WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 46 |

При недостаточной степени сформированности этих процессов на групповом уровне повышаются требования к руководителю, управляющей подсистеме в целом. Подобная групповая «дисфункция» достаточно часто провоцирует руководителей к злоупотреблению авторитарными методами руководства. Это положение подтверждено в эмпирических исследованиях А.Г. Шестокова [249]. Им было показано, что в слаборазвитых группах личность руководителя, его статус и деловые качества выступают едва ли не одним из решающих условий успешности деятельности, в то время как в высокоразвитых группах основной успех достигается за счет способности группы к самоорганизации и самоуправлению, базирующихся на целевом и мотивационном единстве участников группы. Из этого вытекает, что совпадение или несовпадение в группе формальной и неформальной подструктур не является столь уж необходимым условием и существенным фактором групповой успешности.

Однако вернемся к лроблеме «согласованного оп- тимума». Ключевым моментом в его достижении на групповом уровне является так называемое «групповое волевое усилие», которое не является простой суммой волевых усилий отдельных членов группы. Исследования В.К.

Калина [92] показали, что хорошие индивиду- альные волевые качества отдельных членов представляют собой лишь потенциальные возможности группы и реализуются только в том случае, когда члены группы обладают навыками взаимной рефлексии, а также свойствами и навыками, позволяющими им успешно разрешать конфликтные ситуации.

Для эффективного функционирования группового волевого усилия группе требуется пройти некоторый организационный этап, в ходе которого происходит его становление, стабилизация. По мере развития группового опыта возможно создание нескольких структур,, обеспечивающих групповое волевое усилие, ориентированных на деятельность в различных обстоятельствах. В этой ситуации руководитель должен для эффективного руководства совместной деятельностью очень четко рефлексировать этапы становления группового волевого усилия, его уровень, во многом обусловленный ценностно-организационным единством группы.

Кроме того, при управлении такими качествами коллективного субъекта деятельности, как самостоятельность, целеустремленность, организованность, выражающими его волевой потенциал, руководителю приходится иметь в виду два аспекта: предметное содержание деятельности и режим активности группы.

Рассмотренные В.К. Калиным закономерности распределения функций в группе свидетельствуют, что руководитель или управляющая система для эффективной реализации лишь одного из аспектов функции организации должны опираться на ориентировочную основу, представленную системой моделей, отражающих как его собственный опыт и ценностные ориентации, так и процесс рефлексии групповых процессов, обеспечивающих формирование группового волевого усилия при достижении группой «согласованного оптимума» в условиях совместной деятельности.

Рассмотрим далее один из факторов, лежащих в основе процессов формирования группового волевого усилия. Этим фактором является внутригрупповая ответственность. Под этим термином понимается переживание членом группы происходящих в ней процес- сов и готовность принять на себя ответственность не только за свои функциональные обязанности и складывающиеся отношения с окружающими, но и за жизнедеятельность других членов группы и группы в целом [55]. Е.Д. Дорофеевым выявлены три аспекта переживаемой субъектами ответственности в рамках совместной деятельности: эмоциональный (иметь чувство ответственности, переживать, стыдиться, винить себя); когнитивный (разделять, одобрять, быть согласным); поведенчески-волевой (отстаивать, помогать, поддерживать).

Ответственность переживается членами группы за целевые, процессуальные и результативные аспекты деятельности, а также за сохранение или изменение групповых норм и отношений и их реальное содержание. Е.Д. Дорофеевым выделены следующие социально-психологические типы ответственности в рамках совместной деятельности: индивидуализированный, избирательный, генерализованнопокровительственный, генерализованно-адекватный, прагматичный, диффузный - в зависимости от аспектов деятельности и состава субъектов, в отношении которых человеком принимается на себя ответственность.

В рамках совместной деятельности в группе происходит распределение и перераспределение ответственности, при этом может возникнуть так называемая «диффузия ответственности». Интересно, что существует определенная связь между такими личностными характеристиками, как интернальность-экстернальность и типом демонстрируемой субъектом ответственности. Так, интерналы чаще демонстрируют индивидуализированный, прагматический, генерализованноадекватный тип, а экстерналы - избирательный и генерализованно-покровительственный. Естественно, что только на фоне глубоко переживаемой участниками совместной деятельности групповой ответственности возможны интеграция волевого потенциала группы и достижение согласованного оптимума.

