WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 42 |

Альберт Эйнштейн».По сути, редакторы журнала Time выбрали не человека столетия, а тему столетия - наука и технологии - и выбрали человека, наиболее известного в этом. Интересно, что всего за несколько дней до объявления Эйнштейна человеком столетия Time также выбрал «человека 1999 года». Кого же они выбрали Не больше, не меньше, а сына эры электронной коммерции Джефа Безоса, главу фирмы Amazon.com, что опять-таки отражает нашу одержимость новыми технологиями, которые влекут за собой кардинальные перемены. Позвольте мне кое-что разъяснить. Я не принимаю, но и не оспариваю выбор журнала Time.

Я нахожу его интересным и очень характерным, поскольку он проливает свет на нашу современную психологию. Определенно, главная мысль в нашем коллективном мозгу сегодня - это технологии и их применение.

Это напомнило мне другой случай. Желая отвлечься от напряженного труда над этой книгой, я поехал в Миннесоту, чтобы прочитать лекцию на семинаре под эгидой Masters Forum. Masters Forum регулярно, в течение почти пятнадцати лет, проводит семинары для высших руководителей, и мне было любопытно, какие из тем выступлений постоянно повторяются.

- Одна из постоянных тем, - сказали Джим Эриксон и Пэтти Грифин Дженсен, директора программы, - это технологии, трансформация компаний и связь между этими двумя вещами.

- А почему вы думаете, что есть связь - спросил я.

- Люди не знают того, чего они не знают, - сказали они. - И они всегда боятся, что какая-нибудь новая технология подкрадется незаметно сзади и стукнет их по голове. Они не понимают технологий, и многие боятся их. Все, что они знают, это то, что технологии приводят к серьезным переменам в бизнесе, и лучше уделять им должное внимание.

Учитывая одержимость нашей культуры технологиями и тот факт, что компании, которые добились выдающихся результатов, были пионерами внедрения новых технологий, вы вправе ожидать, что вопросам «технологий» была отведена значительная часть наших интервью с руководителями великих компаний.

Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80% руководителей великих компаний даже не упомянули технологии среди факторов, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, в случаях, когда они действительно упомянули технологии, им отводилось, в среднем, лишь 4-е место, и только два руководителя из 84, с которыми мы встретились, поставили их на первое место.

Если технологии настолько важны, то почему же руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, уделяют им так мало внимания Конечно, не потому, что они не придают им значения, они использовали более сложные и современные технологии, по сравнению с компаниями прямого сравнения. Более того, некоторые великие компании завоевали внимание прессы и награды за новаторское использование новых технологий. И все же, руководители почти не говорят о технологиях.

Как будто пресса и руководителя говорят о двух совершенно разных компаниях! Nucor, например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с использованием тонкостенных и электродуговых печей.22 Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий.

Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, где, как вы думаете, оказались технологии Первыми Нет. Вторыми Нет. Третьими Нет. Четвертыми Даже не четвертыми.

Пятыми Извините, нет. «Основными факторами, - сказал Кен Иверсон, - были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии.»Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непримиримый борец со старым порядком путем внедрения новых технологий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.

И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время интервью с руководителями Nucor. Из семи ведущих руководителей и членов совета директоров только один назвал технологии самым важным фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли, в основном, другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала большую ставку на технологию, все равно акцентировали другие факторы -найм людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего состава, простую организационную структуру, отсутствие бюрократии, корпоративную культуру, построенную на стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали.

Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной ее частью. Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20% нашего успеха -это технологии, которые мы используем... [но] 80% нашего успеха - это корпоративная культура нашей компании».И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе - это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.

Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии.

Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с минизаводами завоевали значительную долю рынка.25 На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; технологии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип:

технологии - акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.

И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной, «подбитой» технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R. потеряла свое положение мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому что руководство R.J.R. носилось с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая:

«разбогатеем за счет компании». А&Р рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой смотреть в лицо реальным фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной торговли.

Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании других). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании.

История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой.26 А где VisiCalc сегодня Вы знаете когонибудь, кто бы ее использовал А что стало с компанией, которая разработала ее Ее больше не существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, которая в свою очередь проиграла Excel.27 Lotus затем начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что ее купила IBM.28 Аналогично, первые портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как Osborne Computers.29 Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.

Эта тенденция - второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем - прослеживается в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даже называли все первые компьютеры IBM UNIVAC'aми.30 He Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке воздушных пассажирских судов.31 Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала электрической системы на переменном токе; это сделала Westinghouse.32 Palm Pilot не изобретала персональный электронный дневник, это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton.33 AOL не создавала интернетовской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.

История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Современное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости.

Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.

В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК 47 (который намного надежнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16), идеально соответствовала их простой концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.

На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии - это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.

ТЕХНОЛОГИИ И СТРАХ ОТСТАТЬ ОТ ДРУГИХ Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.

- Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс. - Нам в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы не рассмотрим этой темы, в книге будет большой пробел.

- Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисциплинированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.

- Верно, но это особый случай, - заметил Скотт Седерберг. - Каждая из великих компаний стала пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.

- Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала кто», технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг. - Я согласен с Брайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует «принципу маховика».

Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдумчивой манере, задала важный вопрос:

- Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, примером может служить то, что происходит сейчас с Интернетом А действительно, почему Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.

Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие упоминаний о «конкурентной стратегии». Да, они действительно говорили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными стандартами совершенства.

Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств.

Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-то создавать».35 Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, но удовлетворены - никогда».Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не понимали. Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 42 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.