WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 26 |

2) Если я для себя подтверждаю свою догадку о том, “как себе представля ет тренера заказчик”, что я делаю дальше — своими действиями под крепляю, нарушаю, корректирую и т.д. эти ожидания 3) Каковы последствия этих моих действий, моего выбора Если я усили ваю определенные ожидания, как это соотносится с тем, что реально планируется Как корректировать, переформировать установку Вам кажется, что всё это слишком сложно Возможно, это означает, что Вам не приходилось самостоятельно договари ваться о будущем тренинге, — это делали менеджеры Вашей компании. А может быть, Вы делаете это так блестяще, что все вышеуказанные шаги уже автоматизировались, ушли на уровень неосознанного “знаю, как надо”. А чтобы научиться делать это так же хорошо, приходится их оттуда добыть, вы тащить.

На случай, если Вы — тот, кто учит: разубеждать тренера в его фантазиях о заказчике (злодее, самодуре или манипуля торе) бесполезно, гораздо продуктивнее попросить как мож но точнее показать (процитировать прямым текстом) и по ставить перед группой... вышеуказанные вопросы. Тренер не отвечает за то, хорош или плох заказчик. А за осознава ние собственных интерпретаций все таки отвечает...

Разумеется, по аналогичной схеме можно отработать в высшей степени ак туальную тему ожиданий относительно тренинга как такового; рабочие Контекстуальная компетентность, или “И это тоже тренер” “шаги” остаются принципиально теми же: прямой (дословный) текст заказ чика или его представителя, аналитический разбор этого текста (возмож но, и невербальных ключей) и извлечение дополнительных смыслов, фор мирование и проверка гипотезы о потребностях и ожиданиях заказчика, осознанный выбор собственной тактики по отношению к полученной ин формации. Практическая отработка этой схемы может проходить в форме ролевой игры или ее элементов, чередующейся с аналитическими дискус сионными блоками.

Следует отметить, что в восприятии содержания данной темы не после днюю роль играют ограничения в личном опыте участников и их собствен ные фантазии (проекции) по отношению к заказчику. Групповая работа позволяет откорректировать и дополнить индивидуальные ви дения ситуа ции, “сложить паззл” из разных фрагментов контекстуальной компетент ности участников.

Таким образом, целью этого фрагмента работы было формирование актив ной и осознанной позиции владения контекстом в пределах доступного.

Вот фрагмент дискуссии на тему “Какой тренинг нужен на рынке”:

— Тебя вообще сейлзы* съедят на десятой минуте. Там надо иметь жесткий алгоритм, уметь опустить негативщиков, надо припугнуть, и все кон кретно.

— Знаешь, Антон, я шесть лет работаю, и тренинги продаж вел, и командо образование, и не ты один с продавцами работал. Трудности были, не удачи были, но что то не припомню, чтобы меня кто то съедал.

— Да Тоша сам же это и провоцирует, чего ты всерьез отвечаешь — Я повторяю: покупается четкий, жесткий, энергичный тренер. Нас учи ли так: не можешь продать себя — значит, не можешь учить продавцов.

— А что, венерологу обязательно самому болеть триппером, чтобы знать симптомы и лечение — Мужики, ежу понятно: вы оба по своему успешны. Не буду спрашивать о деньгах, думаю, они сопоставимы. Есть свой покупатель и на Антона, и на Юру. Заказчик хочет разного, рынок пестрый.

— Мне кажется, с самого начала мы друг на друга смотрим с дурацкой уста новкой: как, и это тренер А реальность отвечает: да, и он отвечает ка кой то потребности заказчика! И чем собачиться, лучше друг у друга по учиться, чему можем. (Шум, несколько человек говорят одновременно.) *Говорящий уверен в том, что этот англицизм от sales representatives (“торговые представи тели”) — общеизвестен. Мы в этом не уверены.

26 Тренинг тренеров: как закалялась сталь — Послушайте, господа, я единственная из вас, кто тренеров нанимает, я тут в роли представителя “с другой стороны”. Мое мнение такое: ищут тренера, который поймет, что нужно организации. Если организация хо чет, чтобы это было просто, ищут похожего. У нас, пардон, вы оба не пройдете.

— А кто пройдет — Пройдет Марина. Почему Потому что она имеет опыт, ведет перегово ры и предъявляется аккуратно, а самое главное — она похожа на тех людей, которые впечатляют мое руководство. От нее не будут ожидать чудес, на решение каких то внутренних вопросов, может быть, и не по зовут, но с линейным персоналом у нас приглашают работать людей именно такого плана, причем предпочитают женщин. Такой бизнес. И моя начальница так мне задачу и ставит, а я ее решаю.

