WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 26 |

Таким образом, в первом случае главным носителем идеи интеграции ком петентностей является группа. Что касается “гистологического среза”, то, на наш взгляд, это довольно мощный способ работы со сложными объек тами. Другое дело, что весь потенциал этого подхода может быть исполь зован не сразу, а только когда в сознании участников актуализировано достаточно “элементов конструктора” и конкретных ситуаций. Учебные модели такого рода имеют предсказуемый побочный эффект: так как не медленно оказывается, что в маленькой ситуации задействовано огромное количество системных связей, у участников возникает ощущение, что Интегративная компетентность, или Репетиция оркестра держать в голове такой объем информации почти невозможно. Если у них нет позитивного опыта, когда сложное и запутанное “укладывалось” и прояснялось, можно сказать им: “В реальной ситуации мы так не дума ем — некогда, и многие поезда уже ушли, и речь идет о последствиях. Но чтобы наш опыт нарастал и мы могли им осознанно распоряжаться, мы вводим этот способ “гистологического среза”. Мало кто из врачей точно помнит, какая ткань как выглядит под микроскопом, но в практике этот опыт неоценим”.

Большие проекты — это конец обучения, у многих участников Тренинга тренеров есть проектный опыт, и он тоже разный. Наблюдение за несколь кими выпусками Тренинга тренеров показывает, что реальная сверхзадача может быть неодинаковой — от “под конец чему то все же научиться”, до “показать наконец то, кто тут крутой”. В этом смысле подготовка проекта реального тренинга может быть больше или меньше структурирована в за висимости от того, на что способны участники.

Вот пример раздаточного материала на тему большого проекта.

ПРОЕКТ ТРЕНИНГА (учебная работа) 1. В качестве темы проектной работы может быть взят любой тре нинг общепринятой тематики с оговоренным заранее форматом, условным заказчиком и клиентским контингентом.

2. Подготовка проекта складывается из разработки:

сценария реальных действий тренера в группе (по этапам с учетом содержания и процесса);

программы для условного заказчика и вопросов (утверж дений), которые команда планирует прояснить на встре чах с ним;

как минимум одного оригинального упражнения, связан ного с содержанием тренинга, и целенаправленной моди фикации одной известной техники;

тактики собственного ролевого поведения в качестве тре нера с соответствующими привязками по содержанию и по процессу;

рисунка пространственных перестроений (мизансцен) с соответствующими привязками по содержанию и по про цессу;

способов оценки результатов тренинга (прямых или кос венных, для заказчика, клиента, тренера);

90 Тренинг тренеров: как закалялась сталь макета предложенного раздаточного материала (по же ланию).

3. Отдельное время выделяется на подготовку презентации проекта.

4. Содержание проекта докладывается в максимально наглядной и интерактивной форме. Разработанные и модифицированные уп ражнения разыгрываются в режиме демонстрационного “клипа”.

5. Процедура защиты проекта включает презентацию, вопросы от аудитории, двухминутные выступления оппонента и рецензента, обратную связь от тренера.

Наконец, еще несколько тезисов, которые кажутся важными:

1. Для того чтобы был продуктивным большой проект, у участников дол жен быть опыт малых — разработка и модификация упражнений, ана лиз интервенций в конкретных ситуациях, работа с целями, задачами, этапами тренинга и т.п.

2. По ходу проектной работы в командах, готовящих программы, разумеет ся, начинает развиваться своя микродинамика. В зависимости от того, до какой степени группы способны сами ее контролировать, то, как они с этим справятся, можно считать отдельным “зачетным упражнением”.

Можно предложить, чтобы после каждой сессии группа сама анализиро вала свой процесс, временно отвлекаясь от содержания.

3. Проекты — это самостоятельная работа, и функция ведущего Тренинг тренеров здесь скорее консультативная. Они поддерживают временную, пространственную рамку, доступны, наблюдают, могут отвечать на воп росы, но в этой ситуации уже ничему не учат. Если Тренинг тренеров ведется парой или командой, на проектной части желательно присут ствие всех ведущих.

4. Для того чтобы проекты были шагом к расширению интегративной ком петентности, представляются в высшей степени желательными следую щие элементы:

а) Сам тренинг должен быть близок к жизни, в данном случае к ре альному рынку тренерских услуг. Это может быть то, что заказы вают часто или могут заказать завтра.

б) Представление о заказчике, его потребностях должны быть уточ нены, переформулированы. И переговоры с заказчиком или его представителем, и те формулировки целей и ожидаемых резуль Интегративная компетентность, или Репетиция оркестра татов тренинга, которые лягут в основу программы, должны со ставить часть проектной работы. Это может не разыгрываться подробно, но необходимо обратить внимание на вопросы, устано вить общий язык и т.д. Соответственно, если предполагается об суждение с представителем заказчика, то участники, готовящие проект, могут в ходе работы, не вынося это на защиту, использо вать ролевую игру и уточнить свои позиции.

