WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 42 |

Сравните Pitney Bowes и Addressograph. Трудно было бы найти две другие компании в более схожих ситуациях в определенный момент их истории, пути которых разошлись бы так кардинально. До 1973 года у них был приблизительно одинаковый оборот, прибыль, число сотрудников и стоимость акций. Обе компании были почти монополистами на своих практически идентичных рынках, Pitney Bowes - в машинах для сортировки писем, a Addressograph - в машинах, копирующих адреса, и обе столкнулись с неизбежностью потери своих монополий.15 Однако к 2000 году Pitney Bowes имела более 30000 сотрудников и оборот более $ 4 млрд, а жалкие остатки Addressograph довольствовались $ млн оборота, имея только 670 сотрудников.16 Для акционеров разница между Pitney Bowes и Addressograph выразилась в отношении 3581 к 1 (да, в три тысячи пятьсот восемьдесят один раз больше) В 1976 году харизматический лидер с ясным видением будущего, Рой Эш, возглавил Addiessograph Конгломератор[30], как он сам себя называл, Эш являлся основателем фирмы Litton, которая росла за счет поглощений. Позже, однако, фирма столкнулась с рядом трудностей Как выразился журнал Fortune, Эш стремился использовать Addresso-graph как платформу для восстановления своей профессиональной репутации в глазах всего мира.Эш поставил целью добиться лидерства на развивающемся рынке офисной автоматики, где господствовали IBM, Xerox и Kodak - смелый план для компании, которая ранее господсгвовала на рынке машин для копирования адресов с конвертов.18 В смелых планах нет ничего плохо-го, но Эш был настолько одержим своим донкихотским походом, что, по мнению журнала Business Week, отказался замечать накапливающиеся свидетельства того, что его план обречен на провал, а вместе с ним и вся компания.19 Он настоял на том, чтобы вся прибыль выкачивалась из доходных направлений бизнеса, разрушая, таким образом, ключевую для компании деятельность и бросая деньги в игру без шансов выиграть.Позже, когда Эша вышибли с места, а компанию объявили банкротом (хотя ей удалось удержаться и избежать ликвидации), он упорно отказывался признать факты, говоря. «Мы проиграли несколько сражений, но могли выиграть войну».21 Но Addressograph и близко не стояла к победе, и люди в компании прекрасно это знали. Но правду не услышали, пока не стало слишком поздно.22 Многие специалисты Addressograph уже ушли из компании, разочарованные неспособностью высшего руководства иметь дело с фактами.Возможно, нам следует отдать должное мистеру Эшу за его амбиции и стремление к достижениям. (И, если уж быть совсем честным, совет уволил Эша до того, как у него появился шанс довести до конца начатое.)24 Но статьи респектабельной прессы того периода говорят о том, что Эш неизменно отворачивался от действительности, если она не совпадала с его собственным видением мира.

Нет ничего плохого в том, чтобы стремиться к великим целям, В конце концов, ток поступали все компании, стремящиеся к величию. Но в отличие от компаний прямого сравнения, они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: «Моя работа - переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается».25 Эти слова главы Pitney Bowes Фреда Пер-дью могли быть сказаны любым из менеджеров Pitney Bowes, с которыми мы встречались. Все они казались немного нервозными, резкими и вспыльчивыми, когда речь заходила о позиции Pitney Bowes на мировом рынке.

