WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 58 |

Чтобы реально сориентироваться в этом море консультативных услуг и пред ставить в нем место консультирования по организационному развитию, харак теристике которого и посвящена настоящая статья, необходимо знать, что вы деляется более ста видов консультативных услуг, различающихся как подхода ми, так и формами работы и конечным результатом — тем, что можно назвать сухим остатком консультирования.

Для того чтобы сориентироваться и выделить какие то типы, а не иметь дело с сотней двумя малопонятных названий, нужно выделить какие то критерии, ос нования для различения. Таких критериев можно встретить множество, так же много можно встретить типологий консультирования. Попробуем предложить критерии, которыми пользуемся мы сами для понимания места и специфики своей и чужой консультативной практики.

1. Позиция консультанта.

2. Степень специализации.

3. Критерии оценки эффективности организации.

4. Наличие—отсутствие системного подхода.

5. Ориентация на процесс или на результат.

ПОЗИЦИЯ КОНСУЛЬТАНТА Консультирование бывает внутренним и внешним. В первом случае консуль тант включен в организацию, в ее структуры, иерархию, технологию, отноше ния между людьми. Во втором — это человек со стороны, зависимый от орга низации лишь в рамках и на время заключенного договора.

Внутренний консультант знает проблемы и жизнь организации, обладает ин формацией, которая часто недоступна для человека со стороны. Но положение внутри организации, включенность в протекающие в ней процессы накладыва ют множество ограничений на его возможности и действия. Ответственность и права внутреннего консультанта определяются его позицией в организации:

местом в технологическом процессе, статусом, отношениями с сотрудниками и 34 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы руководством. Выход за пределы этих ограничений, нарушение правил, субор динации, принятых в культуре форм поведения чреваты санкциями, конфлик тами. Наконец, они могут быть деструктивными, если действительно наруша ют протекающие в организации процессы.

Наконец, действует и культурный стереотип: “Нет пророка в своем отечестве”.

Внешний консультант не включен ни в отношения, ни в иерархию, ни в тех нологию. Он заинтересован в наличии заказа, в получении денег за свою ра боту. Во всех остальных конфликтах и проблемах он — незаинтересованная сторона. Такая позиция дает определенную свободу, возможность взглянуть на организацию со стороны, но при этом заведомо предполагает дефицит ин формации — той информации и опыта, которые доступны только членам ор ганизации.

Для внешнего консультанта организация всегда “черный ящик”, который он может изучать, на который можно воздействовать. Но этот “черный ящик” функционировал и должен в дальнейшем работать сам. Без участия человека со стороны.

В реальной практике можно встретить попытки совмещать эти две позиции:

быть внутренним, но независимым консультантом или быть внешним консуль тантом, но “временно” включиться в ее жизнь. Как все случаи компромисса, такие попытки часто ведут к конфликтам и усложняют работу и консультанта, и организации.

СТЕПЕНЬ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ КОНСУЛЬТАНТА Консультанты могут специализироваться на каких то аспектах деятельности организации или считать себя универсалами. Специализация консультантов может строиться по дисциплинарному признаку, или по видам организацион ной деятельности, или по типу проблем. Так, есть консультанты юристы, пси хологи, экономисты, социологи и т.п. Эти профессионалы могут консультиро вать как отдельного человека, так и организацию; они — носители профессио нальных знаний и, собственно, продают профессиональный взгляд на органи зацию. Их товаром может быть анализ ситуации с точки зрения некой научной дисциплины, рекомендации или обучение.

При специализации на видах деятельности консультанты могут представлять ся как специалисты по финансовой политике, маркетингу, рекламе, продажам, управлению, бизнесу, работе с персоналом и т.п. Консультанты такого типа могут предложить анализ сложившейся практики работы в “своей” области, дать рекомендации по совершенствованию этой работы, предложить некие способы решения проблем в своей зоне компетентности.

