WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 58 |

Развитая и часто сверхценная организационная культура соседствует с полной неопределенностью и отсутствием четких границ в сфере активности, направ ленной на формирование базовых целей организации. Сложное переплетение формальных и неформальных отношений и структур создают, как правило, ус ложненность и запутанность технологии, неопределенность функциональных обязанностей, несоответствие формальных и реальных прав и обязанностей.

В течение долгих лет в России считалось неприличным и непорядочным “пре следовать личные интересы”. Приоритет общественных интересов над личны ми был официально признан. Поэтому простые и необходимые вопросы о лич ном интересе лидеров организации, о том, зачем им нужна эта организация, зачем они ее создали, часто в российских организациях воспринимаются как интимные и неприличные.

Впрочем, сложность даже не в том, что в наличии личного интереса подчас не легко признаться, а в том, что он зачастую просто не осознается лидерами.

Вследствие этого в самом менеджменте в российских организациях в приня тии ключевых управленческих решений очень большое значение приобретают неосознаваемые факторы, личные стратегии.

Поэтому часто специфическим дополнительным этапом при осуществлении OD консультирования в России оказывается работа по осознанию личных це лей и стратегий, восприятию организации как средства их реализации.

46 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы ЗАЧЕМ И КОМУ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы задачи.

Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономич нее пригласить специалиста консультанта. Так, при изменении законодатель ства или требований к бухгалтерской отчетности приглашение юриста или аудитора позволяет выиграть время и деньги, быстрее приспособиться и пол нее использовать нововведения. Чем конкурентнее среда, тем чаще происхо дят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы. В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывает ся. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направ лениями, по которым складываются нормальные конкурентные рыночные от ношения.

Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока, но для того чтобы взаимодействие с консультантом было эффективным, нужно четко выделять те случаи, те проблемы, при реше нии которых необходим именно специалист по организационному развитию.

Консультанта же по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом, направлении ее развития, когда требуется работа хотя бы по одной из сис темообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменение требований среды или продукта организации требуют всегда целостного ви дения организации, системного решения. Для этого необходим взгляд со стороны.

Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, хорошо знающих технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, людей и пробле мы, включен в систему, является носителем организационной культуры и по этому воспринимает организацию под определенным углом зрения, из некой позиции, некой проекции.

В обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для приня тия управленческих решений. В хорошо функционирующей организации каж дый менеджер работает со своим “черным ящиком”, знает нормативные требо вания и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соот ветствуют, понимает, какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало. А вот когда нормативные требования меняются и привычные спо собы воздействия перестают приносить привычный результат, именно в этих случаях необходим взгляд со стороны.

Это — оборотная сторона опыта. Наличие опыта у менеджеров в организации приводит к тому, что многие решения принимаются автоматически — они зна Организационное развитие ют по опыту, как организация будет реагировать на это решение, его реализо вывать. Это позволяет принимать решения быстро, что необходимо во многих, особенно экстремальных, ситуациях. Но меняются условия, меняется установ ка, меняются правила взаимодействия внутри организации или в ее социаль ном атоме, и старый опыт уже не срабатывает. Знакомость, изученность, отла женность каждой части механизма уже не помогают, а наоборот, не позволяют найти нечто новое, против чего восстает весь прошлый опыт. Такое положение не сразу и не всегда осознается. Крайне сложно признать, что иногда много летний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер, как опытный руководитель, спо собен не только знать и понимать свою организацию, но и чувствовать ее.

Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают если еще не понимать необходимость изменений, то хотя бы испы тывать тревогу, осознавать, что что то не так.

Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это иррациональное чувство в осознанную программу изменений, в разработку и реализацию первых шагов этой программы.

Существенен не только момент и повод обращения к консультанту по органи зационному развитию, но и то, кто к нему обращается.

В отличие от консультантов специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и реально принести пользу только тому клиенту, в компетенцию которого входит изменение системы в целом.