— А вот по моим наблюдениям, чем больше задача поддержать ту корпора тивную норму, которая уже есть, тем больше импонирует тренер, похо жий на организацию. Стиль, умения, взгляды, что угодно — ищут подхо дящего. А когда нужно запустить изменения, подтолкнуть, вывести из равновесия, ищут неподходящего, отличающегося. Если умные. Подхо дящий понравится, но дело не сделает. Это все, конечно, при прочих равных. Исходим из того, что оба умелые, но нужны для разного.

— Все равно вы все здесь небитые. Вам что, никогда не намекали, что зав отдела, к примеру, на тренинге надо опустить, подготовить обществен ное мнение Детский сад прямо, где вы только работали — Похоже, что где то в другом месте. Или местах. Народ, вот это то и есть разница контекстов.

Если говорить о проблеме контекста, то представляет интерес, какие ха рактеристики тренера казались нашим слушателям значимыми (будь то не достатки или достоинства).

Тренинговая традиция, какой бы “юной” она ни была, во многом основыва ется на позитивном стиле мышления, ориентированном на результат, ха рактерном для определенной культуры. И хотя многие руководители еще в советское время развешивали в своих кабинетах цитаты из Дейла Карнеги, совершенно очевидно, что российская историческая практика довольно да лека от тезиса “Единственный способ заставить кого то сделать нечто — сделать так, чтобы он этого захотел”...

Анализ любой сферы деятельности показывает, что негативные сообщения были и остаются преобладающими: основным педагогическим приемом по прежнему является замечание, основным приемом привлечения внимания Контекстуальная компетентность, или “И это тоже тренер” (в журналистике, рекламном деле) — отрицание или иное вызывание нега тивной реакции. Форма сопротивления любому воздействию, которую вы звать легче всего, — это подростковая реакция протеста или пассивно аг рессивное поведение и т.д. Ни заказчики, ни организации, заказывающие тренинги, ни сами тренеры не могут быть исключением.

Приведенный выше фрагмент дискуссии в группе Тренинга тренеров пока зывает, что всякое обсуждение легко соскальзывает в сферу ограничений, негативных утверждений, критики. Гораздо легче говорить о том, что нельзя, нежели о том, что желательно; проще заявить, какого тренера “съе дят”, чем рассуждать о сотрудничестве тренера, заказчика и клиента. По нашим наблюдениям, это характерно не только для данной конкретной группы, примеров такой фоновой установки на избегание неуспеха множе ство (само выражение “опустить негативщиков”, кстати, порождено в каче стве термина внутри уважаемой тренинговой компании). Коммуникатив ное пространство настолько пронизано негативными сообщениями, что они с легкостью соединяются с любым содержанием — подобно тому, как в насыщенном растворе соли ее кристаллы покроют любой предмет.

Эта культурная ситуация требует внимания и, на наш взгляд, может прора батываться принципиально разными путями. Например, яркие, преимуще ственно западные, тренинги могут носить характер “культурной интервен ции”. Негативные сообщения во взаимодействии участников могут марки роваться и тем самым, как минимум, выводиться на уровень осознавания.

Нам представляется важным, что в проработке этой весьма деликатной темы любая прямая критика (обращать внимание только на недостатки в работе коллеги — неконструктивно) фактически воспроизводит сам куль турный стереотип, настойчивое же утверждение альтернативной позиции часто воспринимается как искусственное, чужеродное или наивное.

Одним из путей работы с этой особенностью культурного контекста явля ется утилизация. Среди различных приемов утилизации негативных реак ций могут представлять отдельный интерес отреагирование через утри ровку, преувеличение. По нашим наблюдениям, использование этого “хода” в работе освобождает пространство для гораздо более позитивных сообщений и сотрудничества.

В практической работе с контекстуальной компетентностью одним из та ких моментов стало творческое использование реальных критических, “запрещающих” высказываний заказчиков. Вот примеры подлинных вы сказываний, отражающих опасения или иные негативные установки, осно ванные на прошлом опыте.

1) Тренеры Злые мальчики и девочки в дешевых костюмчиках, на лице — “обслужу”, а самим наплевать 28 Тренинг тренеров: как закалялась сталь (Тренеров, что характерно, задели более всего “дешевые кос тюмчики”.) 2) Только, пожалуйста, никаких психологов. Были у нас уже эти тус клые девицы — никакой конкретики, одни банальности изрекают с умным видом.

3) Тема у нас — “Мотивация персонала”. Но если этот ваш тренер опять начнет рисовать пирамиду Маслоу, мои люди его побьют.

Сколько же можно, ребята, имейте совесть! 4) Нам нужен настоящий тренер: агрессивный, напористый, чтоб наших козлов мог обломать. Его коэффициент умственного раз вития мне неинтересен.

