великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они бы ответили, примерно как тренер команды бегунов. Они делают то, что действительно любят, то, к чему у них страсть. Как Билл Хьюлетт, они, может быть, озабочены прежде всего созданием компании, которая благодаря системе своих ценностей и успеху повлияет на то, как управляют компаниями во всем мире. Или как Кен Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которые сражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, так и среди менеджеров. Или как Дарвин Смит из Kimberly-Clark, они могут видеть смысл в поиске совершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или, возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из Walgreens, они выросли в бизнесе и просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть).

Что действительно важно, так это то, что вы любите то, что делаете.

Так что вопрос зачем быть великими - нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими», а «что заставляет создавать великое». Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать зто великим Разве успеха не достаточно», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную организацию, или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уровня. В начале книги мы задались вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности и дисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ Michael Ray and Rochelle Myers, Creativity in Business (New York: Doubleday & Co., 1986), 113.

Hoover's online и Standard & Poor's Corporation Records, January 2001.

Sam Walton в соавторстве с John Huey, Sam Walton: Made in America (New York: Doubleday, 1992), 35.

Sandra S. Vance and Roy V Scott, Walmart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon (New York:

Itoayne, 1994) 169-171; Bob Ortega./n Sam We Trust (New York Times Books, 1998).

Исследование сделано для проекта "Построенные навечно" информация из архивов Hewlett-Packard.

То же.

Письмо Bernard M. Oliver IEEE Awards Board, May 23,1972, из архивов Hewlett-Packard с огласия Hewlett-Packard.

"Packard Style", Palo Alto Daily News, March 27,1996,10.

Согласно Amy Chamberlain, The David and Lucile Packard Foundation, $ 5,62 млрд на момент получения.

James С. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 1.

Речь David Packard в Колледже Колорадо, June 1, 1964, с согласия Hewlett-Packard.

Merck & Company, Management Guide, Corporate Policy Statement, February 3, 1989, courtesy Merck & Company; George W. Merck, "An Essential Partnership- The Chemical Industry and Medicine", speech presented to the Division of Medicinal Chemistry, American Chemical Society, 22 April, 1935; Merck & Company Annual Report, Inside Cover; David Bollier and Kirk O, Hansen, Merck 6- Co. (A-D), Business Enterprise Trust Case, No. 90-013, case D, 3.

Речь George W. Merck, в Медицинском колледже Вирджинии в Ричмонде 1 декабря 1950, с согласия Merck & Company historical archives.

Richard Schickel, The Disney Version (New York: Simon & Schuster, 1968), 310.

Harold Mansfield, Vision: A Saga of the Sky (New York: Madison Publishing Associates, 1986).

Robert J. Serling, Legend ^Legacy ( New York: St. Martin's Press), 79.

Ibid., 20-22,132.

"According to "How Boeing Bet the Company and Won", in Audacity and Robert J. Serling (p.122), проект стоил бы $ 15-16 млн. Мы проверили сумму в $15 млн в финансовой отчетности Boeing за 1947-1951.

Robert J. Serling, Legend ^Legacy (New York St. Martin's Press) 159,323,400-405,409.

Standard 8c Poor's Industry Surveys: Aerospace & Defense, February 15,2001, Robert E. Friedman, CPA, Aerospace & Defense Analyst. Также в 1999 оборот Boeing был в два раза больше, чем оборот Airbus в этом сегменте отрасли ($38 409 000 000 против $16 817 000 000), согласно Hoover's.

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 42 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.