WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 46 |

В этом контексте особенно интересными представляются данные Херцберга, послужившие основой для его теории «обогащения труда». Так, делегирование функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия для формирования устойчивой мотивации деятельности. Эти данные позволяют оценить роль мотивационных побудителей такого рода в ряду прочих [258].

Динамичность и одновременно имеющая место «директивность» производственной ситуации подчас служат источником фрустрации этой категории побудителей, что и вызывает соответствующие переживания и последующую деструкцию деятельности планирования. Здесь же необходимо вспомнить положение, высказанное Вилюнасом о том, что дезактуализированное намерение может стать источником своеобразной «эго» мотивации человека. Это происходит в тех случаях, когда человек «переключает на цель» желание быть хозяином своего слова [36].

: Если иметь в виду контекст управленческой деятельности, то невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этой ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается на смыслообразовании в отношении реализации данной управленческой функции.

Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование. Действительно, в изменяющейся ситуации, пожалуй, единственное намерение, которое может быть стабильно реализуемым, является намерение прогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметь вероятностные планы деятельности.

Формирование подобной установки дается с определенными усилиями. Вот как об этом писали Кунц и О'Доннел: «После двух десятилетий интенсивного обучения управляющих мы можем утверждать, что они достигли большого мастерства в планировании. Раньше они считали, что план обязывает их раз и навсегда придерживаться установленного курса. Теперь же они понимают, что управляющие управляют планом, а не план управляет ими» [125, т.

1, с. 190].

Еще в 20-е годы в СССР по инициативе В.В. Добрынина были разработаны так называемые «орга-игры». Один из вариантов такой игры и служит формированию навыков оперативного планирования. Далее мы даем подробное описание игры, т.к. считаем, что такой тип игры, неоправданно забытый, может и должен быть возрожден при подготовке профессионалов-управленцев в соответствии с новыми условиями производственной деятельности.

По условию игры выделяются роли «организатор» (синоним руководителя) и «судьба». Также создается экспертная группа, целью деятельности которой является оценка соблюдения игроками некоторых правил. Суть игры состоит в том, что «организатору» и «судьбе» предъявляется описание ситуации, а также формулируется цель, которая должна быть достигнута. «Организатор» должен разработать план мероприятий по достижению указанной цели в рамках очерченной ситуации. Этот план передается вместе с описанием условий «судьбе», которая должна внести такие изменения в условия, которые делали бы выполнение плана невозможным.

С этими изменениями обстановки материал возвращался к организатору, который должен скорректировать план, нейтрализуя вредные изменения ситуации. На это отводилось 10 минут. Переработанный план возвращался «судьбе», и все повторялось вновь. Группа экспертов следит за тем, чтобы вносимые изменения были правдоподобными, чтобы установленные сроки и условия соблюдались. Игроки, конечно же, не могли вносить изменения в то, что по игре уже свершилось [112, с. 89]. Процедура, аналогичная указанной, несомненно будет способствовать совершенствованию подготовки руководителей, выработке у них навыков полноценной реализации этой управленческой функции, ибо концентрация усилий и гибкость, по мнению Р.Хенкофа, именно те качества, которые понадобятся управленцам в будущем, поскольку невозможно предсказать, каким оно будет [244, с.

11].

Изменение мотивации планирования — не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий. Если рассматривать программу как продукт аналитикосинтетической деятельности, то она, в принципе, должна удовлетворять требованиям, сформулированным Т.Котарбинским в одном из наиболее известных праксеологических исследований [115]. По его мнению, план должен быть целеустремленным, пригодным для достижения той цели, ради которой он создан. Выполнимый план должен быть экономичным, т.е. должно быть экономичным его составление, более или менее легким должно быть пользование им. Подбор и действия факторов, которые он предлагает в определенном алгоритме, должны быть более экономичными, чем те же, но при ином алгоритме их использования.

Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает легкость его использования.