5) Наши основные пожелания к преподавателю, который будет про водить трейнинг: основательность, хорошее методическое осна щение, корректность. У нас, видите ли, высокие требования к стилистике.

6) Значит, так. Просьба к составителю программы: никаких ролевых игр, нужны рекомендации. Чтоб пришел специалист и четко ска зал, как следует работать с клиентом. И это уж наше дело, как мы накажем тех, кто не сможет и тем более не захочет.

7) Понимаете, у нас очень своеобразная организация... Работают се рьезные профессионалы... Не сочтите это вмешательством в об ласть Вашей компетентности, но тренеры и консультанты, рабо тавшие с нами несколько раз, почему то пытались учить нас де лать нашу работу. Вы понимаете, у нас с этим как раз все в по рядке. Их вежливо выслушали и вежливо скушали. Мы смогли бы этого избежать, как Вы думаете Как Вы понимаете, все утверждения подлинные. И если Вы тренер, заказчик или сами обучались на тренингах, то може те добавить к этой коллекции что нибудь свое... А если Вы хотите, чтобы даже самые резкие из них не парализовали тренера и не понимались уж слишком буквально, можно по пробовать поиграть с тем, что же стоит за такими “запреща ющими знаками”.

Мы использовали в разных курсах два различных подхода к работе с этим материалом. При известных технологических отличиях оба они приводили к большому количеству конструктивных предложений со стороны участни ков. Конечно, эффективность тренинговых сессий с использованием этого материала зависит не только от методических шагов, но и от состава груп пы, фазы ее развития, опыта предыдущих сессий.

Контекстуальная компетентность, или “И это тоже тренер” Рассмотрим последовательности действий на двух сессиях.

Первая:

1. Напечатанные на карточках высказывания зачитываются группе, группа разбивается на тройки, карточки переворачиваются, каж дая тройка случайным образом “тянет билет” и получает в свое распоряжение одно из высказываний.

2. Тройки получают задание: в течение пяти минут коротко обсу дить, прорепетировать и разыграть фрагмент тренинга, который, по их мнению, в свое время послужил основанием для данного высказывания. (Что нужно сделать на тренинге, чтобы потом сказали такое) 3. 4—5 троек разыгрывают подряд свои 2—3 минутные фрагменты “тренингов шаржей”, заостряющих те или иные особенности тре нерского стиля, способа подачи информации и самих информаци онных блоков и т.д. Вопрос, естественным образом возникающий в последующем обсуждении, напрашивается сам собой: как мож но было сделать по другому После карикатурно яркого, карна вального разыгрывания количество позитивных предложений по конкретным формулировкам, методическим шагам, манере пове дения возрастает в несколько раз. Как показал наш опыт, словес ная отработка аналогичного материала такого эффекта не дает.

Вторая:

1. Высказывания зачитываются группе, которая затем делится на пары (в небольшой группе возможна индивидуальная работа);

так же, как и в предыдущем варианте, “билеты” разбираются слу чайным образом.

2. Пары или отдельные участники получают задание: в течение тех же самых 5—7 минут подготовить монолог от лица автора выска зывания, “влезть в его (ее) шкуру”, вжиться в воображаемый организационный контекст и сделать высказывание частью этого контекста. Разумеется, работа в парах предпочтительней, по скольку дает лучший доступ к фантазиям по поводу фигуры во ображаемого заказчика, его организации, помогает легче ожи вить этот персонаж.

3. “Заказчики” рассказывают о своих пожеланиях относительно бу дущего тренинга, опасениях, негативном или ином опыте. Группа может задавать вопросы, как на пресс конференции.

Легко заметить, что при такой игровой проработке критических высказы ваний довольно быстро оказывается, что за подобным резким суждением 30 Тренинг тренеров: как закалялась сталь всегда стоит реальная потребность, запрос, ответить на который вполне возможно. Любопытно отметить, что в хорошо сработавшейся “разогретой” группе Тренинга тренеров довольно часто в ходе такой игры угадываются мелкие детали, характерные для конкретной организации или заказчика, о которых группа не могла знать заранее. По соображениям корректности мы никогда не отмечаем эти догадки, но само их появление показывает, что в этой игре подключаются некие ресурсы ви дения, недоступные без обме на ролями. Вот достаточно характерные высказывания в последующем об суждении: “Они никогда не брюзжат просто так. Если слушать и смотреть свободно, непредвзято, из этого всегда вытягивается бездна информации”, или: “Сначала они такими мерзкими все казались, но важно уйти от соб ственного негатива и попытаться просто понять; это очень освобождает”.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.