Таким образом, оптимизация управленческого взаимодействия возможна лишь в том случае, если ру- ководитель ориентирован на учет этой характеристики группы и отдельных ее членов.

Рассмотрим далее, каким образом все многообразие рассмотренных факторов увязывается в реальную ориентировочную основу управленческого взаимодействия. Сделаем это на примере взаимодействия в структуре организационной функции, которая осуществляется, в частности, через распределение руководителем или органом управления функций, обязанностей исполнителей в совместной деятельности.

Содержанием этого процесса в структуре совместной деятельности, по мнению Бобневой М.И. [27], является перевод руководителем объективных требований, задаваемых «функциональной организацией», в модели и образы деятельности, определяемые социально-психологическими характеристиками коллектива. У руководителя существуют модели (образы, представления) относительно того, что подлежит распределению, между кем распределяются функции, зачем и как. В связи с этим выделяются следующие модели:

• модель объекта деятельности;

• модель рабочего персонала;

• модель смыслов и значения деятельности;

• модель правил поведения и степеней свободы.

Рассмотрим эти модели подробнее. Так, например, модель объекта деятельности может отражать социальные, экономические, правовые, социально-психологические планы производственной деятельности. Распределяемые функции выступают для субъекта, осуществляющего эту деятельность в контексте всего многообразия его мотивационных отношений. На этом фоне осуществляется своеобразная перекодировка оснований для распределения функций с требований технико-технологической системы на распределения статуса, престижа, льгот, привилегий, личных предпочтений, что, с точки зрения руководителя, может повысить эффективность управленческого взаимодействия. Распределение функций выступает в этом случае как вариант распределительных отношений, существующих в обществе. В этом контексте «социальные, социальнопсихологические и социально-экономические факторы всегда выступают на передний план, иногда затеняя и нарушая реализацию требований основной системы деятельности» [27, с. 60].

Модель рабочего персонала также может строиться исходя как из профессиональных, так и сугубо личных характеристик, семейного положения, связей, участия в общественных организациях, отношения с администрацией.

Модель смыслов и значения деятельности меняется у различно ориентированных субъектов. Так, смысл может видеться в решении производственных задач, утверждении своего авторитета, повышении престижа, установлении и поддержании отношений с подчиненными и вышестоящим руководством.

Модели правил поведения и степеней свободы создаются субъектом в отношении способа выполнения им деятельности по распределению функций: субъект может придерживаться жестко заданных технико-технологическими особенностями производства моделей или ориентироваться на социально-психологические особенности коллектива, этические нормы и т.п. Подобные модели регулируют осуществление и других функций, особенно контроля.

Таким образом, деятельность руководителя по реализации основных функций управления в структуре управленческого взаимодействия несет на себе отпечаток как его опыта, ценностных ориентации, так и групповых процессов. Особое место среди них занимают процессы саморегуляции субъекта совместной деятельности, что обусловлено сложными соотношениями между управленческим воздействием, направленным на оптимизацию деятельности вверенного коллектива, и указанными внутригрупповыми процессами.

9.7. Виды управленческого взаимодействия Взаимодействие в рамках совместной деятельности носит двоякий характер: предметно-направленное взаимодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта деятельности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности. Управленческое взаимодействие относится к последнему его виду. Мы видим, что основанием для классификации выступают различные классы объектов, если только объектом можно рассматривать партнера по взаимодействию. По другому основанию А.А. Грачевым было выделено информативное и регулятивное взаимодействие. Функция первого состоит в изменении когнитивной основы взаимодействия - образа ситуации. Регулятивное взаимодействие служит для определения системы оценок значимого при взаимодействии. В результате этих процессов определяется, например, значимость цели для взаимодействующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимодействия носят как внешне ориентированный, так и внутренне ориентированный характер. Внутренне ориентированное взаимодействие направлено на организацию собственного поведения, в частности, на приведение собственных оценок в соответствие с некоторым уровнем приемлемости, позволяющем принять обсуждаемые цели [46].