Планы должны удовлетворять требованию единства и непрерывности, понимаемых как отсутствие внутреннего противоречия, тогда каждое действие выступает как подготовительное для последующего] Отсутствие единства и непрерывности Т.Котарбинский демонстрирует следующим примером. Учреждение «X» получило 14.VI.1952 г. распоряжение о том, чтобы в течение трех дней с момента его поступления, но не позднее 10.VI.1952 г., представило учреждению «Y» отчет, который нужен для конференции, назначенной на 11.VI.1952 г. [115, с. 157].

Следующие требования к плану — точность и гибкость (пластичность). Пластичность подразумевает, что план не должен предписывать определенный шаг там, где этот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств.

Он не должен также предписывать действий, суживающих возможность последующего шага. План к тому же должен быть «познавательно обоснован».

Если говорить о целеполагании в отношении деятельности других лиц, то его рациональное осуществление предполагает выбор в качестве общей базовой цели главное направление деятельности, формулирование цели не как процесса, а как ожидаемого результата. Общая цель должна быть разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Подцели не должны быть противоречивыми. Для каждой подцели устанавливаются критерии ее достижения [230, с. 318].

Если же рассматривать реальные планы руководителей среднего звена, то типичные их погрешности состоят:

1. В нерациональной декомпозиции целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

2. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

3. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Наши руководители достаточно часто становятся жертвами нерационального поведения в ситуации необходимости установления приоритетов между делами, различно характеризующимися по параметрам «важность» и «срочность»].

Анализ данных, полученных по методике, аналогичной использованной Л.Зайвертом [80], показал приблизительно такой же, как и в его результатах, расклад ситуаций по их важности для достижения целей руководителя в целом и по их представленности в общем объеме дел.

Методика состояла в том, что первоначально были получены на основе самоотчета и фотографии рабочего времени списки осуществляемых руководителем дел, решаемых задач.

Затем сами руководители должны бы- ли разнести эти дела по трем категориям: А - важнейшие задачи, Б — важные задачи, В — менее важные задачи.

Категория А составляет, по данным Л.Зайверта, примерно 15% количества дел, которыми занят руководитель.

Но значимость вклада этих дел в достижение цели может составлять 65%. По нашим данным, соответственно 18% и 70%. Категория Б составляет, по данным Л. Зайверта, 20% от общего числа, приблизительно таков же их вклад по значимости. По нашим данным, соответственно 18% и 15%. Категория В — около 65% (68% по нашим данным), но они имеют незначительную долю (15% и 2% по нашим данным) от «стоимости» вклада всех дел в достижение общих целей.

Этот расклад приблизительно соответствует принципу Парето, который гласит, что внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Эмпирически исследователями, работающими в различных отраслях, было получено соотношение 80:20. Таким образом, говоря о работе, можно интерпретировать это соотношение следующим образом: 80% затрачиваемого времени приносит 20% общего итога и наоборот [80, с.

102-103].

Сходные результаты были получены нами при опросе руководителей среднего звена при помощи модифицированной методики Сэва. Испытуемых просили распределить рабочее время двадцати дней по типичным видам деятельности. Понятно, что это делалось достаточно приблизительно. Затем их просили указать, какие затраты они считают рациональными, а какие — менее рациональными. В принципе соотношение Парето было подтверждено.

(Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных планах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оцениваемые как менее важные. Интересный феномен состоит также и в том, что срочность у части испытуемых идентифицируется с важностью, что не всегда оправдано.

