WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 42 |

процентные ставки растут - Fannie Мае теряет, процентные ставки падают - Fannie Мае выигрывает, многие полагали, что Fannie Мае может добиться успеха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам.54 «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на финансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Большинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время просил гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься самолетами».Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на этот скептицизм в те трудные дни. «В самой компании это никогда не было серьезной проблемой, - сказал он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Мае в великую компанию.»Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Мае напоминает ей старое телевизионное шоу The Six Million Dollar Man[39] с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испытательного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в киборга-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности.58 Аналогичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраивать истекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Мае перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл Стрит. Доходность по акциям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в 8 раз больше, чем средний показатель по рынку.

ПАРАДОКС СТОКДЕЙЛА Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьезный кризис, как Fannie Мае; только половина. Но каждая столкнулась с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette - с попытками поглощения; Nucor - с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo - со снятием государственного регулирования; Pitney Bowes - с потерей монополии; Abbott Labs - с возвратом гигантской партии товара; Kroger - с необходимостью переделать практически 100% их магазинов и так далее. В каждом случае руководство демонстрировало мощную психологическую амбивалентность. С одной стороны, они стоически принимали суровые факты действительности. С другой, они не переставали верить в победу и не изменяли своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на какие преграды. Мы назвали этот дуализм «парадоксом Стокдейла».

Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американских военнопленных в «ХанойХилтоне»[40] - лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере (с 1965 по 1973), он не пользовался никакими правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные, несмотря на пытки, вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыткам использовать их в пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются.

В письмах к жене он сообщал секретную разведывательную информацию, зная, что если это обнаружится, его снова будут пытать и, возможно, убьют.

Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пытки (никто не может сопротивляться пытке бесконечно, поэтому он разработал пошаговую систему - после X минут вы рассказываете немного, потом еще немного, так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись, и это помогало им переносить боль).

Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе: чередования 5 стуков кодировали буквы алфавита (тук-тук - «а», тук-пауза-тук-тук - «б», тук-тук-пауза-тук - «ф» и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «к»)[41]. Однажды, когда должна была царить тишина, заключенные заполнили центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью годовщину с того дня, когда он был сбит.

После освобождения Стокдейл стал первым в истории военного флота трехзвездным офицером, получившим дважды награду летчиков и медаль «За отвагу», присуждаемую Конгрессом США.59 Можете понять, почему я был так взволнован в ожидании встречи со Стокдейлом. Один из моих студентов, которому случилось изучать философов-стоиков в Гуверовском институте, прямо через дорогу от моего офиса, написал работу о Стокдейле, и Стокдейл пригласил нас обоих на ланч. Готовясь к встрече, я прочитал «В любви и на войне» - книгу, которую написали Стокдейл и его жена, главы чередовались:

его записки, ее записки, и так обо всех этих восьми годах.

Читая, я все больше чувствовал себя подавленным. Все казалось настолько мрачным - неопределенность его судьбы, жестокость его тюремщиков, и так далее. Но затем я одернул себя: «Вот я сижу в своем теплом и уютном кабинете, смотрю на замечательный университетский городок Стенфорда, за окном чудесный субботний полдень. И я подавлен, хотя знаю, чем все закончилось! Я знаю, что он был освобожден, вернулся к своей семье, стал национальным героем и провел остаток своей жизни, изучая философию в этом же университете. Если это подавляет меня, то, ради всего святого, что же чувствовал он, когда был там и не знал, чем все это кончится.» - Я никогда не терял веры, - ответил он на мой вопрос. - Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победителем, и то, что я пережил - это опыт, определивший всю мою дальнейшую жизнь, и я ни на что бы его не променял.

Некоторое время мы молчали, продолжая медленно идти по направлению к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая так полностью и не зажила после пыток. Когда мы прошли около 100 метров, я спросил:

- А кто не выживал - О, это простой вопрос, - ответил он. - Оптимисты.

- Оптимисты Не понимаю, - я был совершенно сбит с толку.

- Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило.

Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День Благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.

Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:

- Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего оптимистов: «Имейте в виду, мы не выйдем отсюда к Рождеству».

Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на мое собственное развитие. Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить.

Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, это может быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных.

Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными трудностями, уготованными им судьбой. В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохраняйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.

Парадокс Стокдейла Сохраняйте и в то же смотрите веру и вы самое суровой правде победите, время в лицо, какой невзирая ни бы жестокой эта на какие правда ни трудности, казалась.

Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного исследования. Это скорее урок для меня, а не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно возвращался к той прогулке. В конце концов, во время одной из встреч нашей группы я рассказал историю Стокдейла. Когда рассказ был окончен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они решили, что я немного спятил».

Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный анализ А&Р и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заключается основная разница между А&Р и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger был, как Стокдейл, а А&Р была, как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».

Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и Bank of America - обе компании столкнулись с проблемой отмены государственного регулирования;

Kimberly-Clark и Scott Paper - обе компании перед лицом мощной машины P&G; Pitney Bowes и Addressograph - потеря монополий, Nucor и Bethlehem Steel - с проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все использовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали «парадоксом Стокдейла».

«Парадокс Стокдейла» - это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в своей собственной жизни или жизни других людей.

Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя великие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руководствовались «парадоксом Стокдейла». Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в положении середнячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.

Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозна чительных деталей выделить только самые основные факторы, определившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла», никогда не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуализм, будет гораздо легче последовательно принимать правильные решения и в конце концов придти к простой, но исключительно действенной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся результатов. К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ • Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.

• Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.

• Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

• Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

• Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.

• Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ • Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

• Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.

• Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей - пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации.

Все, что нужно -это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала - это пренебрежение реальными фактами.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ Winston S. Churchill, The Hinge of Fate (Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.

"Hermit Kingdom", The Wall Street Journal, December 12,1958,1-6; William I. Walsh, The Rise and Decline of the Great Atlantic and Pacific Tea Company (New Jersey: Lyle Stuart Inc., 1986), 74, в книге утверждается, что у А&Р оборот в 1950 составлял $ 3,2 млрд, что делало ее крупнейшей в мире частной компанией и крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Ее оборот превосходил оборот U.S. Steel и Standard Oil и уступал только General Motors среди компаний всех форм собственности.

"Hermit Kingdom", The Wall Street Journal, December 12, 1958,1-6. 4 "We Should Have Moved A Lot Sooner", Forbes, May 15,1976,99.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 42 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.