Возможен иной подход к типологизации взаимодействия в структуре управления. Так, А.А. Русалинова [197] выделила элементы взаимодействия руководителя и подчиненных на основе структурного анализа деятельности руководителя. Эти элементы сочетают в себе коммуникативную задачу, которую решает руководитель, с показателем этапа взаимодействия в общей его структуре. К числу таких элементов ею были отнесены: выбор задач, принятие решений, организация группы, выбор методов побуждения, осуществление контроля, стимулирование активности, установление отношений с подчиненными, установление обратной связи с коллективом, регуляция информационных потоков, взаимодействие с общественными организациями.

Мы видим, что большая часть позиций этого перечня, кроме двух последних, в совместной деятельности реализует основные функции управления. Они отражают структуру самого взаимодействия и могут проявляться в любой из уже названных нами ранее сфер взаимодействия. Взаимодействие с общественными организациями, как нам кажется, включено в этот перечень из-за отсутствия традиции дифференциации видов взаимодействия, реализующих частные коммуникативные задачи, и сфер взаимодействия, в которых фиксируется определенный его сюжет. Регуляция информационных потоков, в свою очередь, не отражает какой-либо определенной сферы взаимодействия, а является средством реализации управления. Так, побуждение коллектива, поддержание взаимоотношений с ним и т.п. возможно за счет регуляции информационных потоков.

Таким образом, навыки руководителя в сфере управленческого взаимодействия могут характеризоваться и на этом уровне, через характеристику его состоятельности в постановке перед коллективом задач, принятии решений, организации группы, выборе методов побуждения, осуществлении контроля, стимулировании активности, установлении отношений с подчиненными, установлении обратной связи с коллективом.

А.А. Русалинова, рассматривая деятельность руководителя, в частности, управленческое взаимодействие, сосредоточила внимание на его микроуровне, т.е. тех конкретных шагах, из которых и складывается процесс взаимодействия.

Важен и интересен тот факт, что в литературе по управлению отдельные элементы этого уровня, в силу их особой значимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятельность, рассматриваются в одном ряду с феноменами, относящимися к более высокому уровню. Речь, в первую очередь, идет о мотивации сотрудников, которая представляется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления, наряду с планированием, организацией и контролем [147]. В перечне А.А. Руса- 7-663 линовой мотивация персонала входит в параметр стимулирования активности. Вместе с тем, психологу понятно, что основные функции управления и мотивация персонала - явления различного порядка. Взаимодействие руководителя и подчиненного в связи с реализацией любой функции управления, особенно регулирования, предполагает элемент мотивирования, за счет которого во многом обеспечивается определенная степень психологической вовлеченности как во взаимодействие, так и в трудовой процесс в целом.

Зададимся вопросом: можно ли типизировать виды управленческого взаимодействия на других, чем выше рассматривалось, уровнях Чтобы ответить на него, в качестве примера рассмотрим деятельность руководителя по мотивации персонала. Проблема мотивации персонала занимает в современных исследованиях по менеджменту, психологии и социологии управления столь значительное место, что только ей одной могло бы быть посвящено отдельное издание. Опираясь на теории мотивации Маслоу, МакКлелланда, Херцберга, Врума, Портера и Лоулера [147, 243], авторы пособий по менеджменту дают конкретные указания по взаимодействию с персоналом и организации его деятельности, способствующие наиболее полной актуализации возможностей человека для достижения целей организации. В настоящем контексте разнообразные теории мотивации труда нас интересуют не столько с содержательной стороны, сколько с точки зрения характера даваемых рекомендаций и возможности формирования на их основе у руководителей полноценной ориентировочной основы деятельности.

Остановимся на этом подробнее. Так, Мес-кон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. в известном издании «Основы менеджмента» дают перечень методов удовлетворения потребностей высших уровней как условий формирования наиболее действенной мотивации труда [147, с. 369]. К их числу они относят:

• Предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться.

• Создание на рабочих местах духа единой команды.

• Проведение. с подчиненными периодических совещаний.

• Сохранение возникших неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

• Создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок.

• Предоставление подчиненным более содержательной работы.

• Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.