«Это культура, отторгающая самодовольство», - сказал один из руководителей.26 «У нас у всех просто зуд, что того, что мы только что сделали, каким бы выдающимся это ни было, не достаточно, чтобы обеспечить нам устойчивое существование в будущем», - сказал другой.Собрание руководителей Pitney в начале года - это обычно 15-минутное обсуждение результатов предыдущего года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем.28 Собрания в отделе продаж компании очень отличаются от типичных собраний торговых представителей - что-то вроде: «разве мы не лучшие, разве мы не лучше лучших»; менеджеры готовы открыто выслушивать вопросы, жалобы и предложения тех, кто непосредственно работает с клиентами.29 В компании существует давняя традиция проведения форумов, на которых люди могут открыто высказывать высшему руководству, что, как они считают, компания делает не так, переворачивая камни и указывая на то, что лежит под ними, говоря: «Смотрите, вам лучше обратить на это внимание!».Addressograph, особенно в сравнении с Pitney Bowes, наглядно иллюстрирует, насколько важна способность смотреть правде в лицо. Сильный, харизматичный лидер, такой как Рой Эш, легко может подменить реальность своим собственным видением ситуации. В ходе исследования обнаружилось, что среди компаний прямого сравнения были такие, где руководитель действовал с таким напором или создавал атмосфер) такого страха, что люди начинали волноваться больше из-за того, что он подумает, что скажет, что сделает, чем об объективной реальности и о том, чем она может обернуться для компании. Вспомните атмосферу в Bank of America (о нем речь шла в предыдущей главе): менеджеры боялись даже рот открыть, не зная наверняка, что по этому поводу думает шеф. Мы не встретили ничего подобного в Wells Fargo и Pitney Bowes, где людей волновали «пугающие, неприятные» вещи, а не настроение высшего руководства.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее хариз-матичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.

В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это как достоинство, так и недостаток[31]. Сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Вы можете справиться с зтим, но это потребует серьезного и постоянного внимания.

Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным характером, и прекрасно показал это, особенно в годы II мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только не падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой, вопреки всему миру, который задавался вопросом не возможно ли, а когда Англия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избежать конфликта, а Гитлер вел войну на одном фронте (он не напал еще на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости сокрушить Гитлера и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас на пути к этой цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы будем бить его на суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока, с Божьей помощью, не избавим землю от самой его тени».Вооруженный такой верой Черчилль никогда не боялся, однако, смотреть в лицо самым суровым фактам.

Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел, названный Статистическим управлением, единственной задачей которого было постоянно и без всяких купюр снабжать его этой информацией.32 Этот отдел был его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за фактами, только фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну, и спал на удивление хорошо: «Мне не нужны чарующие сновидения, - писал он. - Факты лучше, чем сны».АТМОСФЕРА, В КОТОРОЙ ПРАВДА БЫВАЕТ УСЛЫШАНА Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если будете оперировать одними суровыми фактами Разве не является «светлое будущее» лучшим стимулом» Как это ни удивительно, ответ - нет. Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей - пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда становится: какуправлятъ людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм И самый верный способ де-мотивации людей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.

Как создать климат, в котором правда бывает услышана Мы предлагаем 4 основных принципа.

1. РУКОВОДИТЕ С ПОМОЩЬЮ ВОПРОСОВ, А НЕ ОТВЕТОВ.

В 1973, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы, компания стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все руки», кучкой магазинов, которые продавали аудио-технику и не имели никакой концепции. За 10 лет Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали концепцию Circuit City и заложили основы для долгосрочного процве- тания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного перелома в 1982 до 1 января 2000.

Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что очень своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал: Я не знаю.

В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. «У Алана был настоящий талант, - сказал один из членов совета директоров. - У него была способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета.

Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать».34 Действительно, Вуртзел является одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.

Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, - сказал Вуртзел. - Знаете, как бульдог, я не отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему» Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью - понять. Они задавали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («разве вы не согласны со мной»), или как способ, чтобы свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему у вас тут такой бардак»). Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».

Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсуждения. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника Можете рассказать мне об этом Можете помочь мне понять По-вашему, что должно волновать нас как компанию». Эти неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.

2. ВОВЛЕКАЯ В ДИАЛОГ И СПОР, ИЗБЕГАЙТЕ ПРИНУЖДЕНИЯ.

В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыль приносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America[32], что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрасли, такие как Scintillation Probe[33] (да, они действительно это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копировальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в Nucor не произвела ни одной тонны стали. Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 лет спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире35 и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании.Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки Во-первых, у Nucor появился руководитель 5 уровня - Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства.И что потом Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, - рассказывал Иверсон. - Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к чему-то... Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 42 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.