WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 42 |
Кое-кто из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вицепрезидентов... [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на [55] таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.59 В книге «Кризис в Вифлееме» Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, которые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую.Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую очередь, из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж.61 Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.62 Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с интересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не фанатически следовать своей «концепции ежа».

ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ У вас есть список того, что нужно сделать А у вас есть также список того, что нужно перестать делать Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся результатов, наравне со списками того, что нужно сделать, использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.

Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, - сказал Смит. - Мы не будем делать это.»м Он рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль человек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительских товаров, а не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл составления бюджета Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.

В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.

Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до того, как она стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о Kimberly-Clark.

- То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.

- Нечестно - я думал, они смеются.

- Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.

Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы создать супермагазины, в то время как А&Р думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа.

Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать №1 на рынке диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за свой фармацевтический бизнес (в котором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и минизаводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их «концепцию ежа».

Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании.

«Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.

Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ • Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

• Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

• Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.

• Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

• Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).

• Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - это разные подходы, один - исключительно эффективный, другой - исключительно неэффективный.

Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

• Последняя, самая важная форма дисциплины - это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ • Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.

• Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

• Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, - не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

• Список того, что надо прекратить делать, - важнее списка того, что нужно сделать.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ Viktor E. Frank!, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984).

Hoover's Online, www.hoovers.com.

Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.

Bernard H. Semler, Putting it all Together (Autobiography, Draft Version, 1998), 66.

Bernard H. Semler, "Measuring Operating Performance", 1. Статья послана Б.Х.Семлером.

Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.

"How "Dr." Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company...", Forbes, August 1,1975, 26;

"Abbott Shapes Up", Chemical Week, October 20,1976,20; "Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations", Business Week, July 23, 1979, 177; "Earnings Per Share for First Nine Months of 1980", PR Newswire, September 17, 1980; "Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting", Business Wire, April 13, 1984; "Abbott: Profiting From Products That Cut Costs", Business Week, June 18, 1984, 56.

Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. 9 Интервью в рамках исследования #2-Е, стр. 1.

Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.

Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

"Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Cracker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, August 5, 1986, 1.

Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9, 16.

Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10.

"Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo & Co.", Fortune, February 27, 1989,42; "A Banker Even Keynes Might Love", Forbes, July 2,1984,40; "Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Crocker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, Augusts, 1986, 1.

Gary Hector, Breaking The Bank: The Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 72.

Author experience in the early 1980s.

"Asset or Liability", Barren's, October 20, 1986, 13, "BankAmerica Reports a Small Profit", The Wall Street Journal, January 22, 1988, 4.

"Another Bout of Anxiety Over Bank of America", Business Week, August 19,1985,33.

"Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11, 1967, 192; "Anatomy of a Turnaround", Forbes, November 1,1968,25; "How Ray Macdonald's Growth Theory Created IBM's Toughest Competitor", Fortune, January 1977,94.

"Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11,1967,192; "The Burroughs Syndrome", Business Week, November 12,1979, 82.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 42 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.