WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 42 |

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «парадоксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки.

Abbott начала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным больным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить стоимость лечения - это правильная диагностика). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает здравоохранение более экономичным.В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck.19 Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в которой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов.

[46] Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам, все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.20 Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом «ключевого бизнеса» и «концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире. А ест вы не можете быть лучшим в мире в вашем ключевом виде деятельности, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «концепции ежа».

Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» - это не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен стать математиком Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к математике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим».

На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать давление, уговаривая продолжать: «Но у тебя же получается». Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятья компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация - вот единственный путь к великим результатам.

В каждой из компаний, добившейся выдающихся результатов, прекрасно понимали этот принцип и направили все свои усилия в области, в которых они могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В компаниях прямого сравнения редко достигали такого понимания.

Таблица 5.1: Компании, которые добились выдающихся результатов — Круг «можем стать лучшими в мире в...» в «концепции ежа» Эта таблица показывает, как компании, которые добились выдающихся результатов, рассматривали свои возможности и как этот анализ послужил основой перехода от хорошего к великому. Список не включает те виды деятельности, в которых компании уже были лучшими в мире, когда их руководство начало осуществлять преобразования (большинство компаний не имело такой сферы деятельности, в которой они были бы лучшими), напротив, это список тех видов деятельности, которые компании выбрали как те, в которых они могли бы стать лучшими в мире.

Abbott Laboratories: В Abbott поняли, что они не смогли бы стать лучшей фармацевтической компанией в мире, невзирая на то, что медикаменты в то время составляли до 99% от их оборота.22 Они сместили свой фокус могла стать лучшей, создавая на создание продукции, которая позволила бы организациям продукцию, снижающую системы здравоохранения снижать собственные издержки, издержки системы например, специальное питание для больниц, диагностическое здравоохранения.

оборудование, расходные материалы для больниц.

Circuit City: В Circuit City поняли, что они могут стать McDonald's в продаже дорогих потребительских товаров и централизовано управлять широкой сетью магазинов. Их отличие состояло не в том, что они использовали модель могла стать лучшей, внедрив [48] [47] 4S (Service, Selection, Savings, Satisfaction ) как таковую, а в том, что 4S Model для продажи они были способны последовательно и исключительно успешно дорогостоящих товаров.

претворить ее в жизнь.

Fannie Мае: Главной проблемой было увидеть то, что а) она может стать участницей финансовых рынков, не хуже любой другой компании на Уолл Стрит; б) может развить уникальную способность оценивать могла стать лучшей на риски, связанные с ипотечными кредитами.

финансовом рынке ипотечных кредитов.

Gillette: В Gillette понимали, что они обладают очень необычной комбинацией навыков: 1) способностью производить миллиарды дешевых, высокотехнологичных изделий (например, лезвия для бритья) могла стать лучшей в и 2) способностью создавать всемирные брэнды, Coca-Cola на рынке производстве галантерейных бритв и зубных щеток.

товаров с всемирно известными брэндами, что требовало бы использования высоких технологий.

Kimberly-Clark: В Kimberly-Clark поняли, что у них есть возможность создавать брэнды [49] category killer, то есть продукты, которые выпускаются под этими брэндами, начинают ассоциироваться с самим брэндом (например могла стать лучшей в мире в Kleenex) в потребительских товарах на основе бумаги.

производстве потребительских товаров на основе бумаги.

Kroger: Kroger всегда была сильна в разработке инновационных решений для продовольственных магазинов. Они реализовали эту способность, создав такой тип магазина, где множество мелких магазинчиков с могла стать лучшей с высокой рентабельностью уживались под одной крышей.

оригинальными супермагазинами.

Nucor: В Nucor поняли, что они сильны в двух видах деятельности: 1) создании корпоративной культуры, направленной на достижение могла стать лучшей, связав высоких результатов и 2) внедрении новых технологий.

воедино корпоративную Комбинируя две эти возможности, Nucor стал №1 в США в производстве культуру и технологию, чтобы стали с минимальной себестоимостью.

производить сталь с низкой себестоимостью.

Philip Morris: В начале преобразований в Philip Morris поняли, что могут стать лучшей табачной компанией в мире. Позже им пришлось заняться другим бизнесом (так поступили в целях самозащиты все могла стать лучшей в мире, табачные компании), но они продолжали опираться на свои способности производя сигареты, а позже и в создании брэндов на рынке «грешных» продуктов, таких как пиво, другую продукцию, которая табак, шоколад, кофе, и на рынке продовольствия.

удерживала бы клиентов.

Pitney Bowes: Когда в Pitney бились над вопросом, что, помимо почтовых машин, они могут делать лучше всех, то поняли: 1) они не просто почтовая компания, а нечто большее - участники бизнеса, связанного с могла стать лучшей в мире в коммуникациями и передачей сообщений; 2) их сила в создании передаче сообщений с сложных машин для автоматизации операций.