в) В отличие от программы, сценарий тренинга — это рабочий ма териал самих тренеров. Здесь при подготовке проекта участники обращают внимание на то, что сценарий должен быть подробным и допускать свободу маневра.

д) При подготовке проекта в зависимости от того, с какой группой предполагается работа, отдельно должны быть рассмотрены воз можные повороты группового процесса и соответствующие дей ствия тренера.

е) В ходе подготовки проекта желательна (и неизбежна) модифика ция или конструирование конкретного упражнения, которое дол жно быть опробовано практически (с коррекцией инструкций, места, которое оно займет в тренинге).

ж) В ходе подготовки проекта участники разрабатывают раздаточ ный материал для группы, программу для заказчика, сценарный план для тренера, а иногда, если необходимо, и текст памятки или аннотации, который получат будущие участники их тре нинга.

Последний шаг в работе над проектом — подготовка его защиты. Проект должен быть доложен большой группе и тренерам с максимальной внятно стью. О процедуре защиты: могут выбираться оппонент и рецензент из других команд. В таком случае им необходимо дать возможность ознако миться с “кухней”. В проекте должно быть уделено внимание предметной стороне — целям, задачам по этапам, способам их решать, элементы сцена рия должны быть продемонстрированы. Развернутая презентация — это отдельная работа, на которую следует выделить необходимое время. То, что придумано на бумаге и обкатано в проектной группе, не обязательно четко выглядит в показе.

Все, что сказано выше о проектной работе, опирается на весь предыдущий опыт Тренинга тренеров. Объемное ви дение, готовность мыслить системно и не терять из виду ни частей, ни целостной картины, разделение содержа тельной и процессуальной составляющих самой проектной работы — тоже важные части результата. Одновременно участники убеждаются в своей 92 Тренинг тренеров: как закалялась сталь способности и готовности действовать самостоятельно, вновь поворачива ются к непростой и очень разной даже для них ситуации реальной жизни.

Это не конец, а шаг в процессе, но люди, которые прошли через этот про цесс, в конце его гораздо легче занимают рефлексивную позицию относи тельно того, что делают сами, и больше готовы к диалогу с другими трене рами. По этой карте можно двигаться более уверенно.

Адаптивная компетентность, или Впереди паровоза Глава АДАПТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ИЛИ ВПЕРЕДИ ПАРОВОЗА Путник усталый! Какого покоя ты ждешь на земле, когда она все время вертится К. Прутков Адаптивная компетентность — способность предвидеть и пе рерабатывать изменения в профессии, приспосабливаться к изме няющимся условиям тренерской практики в динамичных (а не заданных раз и навсегда) условиях организационной культуры, того или иного сектора рынка, да и в конце концов просто тече ния жизни.

Когда заходит речь об адаптации, неизбежно возникает вопрос: чего и к чему. Идея динамичной адаптации лежит в основе всей модели Тренинга тренеров, которую мы пытаемся описать в настоящем тексте.

Однако в описании всегда неизбежно присутствует тот или иной срез, “стоп кадр” изменчивого процесса, всякое описание по определению ста тичнее, нежели его объект (разумеется, если он живой).

Рассмотрим несколько фрагментов учебного процесса, в которых задача повышения адаптивной компетентности участников является приоритет ной. На начальных этапах Тренинга тренеров участников больше интере сует “набивание карманов” упражнениями, приемами из возможно больше го количества источников. По нашему мнению, удовлетворить эту потреб ность не так уж сложно: всякий тренер с многолетним опытом знает, что конкретные упражнения могут выдумываться десятками.

94 Тренинг тренеров: как закалялась сталь Однако уже на этом этапе нам кажется крайне важным исподволь ввести идею постоянной, не исчерпывающей себя необходимости адаптировать и модифицировать любое упражнение или прием к цели конкретного тре нинга и особенностям клиентского контингента. Иллюзия универсально сти упражнения, которое “сработает само по себе”, опасна.

При работе с “кубиками” тренерского “конструктора” легко показать эту иллюзорность, поместив известные упражнения в любые условия, требую щие их модификации.

Пример В качестве материала для анализа берется несколько вполне “крепких” уп ражнений, описанных в литературе или рассказанных самими участника ми. У многих из них существует убеждение, что где то сидит умный дядя, который по честному озаглавил тренинг “Эффективная коммуникация”, а в книжке с таким названием даны готовые упражнения “про это”. Понятно, что совместимость каждого описанного в книжке упражнения с реальной ситуацией сомнительна. Во всяком случае, совпадение названий, “этике ток” — это еще не повод для того, чтобы пользоваться упражнением как оно описано или использовалось раньше (то есть ничего не меняя). Ситуа цию легко проблематизировать, оживив ее средствами ролевой игры.

