WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 46 |

Следует отметить, что манипулятивные стратегии, реализуемые к тому же в сочетании со средствами и приемами, образующими систему внеформального поведения, становятся основой специфического стиля, получившего название в честь Никколо Маккиавелли (264, 265, 274). Существовали попытки исследовать личностные характеристики лиц, склонных его демонстрировать. Оказалось, что их основная особенность состоит в слабой эмоциональной вовлеченности в проблемы других, умение быстро ориентироваться в ситуации и не чувствовать себя связанными моральными нормами. Было выявлено, что к таким людям положительно относятся, как к союзникам. |Вместе с тем, как чрезмерная выраженность в стиле деятельности элементов маккиавеллизма, так и их незначительная представленность снижают эффективность взаимодействия [265].

Таким образом, управленческое взаимодействие реализуется посредством разнообразных стратегий, начиная с сотрудничества и поддержки партнеров по взаимодействию вплоть до противостояния и противо- борства, которые могут осуществляться как открыто, так и за счет манипуляции, направленной на получение одностороннего дополнительного преимущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, когда прямое использование властных полномочий и авторитета либо не может реализоваться, либо оно недостаточно.

9.9. Средства управленческого взаимодействия Мы ознакомились с наиболее распространенными стратегиями взаимодействия, реализуемыми в различных обстоятельствах совместной деятельности. Однако «за кадром» остались средства, приемы и методы воздействия, за счет которых они осуществляются. Остановимся на этом подробнее.

Анализ самых разнообразных вариантов управленческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как подражание, заражение, информирование, внушение, убеждение, а также предъявление требований, приказ, принуждение (угроза или реальное использование санкций). Если подражание и эмоциональное заражение в большей степени характерно для процессов в неформальной подструктуре организации, то информирование, внушение и убеждение, предъявление требований, принуждение может быть эффективным как в формальной, так и неформальной подструктурах. Приказ, как правило, - жанр формальной подструктуры. Понятно, что предъявление требований и принуждение, реализуемые в структуре формального и неформального общения, несколько отличаются как по форме предъявления, так и по характеру используемых при их неисполнении санкций.

Мастерство руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Однако сделать это непросто, так как даже в достаточно простых вариантах взаимодействия эти средства могут быть слиты в еди- ный комплекс. Рассмотрим это на примере использования моральных санкций по отношению к неуспешному исполнителю. Для этого воспользуемся перечнем способов осуществления критики, составленным Ю.Д. Красовским на основе наблюдений за действиями руководителей. Им выделяются следующие способы:

1. Безличная критика. («В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии».) 2. Критика-замечание. («Не так сделали. В следующий раз советуйтесь».) 3. Критика-предупреждение. («Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!») 4. Критика-требование. («Работу Вам придется переделать!») 5. Критика-озабоченность. («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей как...») 6. Критика-опасение. («Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».) 7. Конструктивная критика. («Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять») 8. Критика-укоризна. («Что же сделали так неаккуратно И не во время!») 9. Критика-смягчение. («Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы».) 10. Критика-похвала. («Работа сделана хорошо, но — только не для этого случая».) 11. Критика-удивление. («Как! Неужели Вы не сделали эту работу! Не ожидал!») 12. Подбадривающая критика. («Ничего. В следующий раз сделаете лучше».) 13. Критика-надежда. («Надеюсь, что в следующий раз Вы сделаете это задание лучше».) 14. Критика-вызов. («Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!») 15. Критика-аналогия. («Раньше, когда я был таким, как Вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!») 16. Критика-ирония. («Делали, делали, и... сделали. Работа что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем!») 17. Критика-сопереживание. («Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы войдите в мое.

Ведь дело-то не сделано...») 18. Критика-упрек. («Ну что же Вы Я на Вас так рассчитывал!» или иной вариант: «Эх Вы! Я был о Вас гораздо более высокого мнения!») 19. Критика-сожаление. («Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена Вами некачественно».) 20. Критика-намек. («Я знал одного человека, который поступил точно так же, как Вы. Потом ему пришлось плохо...») [118, с. 196].

