WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 35 |

Эти баллы вы можете использовать на приобретение товаров со скидкой и авиабилетов по сниженным тарифам. У нас имеются специальные каталоги, где перечислены товары и услуги, которые вы можете бесплатно получить на набранные призовые очки -- подарки, игрушки, туристские поездки, а при желании вы можете получить и постоянную скидку при расчете за сделанные покупки.

В настоящее время этой программой охвачены 80% наших покупателей. Когда они проходят через кассу, там высвечиваются два индикатора -- один из них покупатель видит, а второй нет. Как только покупатель вставляет в гнездо свою карточку, на невидимом ему табло высвечивается его имя, и кассир может сказать: "Большое спасибо, миссис Рафл!" Это один из наших маленьких секретов, приносящий большую выгоду.

Вопрос: А что, если покупатель забудет свою карточку дома Ответ: Это бывает не часто, так как наши карточки двойные. Нижняя часть отделяется, ее носят на связке с ключами. Почти все носят свои карточки на брелоках для ключей. Вторую же часть карточки носят в кошельке. Как только мы начали так делать, почти никто свои карточки не забывает.

Вопрос: Что вы собираетесь делать с накапливаемой вами информацией о своих покупателях Ответ: У нас огромное количество информации, и мы думаем, как ее лучше использовать.

По ирландским законам у вас должно быть разрешение клиента на использование информации о нем, и 99% наших клиентов такое согласие дали. Нам кажется, что людям наша программа по душе. Как-то одна покупательница даже проговорилась у кассы, что ее псу пришлось три недели питаться кормом для кошек, так как призовые очки в тот период времени распространялись именно на корм для кошек, а не для собак, Вопрос: А что вы делаете для своих лучших покупателей Ответ: Я вам расскажу о программе, которую мы сейчас начинаем внедрять. Если в течение 25 из 30 предыдущих недель покупатель тратил у нас по 75 долларов, то на невидимом ему экране кассового дисплея появляется звездочка. Пока этот покупатель расплачивается, к нему или к ней подходит менеджер и говорит: "Миссис Рафл, вы отличная клиентка, намного лучше средних покупателей, поэтому в дальнейшем, когда захотите расплатиться чеком -- милости просим! При этом с чека на сумму до 300 долларов вы можете получить сдачу наличными, т.е. вполне можете использовать нас и в качестве своего банка".

Мы обнаружили, что с постоянными клиентами, регулярно у нас покупающими в течение 25-30 недель, проблем не возникает -- их чеки никогда не возвращаются банком. Поэтому мы в состоянии выделить таким образом своих постоянных клиентов и еще больше расположить их к себе. Мы также хотим начать практику поздравлений своих любимых клиентов с днем их рождения, делая им подарки в виде именных тортов. Когда такой покупатель будет проходить через кассу, на дисплее замигает курсор, подсказывая, что у клиента сегодня день рождения. Мы наносим на торт его имя и вежливо вручаем ему наш небольшой подарок с поздравлением.

Вопрос: Как вы привлекаете потенциальных покупателей Ответ: Для себя мы решили, что нашим потенциальным покупателем является каждый житель Дублина, который имеет хотя бы грош. По правде говоря, когда мы начали поиск способов привлечения покупателей, то пришли к выводу, что не стоит пытаться охватить сразу всех -- это могло бы дискредитировать нашу систему. Мы начали спокойно и ненавязчиво применять свою систему, обращаясь к покупателю, мы говорили: "Какой вы хороший покупатель!" -- и вручали ему нашу карточку. Это давало покупателю ощущение своей значимости для нас. Другие покупатели стали тоже интересоваться нашей программой.

Внутри магазина мы установили специальный киоск. Каждого входящего спрашивали: "Не желаете ли нашу карточку" Если в ответ мы слышали "Да, пожалуй", то покупатели тут же ее получали.

Теперь мы стараемся начать настоящую рекламную кампанию этих карточек. Но мы все же рады, что начали их распространение прежде всего среди своих покупателей, Именно так и надо действовать.

Вопрос: Какие новые программы поощрения покупателей вы предусматриваете на будущее Ответ: Одна из них называется "Найди недостаток!" Смысл ее заключается в том, что каждому покупателю при входе вручается специальная карточка с указанием текущего месяца, в течении которого нужно найти 15 недостатков в работе магазина. За каждый найденный недостаток покупатель получает 200 призовых очков. Например, если заказанный им торт не готов к назначенному сроку или если неправильно уложен в сумку товар (мнущиеся товары снизу, а жесткие сверху) и т.д, Суть этого заключается в том, что покупатель становится лучшим контролером качества.

Покупатели нас уважают и знают наш стандарт обслуживания.

