WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 21 |

Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.

Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.

Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - причиной тому сама природа театра военных действий. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.

Этот принцип отлично иллюстрирует американская автопромышленность. Вот что пишет Джон Де Лореан в своей книге On a Clear Day You Can See General Motors ("В ясный день можно увидеть General Motors"): "В то время пока я работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler - по новым технологиям, но ни одна из этих фирм не смогла сколько-нибудь существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка".

"GM не выпустила ничего действительно революционно нового в автомобилестроении со времен внедрения автоматической трансмиссии (1939 г.) и стиля кузова с жестким верхом (1949 г.), - продолжает ДеЛореан. - В то же время Ford был пионером практически на каждом новом рынке, a Chrysler представлял такие существенные технические новинки, как усилитель руля, усилитель тормозов, электрические стеклоподъемники и генератор переменного тока".

Но кто пользуется всеми этими техническими достижениями General Motors, конечно.

Вот в чем обратная сторона заблуждения, что "все тайное рано или поздно становится явным". Потенциальный клиент-то предполагает то же самое. И, руководствуясь здравым смыслом, делает вывод, что истина или правда - на стороне рыночного лидера, то есть что продукция GM лучше.

Лидер также выигрывает и от психологического давления. В знаменитом эксперименте, который провел Соломон Эш из университета штата Пенсильвания, многие люди верили не собственным ощущениям, а тому, что утверждало большинство.

Когда людей просили измерить длину нескольких линий и они сталкивались с мнением группы (которую проинструктировали давать анонимные, но неверные ответы), 37% испытуемых соглашались с групповым мнением и тоже отвечали неправильно.

Влияние большинства проявляется в типичной реакции, присутствовавшей в эксперименте Эша: "Мне кажется, что я прав, но здравый смысл подсказывает, что я ошибаюсь: не могут же все эти люди давать неверный ответ, а я один - верный".

Суть в том, что многие люди прислушиваются к чужому мнению в большей степени, чем к своему собственному. Если в кинотеатре все смеются, вы будете считать, что фильм смешной. Если кроме вас не смеется никто, вы его смешным уже не назовете. (Поэтому и вставляют закадровый хохот в телевизионные комедии.) Может ли лидер позволить себе буквально все Очевидно, что за откровенно глупые идеи браться не стоит, но кто будет судьей Когда появился первый "фольксваген-жук", он выглядел поистине странно. "Три самые перехваленные вещи в Америке, - гласила популярная детройтская шутка, - это южная кухня, секс дома и импортные автомобили". Многие компании испытали эффект от этих шуток на своем горьком опыте. Поэтому сегодня их девизом скорее будет "давайте последим за ситуацией и посмотрим, что происходит".

Однако для лидера такая тактика может быть очень опасной. Слишком часто то, что происходит, происходит быстро. И неожиданно приходит понимание, что начинать новую игру уже поздно.

В настоящее время около 40% рынка бритв с лезвиями составляют одноразовые изделия. Если бы Gillette прождала немного дольше и позволила Bic выйти на этот сегмент, ее позиция на данный момент была бы гораздо слабее.

Безопаснее перестраховаться, чем недооценить. Нержавеющие лезвия Wilkinson Sword не имели никакого продолжения, однако Gillette предпочла все же прикрыть свои тылы. Малая цена, которую она за это заплатила, стоила того. Можно и вправду назвать это страховкой.

Битва за гору Мигрень Так мы называем один из классических приемов блокировки, предпринимавшихся когда-либо. При этом не только были пресечены все действия конкурентов; обеспеченное прикрытие сделало марку самым продаваемым в Америке лекарством.

То, что произошло на горе Мигрень, лишний раз подтверждает важность фактора времени. Если хотите сделать прикрытие, делайте его правильно. Если будете ждать, можете прождать слишком долго.

Марка называется Tylenol. Это ацетаминофеновый продукт, представленный на рынок подразделением McNeil Laboratories компании Johnson & Johnson.

Стоил он на 50% дороже аспирина и предназначался в основном для терапевтов и других работников здравоохранения. Продажи Tylenol постепенно росли.

Тут сотрудники Bristol-Myers, компании-конкурента, решили, что у них появилась возможность. Так, в июне 1975 года Bristol-Myers представила Datril, который "так же устранял боль и был столь же безопасен, как Tylenol".

