WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 42 |

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство менеджеров Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго варились в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000.35 Огромный контраст по сравнению со спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ресторане студенческого общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker: «Это не слияние двух равных компаний, это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не покупали вас самих». Wells Fargo уволила большую часть команды Crocker, только в один день фирму оставило менеджеров, включая практически все высшее руководство.Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторых своих менеджеров, в случаях, когда менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандарты. Как профессиональная спортивная команда, в которой в финальный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны».На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров Wells Fargo, и они не смогли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной культурой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией в долгосрочное плавание, зачем было заставлять их мучиться с самого начала Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы все согласились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мы решили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день.

Мы планировали, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: «извините, но у нас нет для вас работы» или «да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не хотели убить нашу корпоративную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это было бы жестоко.

Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни - это строго.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко проглотить. Нет никакого удовольствия смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования приводит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, интересно отметить два факта.

Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения - Bank of America.Во-вторых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло больше сотрудников в процессе консолидации, чем нижележащие уровни.41 Строгость в великих компаниях применяется, в первую очередь, к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем уровне. На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы «сначала кто» и «строгого подхода» как основание для осуществления политики бездумного сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть строгими», - скажут они.

Великие компании редко использовали тактику массовых сокращений и никогда не выбирали это своей основной стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили персонала в два раза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десяти лет с момента коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и реструктуризации.Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший способ запустить процесс перемен в вашей компании - это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов.

КАК СТАТЬ СТРОГИМ Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики - это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста - это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, - это способность найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда». Проезжая несколько лет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компании времен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый - люди. Второй - люди. Третий - люди. Четвертый -люди. И пятый - люди. Огромную часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или иную позицию. В какой момент можно будет несколько снизить требования» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования.

Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей».Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo - это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первосте- пенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit City придавала исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всех уровнях, от водителя до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая не способна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших водителей во всей отрасли. Мы говорили им: «Вы - последний представитель Circuit City, которого видит клиент. Мы выдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, вы должны выглядеть профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентами при доставке, была такой огромной, что за прекрасную работу наших водителей нам присылали благодарственные письма».В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одна и та же стратегия (один и тот же ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета, опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала, пока ее не купила иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и такие разные результаты.

Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.

Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственном руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме. Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У нас неподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другие пути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится, тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые бы компенсировали его недостатки, и так далее. Но ситуация не улучшается. Придя домой, мы обнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека.

Хуже того, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способными сотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашему глубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокому облегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему на это ушло так много времени».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании - нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаровываются.

Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, - в равной степени нечестно и по отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании - это трата его времени, которое он мог бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену - это «головная боль», так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем... и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда же они что-нибудь с этим сделают Как долго это может продолжаться».

Используя данные Moody's Company Information Reports, мы проанализировали перестановку кадров среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы в количестве руководителей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения.

Но мы обнаружили некоторые отличия в характере текучки.Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была качественно другой.

Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуйте как можно больше людей и оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «давайте потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не побоимся принять соответствующие решения, такие, что мы сможем продолжать делать то, что мы делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».

Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные усилия, чтобы понять, не занимает ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к заключению, что этот человек не подходит компании. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он тратил до 55% своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менеджерами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководителей высшего звена. «Каждая минута, - говорил Моклер, - потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем.»49 Аналогичным образом, Алан Вуртзел из Circuit City после того, как прочитал черновик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал наши заключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но есть еще одно очень важное правило для руководителя. Я потратил уйму времени, раздумывая и обсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это «вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли -в круглые». Вместо того, чтобы увольнять честных и способных сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один или два, или даже три раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применение своим способностям».

Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали.

Но откуда вы знаете, что знаете Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 42 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.