Следует отметить, что существует достаточно эффективный способ обогащения ориентировочной основы выполнения функции планирования. Этот обучающий прием базируется на использовании методики, аналогичной методике Сэва, и приводит к значительно лучшей дифференциации руководителем целей по значимости. Испытуемым предлагается дважды распределить рабочее время двадцати дней по типичным видам деятельности. Первый раз — как это имеет место в реальности, второй — как это могло бы быть целесообразно. Попутно испытуемые должны отметить те виды работ, выполнение которых они хотели бы делегировать своим подчиненным. Между второй и первой серией испытуемых знакомят с принципом Эйзенхауэра [80, с. 108], который состоит в том, что дела классифицируются по двум основаниям: «срочность» и «важность». В результате этой процедуры выделяются четыре категории дел или задач. Делегирование полномочий по их выполнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи. Так, дела срочные и важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается, срочные и менее важные должны делегироваться, важные и менее срочные могут быть осуществлены позднее, менее важные и менее срочные должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

Сравнивая тенденции изменения желаемого расклада времени у испытуемых, знакомых с принципом Эйзенхауэра, и тех, кто не классифицировал задачи, опираясь на этот принцип, мы нашли, что результаты значительно отличаются: делегирование в большей степени обосновывается не личными склонностями, а объективным местом и весом задач в структуре подцелей.

Понятно, что переориентировка в экспериментальной ситуации не гарантирует изменение подхода к принципам планирования в реальности, но дает надежду на возможность формирования более рациональных навыков осуществления этой деятельности.

Остановимся еще на одной, пожалуй, самой распространенной, если иметь в виду операциональный уровень, погрешности планирования. Это слабая про-гностичность замыслов. Как правило, прогнозируются прямые следствия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществляется, особенно в социальной сфереЛ В связи с этим по-современному выглядят требования к личности руководителя, сформулированные еще в середине 20-х годов Я.С. Улицким [227]. Так, к профессионально важным качествам были отнесены последовательность мышления, его прогностичность, особенно в отношении собственных распоряжений, умение абстрагироваться и видеть общие закономерности. М.Б. Гросман, сформулировав требования к деятельности руководителя из 12 позиций, способность предвидеть вынес на второе место [112].

В связи с этим одной из существенных задач подготовки руководителей является формирование у них установки на прогноз в отношении последствий реализации принятых планов. Показательными в этом смысле представляются данные, полученные коллективом авторов под руководством К.Ладензака. /Оказывается, что достаточно задать испытуемым вопрет «Что произойдет, если...», чтобы расширить круг рассматриваемых последствий принимаемых решений. Благодаря подобному вмешательству улучшается учет среднесрочных и долгосрочных последствий [128, с. 89].

С психологической точки зрения, подобный вопрос представляет собой внешнее средство для создания ориентировочной основы функции планирования с существенной ориентировкой на прогноз развития ситуации.

Обратимся к рассмотрению роли интересов личности в реализации рассматриваемой функции. На существование, подобной связи обращал внимание B.C. Лазарев. Анализ конкретных материалов, в частности, интервью руководителей, позволяет предположить достаточно сложные взаимодействия между этими феноменами. Это связано с особенностями направленности интересов у конкретного субъекта деятельности. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования. В рамках же бюрократической системы при неполном делегировании полномочий, чрезмерной регламентации, при установке на обесценивание активности происходит фрустрация этого побудителя со всеми вытекающими из этого последствиями.

Самое печальное из них состоит в потере личностного смысла управленческой деятельности в целом.

В том же случае, когда интерес вызывает социальная направленность деятельности по руководству людьми, творческий, неалгоритмизированный ее характер, то наблюдается оптимизация ориентировочной основы планирования за счет установки на большую гибкость планов, прогноз социальных последствий.

Подводя итоги данного раздела, еще раз обратим внимание на то, что психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности.руководителя, проявляются как на операциональном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. Это проявляется в несформированности установки в отношении необходимости осуществлять планирование в ситуации неопределенности и изменений. Соответственно оказываются не сформированы и рациональные стратегии осуществления данной функции в этих условиях. В целом это становится причиной изменений как побудительной, так и смыслообразующей функции мотивов осуществления планирования. Дефект ориентировочной основы проявляется и в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполноценном прогнозе развития ситуации.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 46 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.