Мы расположили варианты высказываний в ином порядке, нежели в источнике. В номерах с 1 по 14 мы видим высказывания, с той или иной степенью жесткости фиксирующие факт несовпадения ожиданий с результатом деятельности исполнителя в форме, соответствующей формальным взаимоотношениям. 15—17 — предполагают идентификацию руководителя и подчиненного, 18—19 - на первый план вьщвигают чувства взаимодействующих сторон. И то, и другое уже не имеет отношения к процессу реализации властных полномочий. 20 - вариант информирования, но опять же без фиксации внимания на ролевых отношениях. Эту фразу мог бы сказать и не начальник, однако ее ориентирующий смысл не изменился бы. Таким же образом можно модифицировать и форму предъявления требований, привнося в нее в уместном случае элементы неформального общения. Однако уместной должна быть не только ситуация, но и степень, мера «онеформаливания» взаимодействия, поскольку оптимум здесь не совпадает с максимумом, что и позволяет сохранить между партнерами подобающую деловому общению дистанцию.

В каких ситуациях в структуре управленческого взаимодействия могут быть эффективными подражание и эмоциональное заражение Руководителю подражают, он передает свое эмоциональное состояние другим, если он характеризуется высоким социометрическим статусом в кругу своих подчиненных, если он неформальный лидер в своей контактной группе. Лидирующее положение в группе делает более эффективным и взаимодействие, основанное на внушении и убеждении исполнителей. Аргументы и призывы авторитетного лица оказывают на партнеров по общению гораздо большее воздействие, чем аргументы человека с низким статусом. Таким образом, при совпадении статуса руководителя в формальной и неформальной подструктурах, он получает дополнительные рычаги воздействия: расширяется репертуар используемых средств, повышается субъективная значимость для партнеров по общению используемых им аргументов.

Информирование коллектива является краеугольным камнем эффективного управленческого взаимодействия. Оно может характеризоваться с точки зрения своевременности, полноценности или адекватности по объему, содержанию и когнитивной сложности, внутренней непротиворечивости, а также в связи с используемыми руководством каналами распространения информации. Особое место при информировании занимает создание в каждом конкретном случае адекватного целям взаимодействия информационного контекста. Одно и то же по содержанию сообщение может различно трактоваться теми, кому оно адресовано, даже подчас приобретает для них смысл, который не имелся в виду лицами, осуществлявшими информирование. Предвосхищение подобного рода эффектов и выбор подходящего для целей взаимодействия контекста является очень ценным навыком руководителя. Про таких говорят: «Он знает, к кому как подойти».

Проблема когнитивной сложности сообщений в управленческом взаимодействии также достаточно ак- туальна. Если мысль сформулирована слишком сложно, возможны ситуации, когда ее неправильно или недостаточно точно поймут, соответственно, и последующие действия могут быть неадекватными. Если информация предъявлена в примитивной форме, не соответствующей ожиданиям исполнителей, то это может вызвать у них раздражение, послужить причиной снижения авторитета руководителя.

В реальном управленческом взаимодействии достаточно часто встречаются ситуации, когда информирование осуществляется с использованием как формальных, так и неформальных каналов коммуникации. Руководитель может воспользоваться неформальными связями конкретных исполнителей, чтобы обратить их внимание на какие-либо обстоятельства, проблемы и вызвать на фоне этой информации определенную реакцию. Это осуществляется как в форме так называемой «утечки информации», так и в виде просьбы «подружески» обратить чье-либо внимание на определенные обстоятельства, чтобы были сделаны соответствующие выводы. Для многих руководителей, а подчас и управляющих систем целых организаций, проблемой оказывается рациональное сочетание формальных и неформальных каналов коммуникации при информировании как исполнителей, так и внутри управляющей подсистемы. Несвоевременное и недостаточное официальное информирование становится причиной заполнения информационного вакуума слухами и домыслами.

Преимущественное использование официальных каналов сужает спектр возможностей руководителей, т.к. официальное информирование диктует определенный контекст взаимодействия, его форму, а нередко и направленность развития событий. Так, если некоторая информация стала достоянием вышестоящего уровня управления с использованием, например, неформальных каналов, то спектр предпринимаемых действий может быть очень широк: от ее игнорирования до запуска некоторых формальных процедур (инициация расследования, например). В случае наличия документа, например, докладной записки, фиксирующего ту же информацию, руководитель должен предпринять шаги, соответствующие правилам формальной организации или, на сленге управленцев, «дать ход бумаге».