Организационное развитие Консультанты, специализирующиеся на решении конкретных проблем, могут рекомендовать себя как профессионалов по выводу организаций из кризиса, или разработке управленческих структур, или разрешению конфликтов, или в содействии личностному росту сотрудников и т.п. Их существенное отличие от специалистов первых двух типов состоит в том, что они могут быть и эко номистами, и юристами, и психологами, и даже врачами по базовому образова нию, но продают они часто одну и ту же известную им технологию решения конкретных проблем. С другой стороны, они не берут на себя ответственность за повышение эффективности организации или за налаживание финансовой, маркетинговой или иной деятельности организации. Их товар — снятие, раз решение конкретной проблемы.

Когда консультант называет себя универсалом, это означает либо то, что он считает себя способным оказывать помощь по всем направлениям деятель ности организации, по любым проблемам, либо что он представляет орга низацию как целое и считает, что ни одно направление и ни одна проблема не должны и не могут быть эффективно решены вне общего целостного анализа организации.

В зависимости от того, что вкладывает консультант в свое понимание универ сальности, он либо берется за выполнение любого запроса, либо пытается пе реформулировать любой запрос в контексте анализа целостной эффективнос ти организации.

Несколько иначе будет выглядеть специализация консультантов, если в каче стве критериев взять их знание и навыки. Тогда можно говорить о научном, эмпирическом и уникалистском подходах. При научном подходе консультант специализируется на применении неких научных знаний к практике некой организации (часто такие консультанты в прошлом или параллельно являются научными работниками). При эмпирическом — на применении знаний о пре цедентах, то есть о том, что было эффективно в других организациях в анало гичных ситуациях (часто консультанты такого типа — бывшие менеджеры).

Уникалистский подход предполагает, что каждая организация настолько слож на и специфична, что каждый раз необходимо находить особое решение и средства, наиболее адекватные условиям и положению организации клиента.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Если говорить абстрактно, целью любого консультирования является помощь организации в том, чтобы она стала более эффективной. Но что такое эффек тивная организация, откуда берутся критерии для оценки ее эффективности 36 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Эти критерии могут быть у консультанта собственными, вытекающими из его профессиональной подготовки, знаний, опыта, культуры. Для кого то главное в организации — это ее способность выдать большее количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого — повы шение качества продукта, для третьего — стабильность, устойчивость органи зации и т.д. Все эти критерии могут быть обоснованными и очень хорошими, но они являются внешними по отношению к организации.

Такой подход напоминает медицинский: врач всегда должен бороться за жизнь и здоровье пациента, он знает, что это главное. Но пациент далеко не всегда руководствуется этими приоритетами. Если у врача бывает право иногда на сильственной госпитализации, насильственного применения лекарств, то кон сультант лишен этого права.

У каждой организации есть свои представления о критериях ее эффектив ности, о приоритетах, о целях, которые необходимо реализовать иногда даже ценой гибели, распада, банкротства. И тогда может быть полезен консультант, который ориентирован именно на эти внутренние критерии организации, при знает ее право их иметь, готов принять их и руководствоваться ими в своей работе.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориента цией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и попытку их совмещения. Тогда право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант предупреждает его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях.

Встречается и другой вариант — когда консультант делает вид, что руковод ствуется внутренними критериями организации, сам же пытается реализовы вать то, что он считает главным, то есть проводит линию врача, который обма ном ли, силой ли пытается все же лечить больного, принимая на себя ответ ственность за его жизнь.

НАЛИЧИЕ/ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА Теоретические положения и некоторые практически значимые следствия сис темного подхода к управлению и развитию организаций описаны в других ис точниках. В настоящей статье имеются в виду не взгляды консультанта, не концепции и подходы, которые он исповедует, а особенности его практической работы.

Организационное развитие Если консультант, нарушая закон Бира, берется за улучшение элементов сис темы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует.

Если целью консультирования, независимо от того, касается ли оно финансо вого менеджмента, технологии производства или чего то иного, всегда являет ся помощь в целостном повышении эффективности, в изменении системы, а не отдельного элемента, то это — системное консультирование.