использованием сложных технологий.

Walgrcens: В Walgreens понимали, что они не просто есть аптек, но сеть удобно расположенных точек розничной торговли. Так, они начали искать лучшие места, размещая множество магазинов на ограниченном могла стать лучшей в участке, и стали пионерами в создании автоаптек. Они также управлении аптеками.

активно инвестировали в технологии (недавно в создание своего интернетовского портала), пытаясь связать все аптеки Walgreens во всем мире и превратить их в одну гигантскую аптеку «по соседству».

Wells Fargo: В Wells Fargo поняли две наиважнейшие вещи Первая, большинство банков рассматривали себя как банки, действовали как банки и оберегали свою банковскую культуру Wells Fargo рассматривала себя могла стать лучшей, управляя как обычное предприятие, которое случайно оказалось в банковском банком, как бизнесом, бизнесе «Управляйте им как обычным бизнесом», «управляйте им, как сосредоточив внимание на будто вы им владеете» - эти максимы стали "мантрой". Вторая, в Wells западных штатах.

Fargo поняли, что не могут стать лучшим в мире глобальным банком, но могли бы стать лучшими на западе США.

ЗАГЛЯНЕМ В ВАШ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ ЧТО У ВАС В ЗНАМЕНАТЕЛЕ Компании, которые добились выдающихся результатов, очень часто добились их в совершенно «невыдающихся областях». Банковское дело было в последней четверти отраслей, с точки зрения средней доходности по отрасли, в то время, когда доходность по акциям Wells Fargo превзошла рынок в 4 раза. Еще более впечатляющих результатов добились Pitney Bowes и Nucor, которые работали в отраслях, входивших в последние 5% по прибыльности, и все же обе эти компании опередили средние показатели по рынку более, чем в 5 раз. Только одна из компаний, добившихся выдающихся результатов, была в успешной отрасли (которая попадала в 10% лучших отраслей), 5 были в хороших отраслях, оставшиеся 5 были либо в плохих, либо в очень плохих отраслях (см. Приложение 5.А, где приведены общие данные по отраслям).

Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.

Это не учебник по микроэкономике. У каждой компании, в каждой отрасли свои экономические реалии, и я не собираюсь их здесь обсуждать. Главная идея заключается в том, что все великие компании обладали глубоким пониманием движущих сил своего бизнеса и строили свои системы в соответствии с этим пониманием.

Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, «общий знаменатель».

Представьте: если вам нужно выбрать один и только один показатель - прибыль на «х» (или в социальном секторе денежный поток на «х»), который, увеличиваясь со временем, имел бы самое сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности Мы пришли к заключению, что этот вопрос ведет к глубокому пониманию основ экономической деятельности организаций.

Вспомните, как Walgreens перешла от такой стандартной формы отчетности, как прибыль с магазина, и сконцентрировала все свое внимание на прибыли за каждое посещение клиента. Удобное расположение магазинов стоит дорого, но увеличивая прибыль за каждое посещение, Walgreens смогла значительно улучшить удобство своих аптек (девять на милю!) «одновременно увеличить прибыльность всей системы. Стандартный подход - прибыль с магазина - вступил бы в противоречие с концепцией удобства. (Самый быстрый способ увеличить прибыль с магазина - это уменьшить число магазинов и располагать их в менее дорогих местах. Но это не укладывалось бы в концепцию максимального удобства.) Или Wells Fargo. Когда команда Wells Fargo столкнулась с неприятным фактом превращения продукции банковской отрасли в безликий товар, что происходило из-за отмены государственного регулирования, там поняли, что стандартная банковская отчетность: прибыль по кредиту или прибыль по вкладу больше не работает. Вместо этого они ввели новый показатель: прибыль на сотрудника. Следуя этой логике, Wells Fargo стал одним из первых банков, который изменил структуру сети своих филиалов, перейдя к формату маленьких отделений и ATM.

«Общий знаменатель» может быть неочевиден, даже незаметен. Главное - задать себе вопрос, что является этим единственным показателем, и уже сам зтот вопрос позволит вам добиться четкого понимания основ деятельности вашей зкономической модели.

Например, в Fannie Мае поняли, что их показателем должна быть прибыль на уровень риска по каждому ипотечному кредиту, а не на сам кредит (что казалось «очевидным»). Это было великолепное решение.

Действительно, решающий фактор экономической деятельности Fannie Мае - это способность лучше, чем кто бы то ни было в отрасли, понять риск невыполнения обязательств. Затем они начали зарабатывать деньги, занявшись страхованием и управляя разницей в уровнях риска. Просто, проникновенно, неожиданно - и в самую точку.

Nucor тоже внесла свой вклад в методику управления исключительно конкурентной сталелитейной отраслью, разработав новый показатель -прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд, кажется, что прибыль на одного рабочего или на стоимость активов - тот самый показатель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса - это комбинация сильной рабочей этики и современных технологий.

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 42 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.