WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 41 | 42 || 44 | 45 |   ...   | 58 |

Так, полагая, что стратегия компании абсолютно ясна руководителям ее звень ев (стратегия — ее наличие, понимание и принятие членами команды — ни как не представлена в содержании его первичного запроса), он не знает, в ка ком контексте воспринимаются его решения, распоряжения. Ему кажется, что всем одинаково ясно, зачем и в силу каких соображений он принимает то или иное решение. Это, как мы видим, вряд ли соответствует реальному положе нию дел.

Интересно, что новые проблемы вычленяются в том числе за счет анализа ме тафор, продуцированных генеральным директором и директором по персона лу. Таким образом, уже на этом этапе использование метафор дало возмож ность расширить взгляд на проблемные области за счет эксплицирования не осознаваемых (или скрываемых) компонентов видения.

В метафорах содержатся указания на причины этих проблем (то, как эти при чины видятся генераторам метафор), а также проблем, высказанных руководи телями при формулировании запроса. Так, например, метафоры дают основа ние для формулировки гипотез о том, что причины проблемы напряженности “иностранцы — местные”, претензии иностранной части команды к россий ским коллегам по поводу отсутствия инициативности могут лежать в неопре деленных функционалах, неясности “правил игры” или же в организации вла сти и руководства. Можно также предположить, что причины низкой коопера тивности, блоков в информационном обмене следует искать в двух направле ниях: “мотивация и интересы” (“у каждого свое шоу”, “команда звезд”) и/или в неопределенности функций, ролей, “правил игры”.

В сопоставлении с другими данными содержательный анализ метафор дает бесценный материал для планирования и ведения консультирования, что и было сделано в работе с “Х”. Здесь мы покажем только одно из таких направ лений, реализованное на тренинговой team building сессии.

Выявление существенных различий в категориальных сетках субъективных видений организационных реалий и процессов взаимодействия в управленчес кой команде мы расценили как фундаментальный факт, характеризующий данную команду и взаимодействие ее членов. Если такие различия не осозна ются членами команды, то взаимопонимания, а тем более слаженности функ ционирования достичь практически невозможно. Создается ситуация, анало гичная приведенной в эпиграфе: люди, говоря об одной и той же реальности, имеют в виду совершенно разные вещи, видят причины тех или иных явлений в абсолютно разных факторах, оценивают одно и то же событие и принимают решения, исходя из совершенно разных оснований. Например, говоря об отно шениях “регион — московский офис”, один может иметь в виду систему влас ти, другой — мотивы и интересы конкретных участников этих отношений, третий — мыслить об этой реальности в терминах “правил игры”. Участники Метафоры в организационном консалтинге и тренинге такого разговора могут даже не понимать, почему они не понимают друг друга. Они могут даже не рефлексировать сам факт непонимания, удивляясь, почему не приходят к общему решению по какой либо проблеме. Эмоциональ ная напряженность в отношениях при таком положении дел скорее всего бу дет возрастать.

Поэтому одной из задач, поставленной для реализации на тренинговой team building сессии, была задача обеспечения обмена субъективными видениями организации и взаимодействия в команде, осознания и принятия существую щих различий.

Учитывая чрезвычайную продуктивность, которую продемонстрировал метод свободных метафор при работе с данной командой на диагностическом этапе, консультанты приняли решение вновь обратиться к нему. На тренинговой сес сии были организованы две процедуры: “Выставка метафор” и “Механическая скульптура” (другой вариант названия — “Музыкальная шкатулка”).

Выставка метафор На стенах развешивались написанные на больших листах бумаги метафоры, полученные во время интервью (без указания авторства). Участники знакоми лись со “всем набором”. Затем происходило обсуждение: какие чувства вызва ла та или иная метафора, какая метафора затронула больше всего, как понима лась та или иная метафора (интерпретации), в чем они схожи, в чем различа ются. Существенным моментом было то, что тренеры ввели правило не обсуж дать, какая из метафор “правильная” (отражает то, что есть “на самом деле”), а какая “неправильная”.