Как гласила реклама Datril разница заключается в цене:

100 таблеток Tylenol оценивались в $2,85, a Datril - в $1,85.

Одна из роковых ошибок Bristol-Myers заключалась в том, что компания решила обкатать идею на своих традиционных тестовых рынках, а именно в Олбани и Пеории. Ну-ка, угадайте, чье недремлющее око следило там за тестами Johnson & Johnson принимает меры За две недели до выхода рекламы Datril компания Johnson & Johnson уведомила Bristol-Myers, что снижает свои цены на Tylenol до уровня Datril.

Кроме того, она также издала приказ о кредитовании в целях сокращения цены на уже созданные в магазинах запасы лекарства.

Но практичные работники Bristol-Myers решили все же провести свою атаку. Они даже ускорили выход рекламы на телевидении, и первые ролики появились уже на следующий день после того, как было получено уведомление о снижении цены на Tylenol. Очевидно, они предполагали, что изменение цены дойдет до 165 тыс. магазинов по всей стране не раньше, чем несколько дней спустя.

И над головой Bristol-Myers разверзлись хляби небесные. Johnson & Johnson подала протест во все информационные сети, во все журналы, в Ассоциацию собственников и другие инстанции.

Теле- и радиосети потребовали изменить рекламные ролики. Во второй редакции вместо "на доллар дешевле" уже фигурировала фраза "Datril может стоить дешевле, намного дешевле". Очередной протест Johnson & John-son заставил убрать слова "намного дешевле". Наконец, CBS и NBC отказались показывать рекламные ролики Datril вообще - еще одна горькая пилюля для Bristol-Myers.

Ответные действия Johnson & Johnson дали превосходный результат. Доля рынка Datril никогда не превышала 1%.

Tylenol, напротив, взлетел, как ракета. Толчка, который дала ему вся эта шумиха, хватило, чтобы поднять марку на вершину продаж.

Отчасти из-за низкой цены, отчасти из-за рекламного шума Tylenol оказался лидером на рынке анальгетиков: на его долю приходилось целых 37%.

Был момент, когда он продавался лучше, чем Anacin, Bufferin и Bayer вместе взятые.

А потом в Чикаго произошла трагедия. Семь человек погибли, приняв Tylenol, смешанный с цианидом. Но марка возродилась и снова заняла гору Мигрень. Возможно, потому, что не существовало сильного препарата No2 - возможной альтернативы для приверженцев этого лекарства.

Если бы создатели Datril не были столь жадными, если бы они начали партизанскую войну вместо лобовой атаки... но это будет уже совсем иная история, и расскажем мы ее в другой главе.

Будьте готовы нанести ответный удар Что делают большинство компаний, когда на одну из их ведущих марок происходит ценовая атака Классическая реакция - "подождать и посмотреть". Подождать и посмотреть, повлияет ли эта атака на продажи. Подождать и посмотреть, сможет ли конкурент выдерживать ее достаточно долго, хватит ли ему финансовых ресурсов. Подождать и посмотреть, не вернутся ли покупатели, вкусившие более дешевой альтернативы.

Как поступит ваша компания, если ее главный конкурент вдруг резко снизит свою цену Будьте готовы. Лидер должен быть эмоционально готов к нанесению ответного удара.

Вы его нанесете Уверены Битва за гору Мигрень подтвердила, что рынок мог вместить в себя и более дорогой Tylenol, и более дешевый Datril. Но не в правилах Johnson & Johnson было вести стратегию разделения рынка.

На войне неприменима философия "пусть живет". Такие компании, как.

Johnson & Johnson и Procter & Gamble, пленных не берут.

Оставляйте что-то в резерве Другая стратегия, которая хорошо подходит для лидеров, заключается в следующем: "что-то нужно хранить в резерве".

Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Гораздо лучше потратить столько, сколько необходимо, чтобы "держать конкурентов в узде".

Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции.

Эту стратегию успешно применяет компания Anheuser-Busch в отношении своего пива Budweiser. Она любит "схорониться" на рынке до тех пор, пока продажи ее продукта не начнут колебаться.