Для несистемного подхода в консультировании центральным всегда оказыва ется поиск различных способов улучшения, оптимизации конкретного процес са, решения, технологии в организации; при этом часто изобретаются ориги нальные и очень красивые способы. Системщик же обращает особое внимание на нормативные требования и соответствие этим требованиям реальных пара метров организации “на выходе”. Если такое соответствие есть, то “ремонт” не нужен, если “выход” организации не отвечает установке, то надо искать адек ватный способ воздействия на “черный ящик”, понимая, что таких способов всегда несколько, можно выбрать наиболее приемлемый для организации.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ ИЛИ НА ПРОЦЕСС Консультанты могут работать, ориентируясь на текущие сегодняшние пробле мы или на долгосрочные последствия. В одном случае организация, ее цели, продукт, требования среды рассматриваются как неизменные, в статике, в дру гом предполагается динамика, возможное изменение всех этих составляющих.

Рассмотрим пример.

Можно консультировать по вопросам налогообложения в двух разных ва риантах:

1) предложить оптимальную на сегодня схему ухода или сокращения налогов, соответствующую сегодняшней законодательной и пре цедентной практике организации и налоговых служб, или 2) помочь разработать налоговую политику организации, исходящую из ее стратегии и миссии, ориентированную на возможные изме нения как законодательства, так и взаимоотношений организации с государством.

Первый вариант ориентирован на результат, второй — на процесс. В реальной практике управления приходится иметь дело и с тем, и с другим: и с оператив ными задачами, когда результат необходим сегодня, и со стратегическими, все 38 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы гда ориентированными на организацию процесса. Поэтому востребованными оказываются услуги консультантов того и другого типа.

Теперь, когда мы ввели критерии различения видов консультирования, можно попробовать описать специфику консультирования по организационному раз витию.

Консультирование по организационному развитию процессуально, то есть ориентировано на представление о возможном изменении, динамике как орга низации, так и среды.

Консультант по организационному развитию — системщик, то есть представ ляет организацию всегда как целостность, как “черный ящик”.

Консультирование по организационному развитию является уникалистским и универсальным в том смысле, что каждая организация рассматривается как уникальная, особая система, требующая поиска своих способов, решений и подходов, независимо от того, насколько типовыми кажутся задача, проблема, формулировка запроса.

Консультант по организационному развитию работает с ориентацией на внут ренние критерии эффективности организации, хотя и обязан оценивать и пре дупреждать о возможных последствиях и рисках, если эти критерии игнориру ют или в чем то не учитывают требования реальности.

И наконец, консультирование по организационному развитию легче проводить в позиции внешнего консультанта, многие запросы могут быть реализованы только в такой независимой позиции.

РОССИЯ КАК СРЕДА Базовой особенностью России как среды жизнедеятельности отдельных людей и организаций всегда — от старых сказок до сегодняшнего дня — было то, что она воспринималась и проявлялась как враждебная, несправедливая и пугаю ще неопределенная. Законодательство, государственная, финансовая и фис кальная политика во все времена оценивались практически всеми слоями об щества как нелогичные, грабительские, противоречащие интересам организа ций и людей, препятствующие им реализовывать свои цели. Особенностью последнего десятилетия оказывается к тому же высокая скорость изменения Среды — законов, политики — нестабильность существования. Постоянное из менение “правил игры”, при неизменно сохраняющемся игнорировании госу Организационное развитие дарством интересов и целей конкретных организаций и людей, требует ответ ного поиска защиты от воздействия среды, новых способов выживания.

Многовековой опыт выживания и существования во враждебной среде сфор мировал базовые особенности российской культуры, восприятия мира, системы ценностей.

Раз внешняя среда несправедлива, то особую ценность приобретает внутрен ний мир, ценности, которые удается исповедовать некой группе людей, реали зовывать в некой организации. Раз официальные правила и законы несправед ливы, то особое значение придается неофициальным, неписаным правилам.

Если в реальном окружении нет места свободе, то делаются попытки вырвать ся из этой среды: казачьи поселения, староверские скиты, эмиграция, внутрен няя эмиграция.

Неоднократные попытки изменить среду, попробовать выйти на прямую и от крытую борьбу с нею всегда заканчивались поражением (“хотели как лучше, а получилось как всегда”). Такая дуалистичность мира, жесткое его деление на официальный и неофициальный всегда придавали особую значимость личному выбору жизненного пути. Как сказочный герой, так и современный россиянин оказывается на перепутье и может выбрать одну из трех возможных дорог.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.