WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 46 |

9.2. Сферы управленческого взаимодействия и его содержательные характеристики Утверждение о том, что управленческое взаимодействие пронизывает все сферы жизни организации, на первый взгляд не требует конкретизации. Однако это только на первый взгляд. Если бы мы понаблюдали за несколькими руководителями, то могли бы заметить, что кто-то из них больше времени и с большей охотой взаимодействует по поводу одних вопросов, но стремится избежать общения в другой какой-либо сфере, например, кто-то любит представительствовать, для других - это, скорее, обременительная нагрузка.

Для одних очень важно взаимодействие с вышестоящим руководством, а для других - с собственными подчиненными по определенному кругу вопросов, хотя по иному кругу вопросов взаимодействие с подчиненными им кажется недопустимым. Чтобы проиллюстрировать это утверждение, вспомним ситуацию, когда руководитель может в рабочее время обсуждать с подчиненным свои собственные бытовые вопросы, например, побуждать, планировать услуги подчиненного по организации рыбалки и т.п., но считает совершенно излишним вникать в вопросы создания здоровых условий труда для своих подчиненных. Для другого же приоритеты могут быть прямо противоположными.

Естественно, что структура предпочтений в сфере взаимодействия у конкретного руководителя может достаточно ярко его характеризовать, а также дать информацию относительно возможности дальнейшего его развития как профессионала, определить в случае не- обходимости направленность психологической помощи и коррекционных воздействий. В связи с этим достаточно актуальным представляется типологизация сфер взаимодействия в структуре управленческой деятельности.

Специальных исследований по этому вопросу нам найти не удалось, хотя попытки типологизации взаимодействия руководителя и подчиненных предпринимались в структуре других исследовательских задач. Наиболее интересный материал в этом контексте дают исследования функций руководителя. Для начала воспользуемся перечнем функций руководителя первичного коллектива, приводимым В.Ф. Рубахиным, А.Л. Журавлевым, В.Г. Шориным [196], который, на наш взгляд, дает наиболее подробное указание на различные направления их деятельности. Эти исследователи к числу типичных отнесли:

1. Координацию деятельности подчиненных с целью выполнения плана.

2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.

3. Организацию сопряженной и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.

5. Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.

6. Расстановку рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.

7. Снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Моральное и материальное стимулирование.

8. Регулирование межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними.

Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.

9. Отстаивание законных интересов своих подчиненных.

10. Сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью рабочих кадров.

11. Обеспечение профессионального совершенствования своих подчиненных.

12. Воспитательная работа с подчиненными.

Посмотрим, нельзя ли дополнить этот список, опираясь на иные способы декомпозиции деятельности руководителя. Обратимся к классификации функций, разработанной Л.С. Бляхманом. Он- выделил следующие функции руководителя: целеполагание (определение целей подразделений и средств их достижения), административноорганизационную деятельность (формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль исполнения), экспертную (консультация рабочих и специалистов), дисциплинарно-стимулирующую (мотивация, определение поощрений и наказаний, создание условий труда, оптимизация социальнопсихологического климата коллектива), представительскую (связь с внешними организациями и лицами), кадровую политику (развитие способностей и инициативы, подбор и расстановка кадров, формирование и обучение резерва) [25].

Сравнивая эти два списка, мы видим, что различные подходы к описанию содержания деятельности руководителя дают возможность выделить сходные сферы реализации управленческого взаимодействия. Постараемся их обобщить.

Мы видим, что перечисленное многообразие функций затрагивает производственно-технологическую сферу, когда руководитель осуществляет управленческое взаимодействие в рамках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяя содержание кор-регирующего воздействия в рамках технологического процесса и т.д. Это первая сфера — экспертное взаимодействие.

Вторая сфера - сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями.

Третья сфера - управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.

Четвертая сфера - управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подразделении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности. Руководитель, оценивая профессионализм своих подчиненных, уровень их сформированное™ как субъектов профессиональной деятельности, осуществляет взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее исполнителей, участвует в их аттестации, внутриорганизационном перемещении и т.п.

Пятая сфера - гармонизация социально-психологических характеристик коллектива. Традиционно, и мы видим это из приведенных перечней, эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, взаимодействие в сфере регулирования межличных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию климата коллектива.

Шестая сфера - оптимизация условий и режимов труда коллектива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодействия добивается создания определенных са- нитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве. Понятно, что в этих случаях руководитель и организует, и отстаивает интересы своего подразделения или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных технологией, разделением труда, распределительными отношениями, а в вопросах оптимизации работоспособности персонала.

Седьмая сфера - формирование определенной организационной культуры. Эта сфера деятельности не представлена в явном виде в рассматриваемых выше перечнях функций руководителя, однако анализ социальнопсихологических методов управления свидетельствует о значительной представленности деятельности по созданию и реализации обрядов, традиций. Современные исследования в сфере управления большое место в структуре деятельности руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно формированию элементов корпоративной культуры: созданию и поддержанию традиций, символов, мифов организации [29].