Обычно тут же оказывается, что инструкция длинна и туманна, необходи мое пояснение делает упражнение громоздким; выясняется, что для того, чтобы этот “кубик” встал на место, необходимо решить целый ряд мелких задач (таких, как разогрев, создание общего языка, снятие изначального сопротивления и т.д.).

Совершенно не факт, что данное упражнение настолько ценно и незамени мо, чтобы строить целый фрагмент тренинга вокруг него. Приходится вер нуться к цели тренинга, задаче данной сессии, характеристикам предыду щих фрагментов и либо делать данное упражнение ключевым (и тогда сто ит думать о шлифовке инструкции, оптимальной мизансцене, наиболее экономных подготовительных шагах), либо решить задачу другими сред ствами. Участники Тренинга тренеров как то раз даже ввели рабочее поня тие “цена упражнения”, за которым стоит такая трезвая оценка тех допол нительных усилий, которые могут понадобиться для адаптации его к ре альности.

Возможен и противоположный эффект: упражнение, которое должно про демонстрировать тренинговой группе сложность или проблему, может быть понято и выполнено ею так, что полностью обессмыслится:

“Есть такие упражнения — вообще то они отличные — я их вы читал у Цзена и Пахомова и часто даю на коммуникативных и Адаптивная компетентность, или Впереди паровоза командных тренингах. Это всякие “Пальцы”, “Шеренга”, короче, группа должна сделать что то согласованно*. Ну вот, работаю с командой топ менеджеров, цель — сплоченность, согласован ность. Дай, думаю, покажу, как все непросто. Даю “Шеренгу” — делают сразу, все одинаково. Изменяю инструкцию — опять сра зу, все как один, оптимальным способом. По идее, у группы дол жно сначала не получиться, а уж потом... А эти сразу все 10 пры гают совершенно одинаково — и никакого тебе “убедительного неуспеха”. Думаю, что за черт Даже заподозрил их в нарушении инструкции — мало ли как они могут друг другу что то пере дать. Стали разбирать — у них оказалось одинаковое образова ние (математическое) и одинаковые ценности; они мгновенно просчитали, каким способом сделают это задание успешно. И с самого начала воспринимали его не как эксперимент, а как за дачку, где надо быстро прийти к правильному решению. Ну и пришли... А договориться на совещании ни о чем не могут, на что и жаловались. Пришлось уходить в другую плоскость, где нет правильных или неправильных ответов. Очень уж считающие по пались”.

Рассказчик — опытный тренер, хорошо представляющий себе сложность происходящих в организации процессов и готовый к обсуждению любой проблемы на языке организационного консультирования. Его опыт группо вой работы тоже достаточно велик, тонкости “устройства” данной органи зации и особенности группы были им учтены при разработке программы его тренинга, однако своеобразие интеллектуальной сферы своего “кон тингента” он не учел, в связи с чем упражнение “не сработало”, не вызвало “полагающихся” затруднений, прошло слишком гладко. В сущности, оно все равно оказалось бесполезным, только озадачило не группу, а тренера, вы полнило диагностическую функцию и указало на необходимость адаптации всего дальнейшего сценария тренинга к имеющейся у участников автома тизированной установке только на результат, притом результат, получае мый кратчайшим путем. Тренер был готов сходу ввести в игру упражнения другого типа, которые позволили быстро конфронтировать группу с ее ре альными трудностями, но это, как говорится, уже другая история.

*Упражнение “Шеренга”. Участники выстраиваются в шеренгу на расстоянии шага друг от друга и лицом к одной из четырех стен помещения. Все закрывают глаза и по хлопку веду щего подпрыгивают, делая в прыжке поворот вокруг своей оси. Поворот можно осуществ лять как в левую, так и в правую сторону, но обязательно таким образом, чтобы после при земления оказаться лицом к одной из стен (то есть на 90, 180, 270 градусов и т.д.). Задача участников — после каждого хлопка совершать синхронные повороты и всем приземляться повернутыми лицом в одну и ту же сторону.

Как правило, для группы эта задача оказывается невыполнимой, и после первого же хлопка участники стоят, повернувшись кто куда. Для такой перемешанной шеренги ведущий фор мирует новую задачу: прыгнуть так, чтобы оказаться после приземления повернутыми в одну и ту же сторону. Прыжки продолжаются по команде ведущего до тех пор, пока не бу дет достигнута эта цель.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.