Выясните, чего хотят ваши сотрудники, и обеспечьте им это Когда-то мне пришлось руководить открытием новых обувных магазинов системы "Miles", За неделю до момента открытия магазина, будь то в новом торговом центре или на Мейн-стрит, мы обычно приезжали в город, останавливались в гостинице и по вечерам поджидали закрытия магазинов-конкурентов. Когда после окончания рабочего дня выходили работники, мы представлялись им и говорили, что посланы их новым конкурентом (о котором они знали) и спрашивали: "Сколько вы сейчас зарабатываете " Большинство из них называло некоторую цифру, и мы предлагали им в случае перехода к нам на 20% больше. Это срабатывало. Главным стимулом работников было "зарабатывать побольше", а мы так-то возможность им предоставляли.

Являются ли деньги основным стимулом и в настоящее время Именно этот вопрос и исследовал профессор Кен Бланчард из университета Огайо (это тот же Бланчард, что написал книгу "The One Minute Manager (Менеджер за минуту)". Он опросил 10 работников, пытаясь выявить, какие факторы представляются им основными в работе.

Предложив выбор из 10 разных ответов, Бланчард попросил расположить их по степени важности -- от самого важного до наименее значимого.

Затем такой же опрос он провел среди менеджеров, попросив их указать, как, по их мнению, ответили сотрудники.

Перед дальнейшим изложением давайте на минутку прервемся и посмотрим, какие могут быть варианты ответов. Мы специально оставили место, чтобы вы могли сами проставить свои цифры от 1 (наиболее важный для вас фактор) до 10 (наименее значимый) и попробовали угадать, как ответили наемные работники и их работодатели.

Мы говорим об этом здесь для того, чтобы ваш бизнес мог выдержать конкуренцию и не попал в газетные рубрики в перечне банкротов и ненадежных фирм. Нужно не только знать, что желает ваш Покупатель, и предоставить ему это: нужно также понять, чего хотят ваши сотрудники... и обеспечить их этим.

Мы обратили внимание на исследования профессора из Огайо, Давайте познакомимся с их результатами.

Ответ Ответ наемных работодателей работников Ощущение сопричастности ко всему происходящему 10 Содержательность труда 8 Более высокая зарплата 1 Условия труда 4 Интересная работа 5 Обеспеченность работой 2 Хорошее отношение руководства к сотрудникам 6 Возможность продвижения по службе и повышения квалификации 3 Дружеская помощь в решении личных проблем 9 Гибкий режим труда 7 В чем разница По мнению работодателей, самый важный фактор для работников -- это "высокая зарплата".

Сотрудники же поставили зарплату на ПЯТОЕ место! На первое они поместили "содержательность труда", сразу за которым следует "чувство сопричастности со всем происходящим", которое работодатели поставили на последнее место.

В среднем за неделю 25% времени ваши сотрудники проводят на работе, им хочется, чтобы то, чем они занимаются в течение четверти своей жизни, люди уважали.

Забудьте о различиях в желаниях мужчин и женщин. Писатель Кристофер Каджиано проанализировал множество исследований на тему "Чего хотят рабочие" и сделал вывод:

"Нет никаких различий в стремлениях людей в зависимости от пола".

В Центре исследований женских проблем при колледже Уэллесли также пришли к заключению, что "мужчины и женщины почти одинаково относятся к плюсам и минусам своей работы".

Если ваши сотрудники недовольны своей зарплатой, это, как правило, признак того, что им не хватает чего-то еще. Причем в большинстве случаев это просто "отношение к проделанной ими работе".

Человек должен знать ответ на вопрос "А зачем я все это делаю". Необходимость перерабатывать выводит их из себя, если они не считают, что это будет в достаточной степени оценено.

Все люди хотят, чтобы затраченные ими время и усилия были оценены. Что для одного является азартной работой, для другого может быть противной рутиной, пока кто-то ему не скажет: "Отличная работа!" или просто "Спасибо!" В противном случае работа может стать для человека невыносимой, она может, буквально говоря, "убивать работника". Японцам хорошо известно слово "кароси", означающее "смерть от перенапряжения на работе". Она вызвана НЕ самим фактом переработки, а "отношением" работника к подобным дополнительным нагрузкам. В журнале "Форчун" отмечалось, что "угроза здоровью от того, что человек не любит свою работу, известна американским медикам с 1972 г. Результаты проведенного в Массачусетсе исследования показали, что основной причиной сердечнососудистых заболеваний является не курение, не повышенное содержание холестерина или недостаток физической нагрузки, а неудовлетворение своей работой".

Однажды, на семинаре в Мемфисе, я подошел к одному владельцу супермаркета и спросил:

"Сколько сотрудников у вас работает" -- На меня работает восемьдесят четыре человека! -- с гордостью ответил он.