- Анализ различных аспектов взаимодействия руководителя с подчиненными и коллегами позволяет выделить еще одну сферу, впрямую не имеющую отношения ни к технологической, ни к формальной подсистеме организации, однако, несущую на себе отпечаток ролевых отношений, свойственных формальной организации. Это бытовое общение между подчиненным и руководителем. Бытовое общение очень часто составляет основу внеформальной системы взаимосвязей в организации. Возможно, не стоило бы об этой сфере упоминать, если бы в реальности в отдельных случаях она не занимала достаточно высокого места в общей иерархии сфер взаимодействия. Таким образом, восьмая сфера управленческого взаимодействия - бытовое общение, несущее на себе отпечаток ролевых отношений и вплетенное в процесс управления.

В гармоничном управленческом взаимодействии перечисленные сферы иерархизированы в отношении конкретного контекста взаимодействия. В одних об- стоятельствах для полноценного достижения целей, поставленных перед организацией или ее отдельным подразделением, руководство может в большей степени сосредоточить внимание на той или иной сфере взаимодействия. Однако нельзя считать оптимальным устойчивую иерархизацию сфер взаимодействия, возникающую на основе личных склонностей, мотивов и ценностей руководителя. В таких случаях руководитель может, вопреки объективным требованиям момента, слишком много времени и сил тратить на предпочитаемую сферу, например, представительство, и избегать других, например, взаимодействия в организационной сфере, теряя при этом контроль над ситуацией. Исходя из сказанного выше, можно указать на ряд параметров оценки особенностей управленческого взаимодействия: гармоничность сферы управленческого взаимодействия; личностно значимые приоритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объективным целям организации; представленность и место в общей структуре взаимодействия бытовой сферы.

9.3. Направленность управленческого взаимодействия Управленческое взаимодействие, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии. Вертикальное - между лицами с различным статусом. Последнее может иметь направленность как сверху вниз, так и снизу вверх. Если понаблюдать за несколькими конкретными руководителями приблизительно сходного статуса, то можно заметить, что интенсивность взаимодействия той или иной направленности может для каждого из них заметно отличаться.

Например, нужно решить вопрос о координации действий между двумя взаимосвязанными подразделениями. Руководители этих подразделений могут пытаться это сделать самостоятельно, не прибегая к участию вышестоящего руководства, или же, наоборот, через посредничество вышестоящего уровня. При этом совсем не обязательно, чтобы между лицами, «увязывающими» таким образом дела своих подразделений, были напряженные отношения. Зачастую руководители подразделения предпочитают обращаться к коллеге из другого подразделения, заручившись поддержкой вышестоящего руководителя, или хотя бы проинформировав его о своих намерениях, даже в случаях, когда решаемый вопрос находится в компетенции коллеги, а отношения - вполне деловые.

Причины, обуславливающие подобные варианты управленческого взаимодействия, могут быть самыми разными.

Например, стиль руководителя сложился в условиях, когда самостоятельность не поощрялась или не поощряется действующим вышестоящим руководством. Тогда подобный ход - способ продемонстрировать лояльность, знание «правил игры» в надежде упрочить статус, завоевать положительное отношение со стороны человека, от которого многое зависит. Сходный стиль формируется на фоне неуверенности в намерениях коллеги, с которым предстоит взаимодействие как попытка минимизировать напряженность от необходимости действовать в условиях неопределенности. Подобный же вариант взаимодействия может сложиться и у недостаточно уверенного в себе человека. Как бы то ни было, преимущественная ориентация на взаимодействие определенной направленности, не обусловленная объективными границами компетенции, также является существенной характеристикой руководителя.

В рассматриваемом примере мы видим привнесение в управленческое взаимодействие некоторого дополнительного звена. В нашем случае этим звеном будет восходящая должностная связь. Мы можем здесь говорить об использовании этой связи в качестве дополнительного средства или опосредующего элемента, звена. Опосредующим звеном бывают не только прямые восходящие должностные связи, т.е. собственный вышестоящий руководитель, но и более сложные це- почки взаимодействий с использованием как формальных вертикальных и горизонтальных, так и неформальных отношений. Это в свою очередь становится основой внеформальной системы взаимоотношений в организации. Так, например, руководитель, решая производственные вопросы и желая получить дополнительные преимущества, делающие его позицию более сильной, прибегает к услугам человека, на неформальном уровне связанного с представителями уровня управления, способного существенно влиять на позицию его вышестоящего руководителя, т.е. действует «через голову собственного начальника», да еще и на неофициальном уровне. Но бывают случаи, когда действуют «через голову собственного начальника» и на официальном уровне, добившись приема у руководителя более высокого ранга.

Про руководителей, склонных к опосредованным формам управленческого взаимодействия, предпочитающих использовать как формальные, так и неформальные взаимосвязи, часто говорят, что они склонны к интригам, что они «разводят политику на пустом месте». Так или иначе, характеристика стиля взаимодействия с точки зрения опосредованности его отдельных актов дополнительными формальными и неформальными связями также является очень информативной.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.