WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 26 |

группа знакомится со всем “банком” проблемных микроситуаций, а затем в той или иной форме отвечает на вопрос “Работа с какой ситуацией даст больше лично мне”. Несколько “перераскладов” позволяют оставить на первом плане такое количество ситуаций, которое реально может быть подробно разобрано.

Минимальный размер “команды гистологов” — двое, хотя интереснее ра ботать втроем вчетвером. В зависимости от профессиональной зрелости участников им можно предоставить полную свободу, ограничив только время и цель — найти максимум возможных решений, учитывающих ос новную цель, этап, на котором создалась ситуация, групповой процесс, Интегративная компетентность, или Репетиция оркестра связь с последующим фрагментом, сценарий тренера, его/ее роль и соот ветствующие возможности... Короче все, что можно учесть. При этом мы настаиваем на том, что решения рассматриваются не как линейные, а как состоящие из “дерева возможных шансов”, каждый из которых проверяет возможную ситуацию.

Вот фрагмент работы группы из четырех человек с ситуацией 2.

— Отказ сразу исключаем, так — Что у нас: начало, сорок бывших врачей, авторитетная позиция внут реннего тренера, регионалы. Тема тренинга — эффективная коммуника ция с клиентом...

— И игра про животных.

— И игра про животных. Смотрим: животное — это что — Спонтанность, импульсивность. Это, видимо, имелось в виду.

— Грязь, агрессия, сексуальность, шумные звуки — это то, чему, по мнению Лены, будут сопротивляться люди. Может, ей виднее. Может, это ее за морочка. Неясно. Я бы начал с вопроса к себе: а меня чем это смущает — А я бы взяла такие образы, которые немного приподняты. Не зоопарк, а... коллекция марок Торговые знаки, где есть звери — Я бы на первом шаге спросил, есть ли геральдический зверь того ре гиона, откуда вы прибыли. Точно есть! Дальше делаем карту, каждый направляется туда, откуда приехал, и произносит одну фразу про мес то, одну про местного символического зверя. Изображают не зверя, а герб, да — А дальше — Дальше можно делать пары по сходству зверей, различию зверей, все равно какие — и к делу. Уже про клиента.

— Например, “что за зверь” для вас клиент...

— Можно. А можно и по другому. Но это “дорожка”.

— А я бы начал с поговорок и пословиц, описывающих их работу: “Волка ноги кормят”. И минимальный показ. Но не сразу, а после создания без опасного игрового пространства. Не вторая минута, а двенадцатая...

— Тогда думай свою “дорожку”.

— Еще можно “сыграть краплеными”. Снимается рекламный клип. Про препарат, фирму, работу торгового представителя. Можно думать, что 84 Тренинг тренеров: как закалялась сталь это контекст. У заказчика такое безумное пожелание — чтобы непре менно было животное. Пусть снимают. Это тоже не с начала.

— А как из этого вырулить на тему — А через роли. Типа, на работе кем только не побываешь. И — роли по отношению к клиенту. Можно в тех же командах. После клипов они уже все смогут.

Результатом 15 минутной проработки этой “невозможной” задачи было 7(!) конкретных сценариев разогрева, одновременно отвечавших пожела нию руководства и учитывающих все реалии тренинга.

Все сценарии включали по 2—3 проверочных шага, дающих возможность убедиться в готовности группы сделать следующий шаг и одновременно имеющих другие функции.

Четверка не без сожалений рассталась с версией про клипы — из сообра жений экономии времени. Сама идея утилизации была доложена отдельно, как самостоятельный прием, который имеет смысл “положить в рюкзак” до подходящего случая.

В конце такой работы группы рассказывают о своих “дорожках”. Если по зволяет время, а ситуаций не очень много, по ходу обсуждения можно “примерять” любые действия на микромоделях “тренер — группа” в дей ствии. Бывает, что такой обмен ролями позволяет не только обнаружить скрытые трудности, но и найти простые и естественные решения.

Пример (по ситуации 1) Из роли участника группы: — Я не успел забежать в отдел рекламы до на чала. По контракту у меня все средства связи отключены, но все равно мозгами я в коридоре. Меня раздражает этот мужик, потому что он заранее считает, что скажет или сделает что то настолько важное, что я забуду про свое дело.

— Что бы тебе позволило отдать это внимание добровольно — Чтобы мне каким то образом сказали, что уважают другие мои дела и вообще что я хозяин своего внимания и мыслей.

— Я попробую, слушай: конечно, много важных дел остались незавершен ными... и к ним будет возможность вернуться... Подумайте о первом важном деле, которое вы обязательно сделаете в перерыве... Оно вспом нится само, как только подойдет его время. А сейчас давайте построим шкалу — кто на сколько процентов у нас уже здесь, а на сколько там.