Серьезные изменения в подсистемах, предполагающие коррекцию их входных и выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будут приво дить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы орга низации в целом.

Поэтому для консультанта по организационному развитию организация персо нифицируется в клиенте, человеке или группе людей, которые отвечают, име ют права и реальные возможности принимать и воплощать решения об изме нениях системного уровня.

Таким образом, главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов аналогично различению между программистами и системными программистами. Если требуется создание частной программы или пакета, нужен программист, а системщик может быть полезен и необхо дим либо на начальном этапе проектирования, создания системы, либо когда есть ощущение, что проблема не в отсутствии некоего программного средства, а в том, что система не срабатывает в целом.

48 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы В реальных организациях людьми, которые отвечают за работу всей организа ции, управляют ею, как “черным ящиком”, оказываются либо хозяева (владе лец), либо первый менеджер (менеджеры), либо те и другие вместе. Именно эти люди или один человек, если в организации единоначалие, и могут пред ставлять организацию во взаимодействии с консультантом по организацион ному развитию, приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.

Организационное развитие 2. ТЕХНОЛОГИИ ПОДБОРА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА М.Ю. Богданов ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько пра вильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы.

Но еще до того, как организовывать и обучать сотрудников, их надо подобрать.

Или найти, если речь идет о ключевых фигурах и редких специалистах.

Как это сделать Первый путь — это опора на внутренние резервы, которые, вполне вероятно, могут существовать в самой организации. Второй путь — са мостоятельные действия по поиску или подбору. Можно попытаться найти персонал через родственников и знакомых. Можно оттолкнуться от предложе ния рабочей силы на рынке, то есть проанализировать объявления желающих найти или сменить работу, которыми изобилуют многочисленные специализи рованные издания и Интернет. Наконец, можно опубликовать собственное объявление и затем заняться отбором лучших кандидатов из числа тех, кто на него откликнулся.

Третий путь — организация работы по комплектованию штата сотрудников с помощью профессионалов — консультантов по подбору или поиску персона ла. Поскольку речь в данной статье идет об использовании внешних консал тинговых услуг, рассмотрим подробно именно этот путь.

Спектр консалтинговых услуг, непосредственно и опосредованно связанных с деятельностью по поиску и подбору персонала, предлагаемых на современном рынке, весьма широк и разнообразен. В него, в частности, входят:

Executive Search* Подбор персонала (Recruitment) Временное замещение сотрудника (Temporary placement) *Единого, общепринятого перевода на русский язык словосочетания Executive Search пока не выработалось. Наиболее часто встречающиеся варианты перевода — “целенаправленный поиск”, “целевой поиск” или “исполнительный поиск”.

52 Технологии подбора и стимулирования персонала Консультационный и организационный сервис, предлагающий по мощь в трудоустройстве сокращенного персонала (Outplacement) Психологическое тестирование и оценка персонала (Psychometric testing and evaluation) Консультирование по вопросам карьеры (Career Consulting) Консультации по вопросам стимулирования и материального кон сультирования (Compensation Consulting) Обзора рынка зарплат (Salary Surveys) Помощь клиентам в ведении зарплат и других выплат сотрудникам, исчисление налогов и так далее (Payroll) Консультации по вопросам корпоративной культуры, философии и этики (Corporate Culture) Аудит стратегии и перспектив развития компании (Strategic Audit) Аудит организационной структуры компании и системы управления (Structural and Organizational Audit) Аудит высшего и среднего управленческого персонала (Management Audit) Консультации по трудовому законодательству (Labor Regulation Consulting) Выносная кадровая служба Платные рекомендации людям, ищущим работу Поскольку подробное рассмотрение всех этих видов деятельности заняло бы слишком много места, условимся под консалтинговыми услугами по поиску и подбору персонала, рассматриваемыми в данной статье, понимать две базовые услуги, родственные по характеру, но различающиеся по технологии — Executive Search, то есть поиск управленцев высшего звена и редких специали стов, и рекрутмент, то есть подбор управленцев низшего и среднего звеньев, а также квалифицированных исполнителей и специалистов.

Консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала зародились в США и Западной Европе и окончательно сформировались как самостоятельная от расль кадрового консалтинга после Второй мировой войны. Их становлению и бурному развитию способствовали три основных фактора.

Во первых, повышение роли человеческих ресурсов в развитии экономики в целом и в обеспечении конкурентоспособности каждого отдельного предприя тия в частности. Действительно, в связи с развитием техники и технологиза цией производства для выполнения работы, требовавшей ранее многочислен ной неквалифицированной рабочей силы, понадобилось ограниченное число высококвалифицированных специалистов. Во вторых, значительно возросла роль ключевых сотрудников, способных генерировать идеи, грамотно органи зовывать производство и управлять им. По сути, образовалась прямая зависи мость: предприятие, отрасль или даже целая страна развиваются тем успеш Подбор персонала с помощью внешних консультантов нее, чем выше там степень концентрации “светлых умов”. Наконец, в третьих, возымел свой эффект элементарный экономический подсчет, который явно свидетельствовал о том, что обращаться за периодически требующимися услу гами рекрутеров дешевле, нежели постоянно содержать большой штат кадро виков.

В настоящее время объем мирового рынка услуг в области рекрутмента исчис ляется сотнями миллиардов долларов, в области Executive Search — десятками миллиардов. Целый ряд ведущих компаний имеют обороты свыше 1 миллиарда долларов и некоторые из них (например, Manpower и Kelly) входят в число крупнейших компаний мира (500 Fortune).

В России консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала появились в начале 90 х годов, что связано в первую очередь с первыми шагами активного освоения иностранным капиталом российского рынка и развитием в нашей стране частного предпринимательства. Вполне естественно, что на первых по рах потребителями, как, собственно, и провайдерами, этих услуг были пред ставительства инофирм, но очень скоро их примеру последовали совместные предприятия, затем российские юридические лица со 100% ным иностранным капиталом и российские дистрибьютеры по оптовым продажам товаров народ ного потребления и, наконец, частные предприятия сугубо отечественного происхождения, включая производственные.

Кардинально изменились и провайдеры консалтинговых услуг по поиску и подбору персонала. К 1999 году количество российских рекрутинговых агентств значительно, на порядок превзошло западных представителей этого бизнеса, хотя в области Executive Search “иностранцы” по прежнему численно превосходили своих коллег. По данным всероссийской Ассоциации консуль тантов по подбору персонала (АКПП) на 2000 год, в России действует около 500 рекрутинговых агентств, из которых свыше половины — в Москве. Ино странного происхождения из них — не более 30.

Получив общее представление о месте и роли консалтинговых услуг по поис ку и подбору персонала в мире и в России, перейдем теперь к содержательной стороне дела. Что же представляют собой эти услуги Из каких компонентов складываются Как ни странно это звучит, наиболее близким эквивалентом профессии рекру тера является сваха. Ведь если вдуматься, ее работа заключается в том, чтобы:

а) досконально выяснить у клиента (заказчика или заказчицы) пожелания от носительно идеальной невесты (жениха); б) найти таковую особу методом от бора из энного количества кандидатур, а в случае отсутствия “идеала” угово рить заказчика изменить свои требования; в) убедить потенциальную невесту (жениха) в преимуществах альянса со своим клиентом; г) взять на себя роль посредника конфидента в чрезвычайно деликатном деле знакомства и даль 54 Технологии подбора и стимулирования персонала нейшего развития отношений; д) способствовать тому, чтобы после свадьбы новобрачные успешно преодолели наиболее сложный период притирки друг к другу. Именно за весь этот объем работы и ответственности сваха получает свой гонорар. В случае неудачи ее заставляют либо заново (и бесплатно) про делать весь цикл, либо вернуть деньги, после чего неудовлетворенный заказ чик скорее всего обратится к услугам другой свахи.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.