Не меньшей проблемой для руководителей оказывается выбор между внушением и убеждением в рамках конкретных случаев управленческого взаимодействия. Руководители не всегда понимают разницу между этими формами взаимодействия, не представляют, с какими партнерами эффективна та или иная форма.

Таким образом, мы видим, что для различных вариантов взаимодействия целесообразно использование различных тактик, а понимание причин эффективности той или иной тактики может быть достигнуто на основе анализа психологических механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

9.10. Психологические механизмы управленческого взаимодействия Руководители, в первую очередь руководители первичных коллективов, оказываются в положении субъектов, двояким образом включенных в совместную деятельность: вопервых, в рамках своего подразделения; во-вторых, в управленческую команду, представленную прочими руководителями и персоналом управления. Коллективный субъект управления, как и любой иной коллективный субъект деятельности, представляет собой качественно иное образование, нежели простая сумма составляющих его индивидов, о чем мы уже говорили ранее. Его эффективность также определяется особенностями внутригрупповых процессов. Следовательно, руководители выступают субъектами различных систем внутригрупповых процессов, притом совсем не обязательно, чтобы они были гармонизированы между собой. Таков наиболее общий социально-психологический контекст, в котором и реализуется управленческое взаимодействие.

Остановимся подробнее на механизмах, обеспечивающих управленческое взаимодействие, в частности на тех, которые лежат в основе социального воспри- ятия. К их числу относятся: идентификация (уподобление себя другому, процесс отождествления себя с другими); эмпатия (процесс эмоционального проникновения во внутренний мир другого, в его чувства, мысли, ожидания и стремления); децентрализация (способность отойти от собственной эгоцентрической позиции, принять точку зрения другого); социально-психологическая рефлексия (осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнерами по общению); каузальная атрибуция (процесс приписывания причин поведения другого человека, причинная интерпретация социальных событий).

Предполагается, что существуют два механизма социального восприятия - межличностный и межгрупповой. К последним, в частности, относится «ингрупповой фаворитизм» (тенденция в благоприятствовании в поведении, восприятии и оценочных суждениях членам собственной группы в противовес, а иногда и в ущерб членам другой группы). Роль этого механизма тем выше, чем больше последовательных и стабильных неудач испытывает группа. Однако существуют механизмы его блокировки, которые оказываются достаточно действенными даже в очень острых ситуациях. К их числу относятся:

• более общие «надгрупповые» цели и ценности межгруппового взаимодействия;

• чередование успехов и неудач в групповой деятельности;

• однозначное толкование, доступность и очевидность критериев, на основе которых извне выносится суждение об успехе или неудаче группы [2, с. 214-215].

Не менее существен механизм «физиогномической редукции» (выведение внутренних характеристик из внешнего облика человека), который имеет приспособительную функцию в условиях своей культуры, но может потерять ее в иных условиях. Для отечественной практики управления это весьма актуально в коллективах, включающих в себя представителей различных этнических групп.

Особое место среди механизмов социального взаимодействия занимает каузальная атрибуция. Этот механизм более релевантен именно в ситуации межгруппового общения, когда имеет место недостаток информации о «других». В этих ситуациях для снятия неопределенности вполне естественно использование своего прошлого опыта, его прикидывание в новых обстоятельствах. B.C. Агеевым исследован очень важный в контексте управленческого взаимодействия «группо-центрический эффект» в приписывании ответственности. Оказывается, что ответственность за неуспех собственной группы приписывается ее членами внешним обстоятельствам, а неуспех чужих - внутригрупповым процессам, в то время как успех своих - внутригруппо-выми процессами, а у «чужих» - внешними обстоятельствами. Существует связь между успешностью совместной деятельности и характером приписываемых партнерам оценочных характеристик.

Чем теснее взаимодействие, тем менее выражены ошибки приписывания [2].

Не менее существенен и механизм стереотипиза-ции.

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.