WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 36 |

Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на "проблемных" предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение "глобальных" изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его "открытость" - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.

Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персонала последовательно нарастает: каждому "ясно", что скоро наступит его очередь, и "ничего особо хорошего ждать не следует". На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. У работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает "их очередь", непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать "опорные точки" и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: независимо от наличия или отсутствия группировок, авторитарного или совещательного внедрения, с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

В качестве опорных методов используются технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, "зашитая" в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно. К сожалению, разработка полного комплекса занимает очень значительное время, поэтому, как правило, с его помощью перестраивается только сбыт и финансовая информация.

Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие "до перестройки" применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное как рутины и "бюрократии", но с ним мирятся как с неизбежным злом.

Известно, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе.

В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала.

Следует ожидать сопротивления новому, на "проблемных" предприятиях - вплоть до саботажа. В обычных случаях линейный персонал демонстрирует свое неумение применять новые технологии, обращаясь по каждому мелкому вопросу к непосредственному руководителю, который, в плане той же демонстрации, переключает решение на руководителя предприятия. Этот процесс имеет тенденцию к самопроизвольному затуханию, т.к. бегать по каждому мелкому поводу к руководителю надоедает, прежде всего, персоналу.

Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения.

Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина "отката" может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения.

Критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, недопустим, т.к.

повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Ожидания руководителей от оптимизации организационной структуры предприятия на различных этапах проекта изменяются следующим образом:

Схема17.jpg 0 - эффективность предприятия до оптимизации;

1 - ожидания руководителя на момент принятия решения об оптимизации;

2 - ожидания после интервью с консультантом;

3 - рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы;

4 - изменение ожиданий на этапе внедрения;

5 - эффективность предприятия на этапе адаптации.

Притом, что достигнутая эффективность соответствует запланированной, руководитель может испытывать разочарование, т.к. не только его ожидания в ряде случаев были выше итогового результата, но и сам результат был выше итогового.

Знание динамики изменения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в момент экстремумов: не планировать "от достигнутого" в точках максимума ожиданий и не допускать "отката" в точке минимума.

Вопрос об участии консультанта в процессе внедрения оптимизационной схемы может быть совместно решен руководителем и консультантом по завершении диагностики. Ошибкой, которую не следует допускать, является привлечение для внедрения консультанта, не участвовавшего в диагностике: привлеченный для внедрения профессионал должен проверить все существенные моменты программы, что требует времени и создает у персонала впечатление "работы по кругу"; непрофессиональная работа не нужна предприятию.

Поскольку некоторые консультационные агентства в принципе не занимаются внедрением, целесообразно до выбора консультанта определить, насколько внедрение может быть проведено самостоятельно предприятием.

Способы применения консультирования в процессе внедрения и прочих случаях описаны в разделе "Способ применения консультирования" настоящей книги.

Обзор проекта оптимизации оргструктуры предприятия оптовой торговли с 2-мя направлениями деятельности.

Срок существования предприятия - 5 лет.

Основные направления деятельности - продажа товаров производственного назначения и продажа офисных принадлежностей.

Предпосылками решения о структурной реорганизации явилось значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного назначения, разрастание конфликта между 3-мя группировками сотрудников предприятия.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

- Нескоординированный охват рынка сбытом. Территориальное деление как основной метод обработки рынка агентами, сочеталось с хаотичным использованием свободного поиска, что вызывало значительные конфликты между агентами и снижало качество их работы. Само территориальное деление многократно пересматривалось. Территории делились хаотично: агент мог иметь в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России. В сочетании с недостаточной проработкой списка клиентов, это приводило в некоторых случаях к "выпадению" из обслуживания отдельных клиентов и целых городов, в других - к "пограничным конфликтам", когда 2 агента "обслуживали" одного покупателя. Распространение продукции через дилеров и оптовые базы проводилось через специальных менеджеров. Поиск дилеров проводился бессистемно: кто пришел - тот и дилер. Продукция на оптовые базы отгружалась без учета существующей задолженности. Т.к. и агенты, и менеджеры могли в некоторых пределах определять размер скидки, бессистемное использование на одной территории агентов, дилеров и оптовых баз проходило, в результате конкуренции собственных предложений, с максимальной скидкой.

- Существовало два подразделения сбыта, чьи функции разграничивались лишь частично.

- Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть офисного ассортимента, а потребители офисной не приобретали производственный ассортимент вообще.

- Существовала функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия даже внутри подразделений. На агента, кроме сбытовых, возлагались обязанности по согласованию договоров с клиентами (причем безо всякого контроля, по собственному усмотрению), обеспечению отгрузки (очередность которой зависела от личных отношений агента с диспетчером транспортной службы), востребованию долгов, в том числе безнадежных.

- Обслуживание сделок выполнялось неэффективным образом. Рассылка счетов заказчикам осуществлялась один раз в сутки, ночью, специальным секретарем.

Кроме неоправданной задержки в отправке, это означало невозможность немедленного согласования и уточнения отдельных вопросов. Функция демонстрации товара покупателям, привлеченным агентом, закреплялась за агентом. Поскольку использовались, в основном, агенты на домашнем телефоне, на демонстрацию образцов товаров единственному покупателю агент терял, минимум, пол дня.

- Функция определения качества работы агентов принадлежала продавцам.

Отнести сделку по дозвонившемуся в офис покупателю продавец мог на счет агента или на счет предприятия. Материальной заинтересованности в выборе продавец не имел, но наличие полномочий, фактически, определять зарплату агентам, способствовало установлению "неформальных отношений" агентов с продавцами.

- Неразвитость маркетинга. Хотя он существовал как подразделение, однако, его функции ограничивались библиотечными - по приобретению всевозможных справочников, оформительскими - заполнение и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.

- Неоптимальность закупки. Недостаточно обоснованный выбор поставщиков.

Закупки проводились в значительном отрыве от потребностей сбыта. Запас некоторых товаров превышал 6-месячную норму, часть ассортимента лежала на складах без движения.

- Транспортная служба определяла очередность доставки на основании минимизации расходов. Для некоторых покупателей доставка могла производиться в течение суток, для других - в течение 2-х недель.

- Офисная служба не существовала в структурированном виде, ее работники подчинялись непосредственно директору. Без указания директора агент не мог воспользоваться помощью секретаря, и печатал договора с покупателем на пишущей машинке самостоятельно.

- Программисты использовались почти исключительно бухгалтерией. При наличии на предприятии штата из 4-х квалифицированных программистов, которые разрабатывали собственный программный комплекс, использование их для нужд предприятия или, хотя бы, сбыта было сопряжено с непреодолимыми трудностями, т.к. их основной обязанностью было постоянное совершенствование бухгалтерского программного комплекса.

- Гипертрофированная служба технологов. На предприятии существовало подразделение из 4-х человек, в чьи обязанности входило кодирование товаров для ввода в компьютер (присвоение идентификационных номеров) и переговоры о качестве с одним из постоянных поставщиков, вырабатывающем продукцию из давальческого сырья.

- Существовал сильный альтернативный центр власти в лице главного бухгалтера, раздутый штат бухгалтерии. На предприятии уделялось сверхприоритетное внимание бухгалтерской функции. Центральная бухгалтерия, вместо 2-х - 3-х человек, которые вполне могли бы обслуживать данные объемы, насчитывала 11 человек, притом, что на складах имелись собственные бухгалтеры, а на программный комплекс бухгалтерии без перерыва работали программиста. Бухгалтерия не занималась финансовой оптимизацией, но пыталась строить управление на основе бухгалтерского баланса.

- Нерациональная система стимулирования. Принцип оплаты (кроме агентов) - базовая ставка и вычеты из нее, т.е. работникам сразу устанавливался предел, который нельзя было перешагнуть при хорошей, отличной или выдающейся работе. Премий не существовало.

- Нерациональный подбор кадров. Системного подбора не велось, принимались, в основном, знакомые и родственники, что приводило к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.

- Финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней.

- Маркетинговая информация собиралась частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивала в полной мере их потребности.

- Проходимость внутренней информации в обе стороны практически отсутствовала.

- Принятие решений осуществлялось, в основном, на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находилось 20 специалистов и руководителей. При этом существовала должность заместителя директора, который обладал правом "вето" на решения "снизу" и активно им пользовался, сам решений не принимая. Этот же человек являлся катализатором конфликтов в качестве 3-его центра власти, и одновременно центром распространения слухов.

- Делегирование полномочий кому либо, кроме заместителя, отсутствовало.

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 36 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.