Затем компания проводит массированную рекламную кампанию, и продажи Bud снова идут вверх. Такая стратегия, называемая пульсацией, позволяет не просто экономить деньги, но и создавать резерв, которым можно будет воспользоваться, если конкурент вдруг устроит тотальную атаку.

"Численность свежих резервов, - говорит Клаузевиц, - всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира".

Как насчет федеральных властей Одной из причин, сдерживающих порывы компаний, является страх перед возмездием со стороны закона.

А бояться есть чего, в особенности лидеру рынка. Взять хотя бы раздел AT&T. Или десятилетний антимонопольный процесс над IBM.

Обороняющаяся сторона должна рассматривать некоторые расходы на отстаивание своих правовых интересов как нормальные затраты своего бизнеса.

Ральф Нэйдер рассказывал об одном из директоров, которого спросили о доходах его авиакомпании. Тот ответил: "Неплохо. В семь раз больше, чем судебные издержки".

Как это ни странно, но предлагаемые здесь оборонительные стратегии должны снизить для компании вероятность предстать перед судом. Стратегия Gillette по атаке самой себя, пожалуй, будет с юридической точки зрения безопаснее, нежели стратегия атаки конкурентов.

Более того, вертикальное распределение своего могущества для защиты рынка также безопаснее, чем расширение влияния в горизонтальном направлении, на другие рынки. (Многие компании подвергались судебному преследованию за то, что навязывали свой ассортимент, применяли совместные скидки и другие приемы, с помощью которых пытались утвердиться на новых рынках за счет своего влияния на прежних.) "Само обладание монопольной властью, - как сказал судья Ирвин Кауфман в деле Berkey-Kodak, - не обязательно является противозаконным. Но монополия не имеет права пользоваться своей властью на одной арене с целью получения конкурентного преимущества на другом рынке, даже если при этом не предпринимаются попытки монополизировать второй рынок".

Маркетинговый мир Целью любой оборонительной войны, естественно, является маркетинговый мир, когда конкуренция сводится к единичным партизанским атакам.

Маркетинговый мир - это то, чего добилась компания Kodak на рынке фотопленок, Campbell - на рынке супов и IBM, в сфере компьютеров. Каждая из этих фирм имеет доминирующую долю на своем рынке. Настолько доминирующую, что в умах покупателей на втором месте после них никто вообще не значится.

Лидеры, однако, всегда должны быть начеку. Войны часто идут парами:

вторую начинает тот, кто проигрывает первую. Вторую мировую войну начали немцы, проиграв Первую мировую. Войну 1812 года начали англичане, потерпевшие поражение в американской Войне за независимость.

Если лидер предполагает, что перемирие постоянно нарушается, он может изменить свою стратегию. Можно пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров. Именно поэтому Campbell Soup Company рекламирует суп как таковой, а не суп Campbell. Ее реклама гласит, что "суп - это хорошая еда".

Чей суп Предположительно, любой.

A Kodak продает фотопленку, но не именно пленку марки Kodak. "Потому что время летит", - говорится в ее телевизионных роликах.

Если вы готовите пирог, старайтесь сделать его больше, а не увеличивать размер своего куска.

* Глава 8. Принципы наступательной войны * Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете.

Карл фон Клаузевиц Такого понятия, как "хорошая стратегия маркетинга", в обобщенном виде не существует. Хорошая стратегия - плохая стратегия. А плохая стратегия - хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.

По сути, наступательная стратегия - то же самое, что и стратегия оборонительная, только наоборот. Эти две линии поведения настолько тесно связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно.

То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией для компаний-середнячков и наоборот. Поэтому нужно постоянно спрашивать себя, какую позицию ты занимаешь на рынке, и уже только потом применять стратегию.

Лидеры должны вести оборонительную войну, но не наступательную.

Наступательная война - это для компании No2 или No3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.

Никто не скажет вам, что означают слова "достаточно сильна".

Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и никак не наукой. Решать нужно самому.

В некоторых отраслях может быть несколько достаточно сильных компаний, способных организовывать атаки на лидера. В некоторых таковых нет вообще.

Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell) будет верхом безрассудства пойти в атаку на IBM в сфере мэйнфреймов.

Если ваша компания достаточно сильна, она должна вести наступательную игру. Для ее ведения существуют три принципа.

Принцип наступления NoГлавное, что нужно принимать во внимание, - это сила позиции лидера.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.