Интегративная компетентность, или Репетиция оркестра — Ничего, только длинно. Я же дергаюсь, а ты поешь. Говори быстрее, но с паузами. Я уже процентов на 60 готов тебя слушать.

В результате самых разных поворотов достаточно тривиальной ситуации “про внимание” пятерка разработала целый спектр приемов, которые мож но использовать не только в начале, но и после каждого перерыва. Более того, в этом спектре присутствовала и некая “шкала ответственности”: в некоторых из них тренер (в роли фокусника, шамана, лектора, “сказочни ка” и т.д.) овладевал вниманием аудитории “под свою ответственность” — и тем самым задавал ось отношений с группой. В другой части приемов тренер признавал свободу участников “думать о другом” и тем самым (иногда прямым текстом) предлагал им осознать свой выбор: мысленно быть ни здесь, ни там (что непродуктивно) или войти в ситуацию “здесь и теперь”, отчетливо отложив другие дела до перерыва. Безусловно, это раз ные тактики — и разные тренерские роли. Уместность использования при емов из первого или второго наборов в конечном счете упирается в осоз навание тренером своих ролей и связанной с ними ответственности.

Глубокоуважаемый читатель, если Вам случалось заказывать и оценивать тренинги или только участвовать в них, полага ли ли Вы, что Ваша оценка есть мера всех вещей и един ственное, к чему стремится тренер Случалось ли Вам рабо тать с тренером, который оставил у Вас впечатление свободы и гибкости при принятии решений С тем, кто не только вел себя как профессионал, но и мыслил как то по особенному Если да, Вы действительно имели дело с лучшим и на своем опыте узнали, что такое интегративная компетентность.

Очень интересный материал для “гистологических срезов” предоставляют ситуации в конце тренинга. В них всегда присутствуют задачи по содержа тельному подведению итогов и завершению группового процесса, а часто добавляются и задачи выхода из ролей участников группы, планирования будущей самостоятельной деятельности, достижения договоренностей с коллегами о взаимной поддержке достигнутых результатов и т.д. Для тре нера последняя сессия часто означает необходимость провести оценку по лученных результатов, притом назначение ее весьма неоднозначно: обрат ная связь от группы в кругу может скорее быть связана с завершением группового процесса, а заполнение анкет обратной связи зачастую пони мается как оценка “для дяди” и делается крайне формально; позитивные и даже восторженные оценки в этот момент вовсе не исключают завтрашней кулуарной критики... В то же время финал не только должен интегриро вать и обозначать результаты, но и оставить некоторый целостный образ тренинга, выполнить задачу композиционного завершения.

86 Тренинг тренеров: как закалялась сталь В реальной практике “выход на финишную прямую” содержит еще больше частных задач: оказавшийся “лишним” лист раздаточного материала, вдруг прежде времени утратившая внимание и интерес часть группы, неожидан но появившийся “послушать” менеджер по персоналу и десятки других об стоятельств делают завершение столь же важным, как “дебют”.

Принцип игрового “укрупненного” моделирования завершающей части тренинга тот же, что и всей работы с “гистологическим срезом”: конкрет ная ситуация с точки зрения содержания и состояния тренинговой группы, ограниченная во времени, и максимум возможных действий в единой сис теме, предоставляющей тренеру свободу маневра. Как сказал один из учас тников Тренинга тренеров, “дергаться некогда, каждое действие должно поражать несколько целей”.

Вот несколько примеров “задачек на финал”, предложенных нашими учас тниками в качестве материала для разработки.

1. Осталось 20 минут. Заканчивается трехдневный тренинг “Командообра зование”. Участники — топ менеджеры, двенадцать человек. Очень хо рошо работали, немного перегрелись. Настораживает, что они сейчас на этой волне видят идеализированную картинку, а завтра — похмелье.

Сейчас благодарят — группу, тренера, друг друга, а завтра...

— Какие задачи ты пробуешь решить за оставшееся время — Мне надо, не обесценивая работу группы, немного ее отрезвить.

Охладить, увеличить дистанцию. В рациональном плане предпри нять какие то действия про их будущее, про завтра. Может быть, вытянуть какие то более сдержанные, взрослые оценки.

2. Реальный случай. “Эффективная коммуникация с клиентом”, двухдневка, молодые женщины из очень авторитарной организации. У них это пер вый тренинг в жизни, они классно работали, очень позитивно. Минут за 40 до окончания потоком хлынул негатив: их тридцать, и все находят, к чему прицепиться. Всё припомнили, включая неудобные стулья. Я в полном ауте, а мне сейчас как раз анкету обратной связи раздавать, она у нас большая и заполняется минут 15. Я, во первых, не очень понимаю, что с ними такое... ну, и что делать, конечно...