-- Хм-м, так значит, -- проговорил я, -- на вас работает 84 человека. Тогда можно с уверенностью предсказать, что до конца года от вас уйдет больше половины.

В настоящее время в системе супермаркетов наблюдается самая высокая текучесть кадров по сравнению с любым другим торговым бизнесом. Владелец магазина явно насторожился.

-- Что вы этим хотите сказать -- А разве вы не заявили, что на вас работает 84 человека -- Да, так я и сказал.

-- Вот если бы вы сказали, что эти 8 4 человека работают... "с вами", то тогда бы я, наверное, мог утверждать, что никто от вас не уйдет. Видите-ли, никто не любит работать на кого-то. Все хотят работать с кем-то.

Принятый ныне подход (вполне обнадеживающий) заключается в том, чтобы искать не то, что люди делают неправильно, нужно выделять то, что им удается лучше всего. Похвалить их. Вы будете поражены, как быстро поднимется у них производительность труда.

Я всегда рекомендую предпринимателям использовать в рекламе фотографии своих сотрудников. Показывайте продавца в супермаркете, торгового агента по продаже обуви, сантехника, рабочего прокатного стана. Этим вы заставляете их ощущать причастность к вашему делу.

Успех вашего бизнеса может быть сведен к понятию, которое я называю "психологией первого лица множественного числа". Кто занимает главное место в вашем бизнесе, работодатель или наемный работник Мы считаем, что это работник, и вот простой тест, чтобы вы могли убедиться, подходит ли он для вашей фирмы.

Послушайте сотрудников, как они говорят о своей работе. Если в разговорах они используют первое лицо единственного числа, вы услышите предложения, начинающиеся с "я", "меня", а ваша фирма будет тогда фигурировать как "они", "их", и в этом случае у ваших сотрудников наверняка на работе есть проблемы. Надо, чтобы они использовали местоимения "мы", "нас", "наш".

Известна история, как Маршалл Филд беседовал с женой одного из своих сотрудников, которая познакомила владельца известнейшего универмага со своей шестилетней дочкой.

Мистер Филд спросил девчушку:

-- А где работает твой папа -- ожидая, что та ответит, в каком отделе он работает.

-- А это и есть папочкин магазин, -- ответила девочка, Мама, покраснев, начала извиняться, но Филд возразил:

-- Не стоит извиняться. Я могу только мечтать, чтобы каждый здесь работающий считал так же! Он понимал, что фирма будет расти и преуспевать только в том случае, если все сотрудники будут работать как единое целое, как команда, начиная с только что принятого на практику ученика до самого хозяина. Они должны сознавать, что все зависят друг от друга.

А теперь взгляните, что наемные работники считают ВТОРЫМ по важности фактором.

"Ощущение причастности к происходящему".

Владельцы фирм и менеджеры поставили этот фактор на ПОСЛЕДНЕЕ место.

Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планированию и постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять ваши надежды, мечты и ожидания.

В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приводят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания открытых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая причина: они могут подать вам отличные идеи! Сколько ваших сотрудников действительно знают, какое и за что поощрение они получают Такое поощрение не обязательно должно быть лишь медицинским страхованием и оплатой дней, пропущенных по болезни, Уже в течение нескольких лет мы на три дня закрываем свой магазин и предоставляем всем сотрудникам дополнительный трехдневный отпуск. На всех объявлениях мы пишем: "Мы закрыты на три дня, так как ушли в свой дополнительный коллективный отпуск". Именно в этот период мы получаем больше всего заявлений с просьбами о приеме к нам на работу:

"Как мне устроиться к вам в магазин " Однажды мы отправились в Диснейленд. В другой раз мы заказали специальный туристский автобус с телевизором и кухней и отправились на экскурсию по Вермонту, посетив наши любимые места. Еще мы побывали в НьюОрлеане и даже завтракали в знаменитом "Cafe du Monde". Сколько фотографий, воспоминаний, разговоров. Такие совместные поездки не забываются никогда, У себя в фирме мы проводим ежемесячные общие собрания. На них обсуждаются планы устройства новых секций, проведение рекламных кампаний, качество новых партий товара и многое другое, Не было еще ни одного собрания, на котором я не почерпнул бы какую-либо полезную идею, В конце таких собраний я обычно обхожу каждого, называя его по имени, и спрашиваю, не хочет ли он что-нибудь добавить по поводу обсуждаемого вопроса. В результате каждый чувствует себя причастным к процессу принятия решений, Чем я занимался при этом Я брал два самых важных по мнению сотрудников фактора и заставлял их работать на пользу нашей фирмы.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 35 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.