— А что ты сделал на самом деле — А все равно не сработало. Я понадеялся на их дисциплину, дал анкетку десятибалльную, а они действительно накидали, типа, 8—9 по всем шкалам. Как бы в компанию понес один результат, а видел и слышал другой. Так что делать то было, орлы Интегративная компетентность, или Репетиция оркестра — А чем тебя не устроил твой финал 8—9 — и порядок, так — Не так. Понимаешь, есть же еще клиент и я сам. Если я не пони маю, что происходит, мне, извини, “8—9” мало.

3. А мне надо, чтобы они не меня начали оценивать, а себя. А то балован ные очень: у нас отдел персонала кого им только не заказывал, считают тренинг развлечением, такой морковкой за лояльность. А мне, между прочим, учебный центр делать.

— А это не две разные истории — твои отношения с организацией, позиционирование — и группа Я смотрю, ты даже не сказала, кто они и какая тема...

— Ну, коммуникативный тренинг, обычный. Пятнадцать секретарей, три курьера. Плановый.

— Давай все таки задачу уточним. Что нужно получить в финале, кому это нужно и, главное, от кого.

— А если сначала я с четверкой разведу цели и задачи, а потом уже про финал — Валя, это не “можно”, это “нужно”.

Разумеется, проблемы и финалы бывают разные. Мы выбрали три приве денных выше примера, чтобы показать неоднозначность и сложность за вершения даже тех тренингов, которые, казалось бы, вполне удались. При обсуждении и моделировании конкретных действий в малых группах тема завершения обычно актуализирует самые напряженные “болевые точки” интегративной компетентности, ответственности перед заказчиком и пе ред клиентом, критериев успешности своей работы.

Собственно, сами уточняющие вопросы других участников по предложен ным ситуациям говорят о гораздо более зрелом видении профессиональ ных проблем, чем искушающее начинающих стремление, “чтоб понрави лось”, и наивное понимание анкеты обратной связи как точного измери тельного инструмента.

Разумеется, и по этим ситуациям “четверки” выработали разветвленные системы возможных действий, к тому же учитывающие возможные при оритеты — как в каждом случае, приоритеты в ходе этой работы обозна чил тренер.

Еще одно методическое направление — проектная работа, во время кото рой могут возникать дополнительные возможности для приобретения не обходимого опыта. Так как деятельность осуществляется в командах, воз можно, например, некоторое разделение функций между участниками: в 88 Тренинг тренеров: как закалялась сталь маленькой группе из пяти человек один все время помнит о содержании упражнений, о том, как развивается, закрепляется, проверяется на следую щем уровне овладение материалом, другой не позволяет забыть о группо вом процессе. Третий участник озабочен тем, чтобы в процессе работы учитывались ожидания заказчика и клиента, а в конце было сделано нечто, чтобы и группа, и представитель заказчика могли увидеть и оценить дос тигнутый результат, оговоренный в контракте. Четвертый занимается ре дактированием происходящего с точки зрения языка, чтобы слова понима лись одинаково, коммуникация была чистой, чтобы были четкими инструк ции, так как программа для заказчика и сценарий для себя пишутся разным языком. У пятого участника может быть дополнительная задача — все вре мя следить за тем, насколько эти содержательные вещи поддерживаются (или нет) поведением тренера, какие акценты могут быть расставлены.

Пять этих задач, конечно, условны, могут быть и другие; этот пример при зван лишь напомнить, что на любую программу надо смотреть с позиций разных видов компетентности. С методической точки зрения правильно не держать “спецзадачи” разделенными в течение долгого времени, так как это противоречит самой сути интегративной компетентности. Это может быть сделано в течение ограниченного времени, чтобы по контрасту участники ярче осознали, какие нити находятся у них в руках и о чем можно помнить.

Другим любопытным вариантом поддержания “баланса задач” является их последовательная смена: скажем, в течение 20 минут проектная группа ра ботает в условиях разделенных задач, затем они перераспределяются, и работа продолжается еще 20 минут — и так далее, пока каждый не побыва ет держателем определенной “нити”.

Поскольку проектная работа выполняется подробно, а ее результатом дол жен быть сценарий реального тренинга (с программой, раздаточным мате риалом, прописанной этапностью и показом 1—2 фрагментов), после пере рыва проектировщики могут продолжить подготовку, самостоятельно пере фокусировав свои функции — например, разделив тренинг по этапам или иным способом.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 26 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.