Постепенно в дискуссии стали произноситься фразы типа “А я вижу по друго му”. Это было знаком того, что участники начали переходить на уровень “Я сообщений” — у них появилась готовность говорить лично от себя, с субъек тивных позиций (а не с позиции каких либо объективных критериев). Следо вательно, в группе был достигнут достаточный уровень психологической безо пасности: можно быть более открытым, не опасаясь, что высказанное тобой будет отвергнуто, негативно оценено и т.п. А это, в свою очередь, является пу тем к пониманию и принятию чужого видения, с которым ты можешь быть и не согласен. Можно было переходить ко второй процедуре.

“Механическая скульптура” Инструкция участникам: “Представьте, что каждый из вас — скульптор. Вы по лучили заказ сделать скульптуру вашей команды. Материал для скульптуры — все ваши коллеги. Но скульптура не должна быть просто неподвижным памят ником или монументом. Нужно сделать что то вроде музыкальной шкатулки с движущимися фигурами. Помните, как это выглядит Открывается крышка, иг 300 О развитии корпоративной культуры рает музыка, и мы видим двигающиеся фигурки: пары кружатся в танце, кава леры кланяются и подают платочки дамам, обмахивающимся веерами... Вот и вам заказывают нечто подобное, только просят, чтобы сюжет, который разыг рывают фигурки, отражал то, как вы видите основные особенности взаимодей ствия в вашей команде”.

Приведем здесь лишь три “скульптуры”, которые позволили участникам груп пы осознать различия в своих видениях наиболее ярко.

Скульптура Построена генеральным директором. Он рассадил участников на пол в круг, вполоборота к центру, а себя поместил в середину. Движение “скульптуры”:

персонаж в центре медленно вращается, время от времени встречаясь глазами с кем то из сидящих по окружности, делает вопрошающее выражение лица и какие то жесты. В ответ участники совершенно спонтанно пожимали плечами, оглядывались, подавались к центру. Комментарий “скульптора”: “Я здесь чело век новый. Не знаю реалий, не знаю языка. Между реальностью (за пределами круга) и мной — вы. Вы частично повернуты ко мне, но и обращены вовне. Я полностью завишу от вас, от той информации, которую вы мне принесете, я не знаю, что и как вы можете делать. Без этого я не могу принять никаких реше ний. Я жду, когда вы мне эту информацию дадите. Я прошу ее у вас. Здесь по лучилось, как в жизни: я прошу ее у вас, а вы не понимаете”. Многие участни ки тут же среагировали (обратная связь): “А я не понимаю, что от меня хотят”, “Ждал, что мне скажут, как двигаться в этой скульптуре” и т.п.

Скульптура На столе стоит генеральный директор. Рядом с ним на стуле — директор по персоналу. Чуть впереди на стуле стоит национальный координатор по прода жам (автор скульптуры). Чуть сзади и сбоку на полу стоит финансовый дирек тор. С другой стороны — отдел маркетинга. Остальные участники (региональ ные менеджеры по продажам) распределены вокруг на разных расстояниях.

Они смотрят на центральную группу. Генеральный директор время от времени указывает на тот или иной участок периферии, затем обращается к директору по персоналу и к координатору по продажам (смотрит на них, дотрагивается, делает соответствующие жесты). Директор по персоналу держит руку козырь ком, все время обводя взглядом стоящих на периферии. После обращения ге нерального директора что то говорит ему. Координатор время от времени де лает указующий жест в том или иной направлении. После “разговора” с гене ральным делает несколько жестов. Финансовый директор периодически дерга ет генерального за рукав. Интенсивность дергания возрастает во время его “разговоров” с директором по персоналу и координатором.

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге Комментарий к скульптуре был чрезвычайно короток: “Мне кажется, мы так взаимодействуем”. Все ответные реакции были такого типа: “Очень понятно, очень наглядно”.

Построение скульптуры, выполнение своих ролей проходило очень весело.

Скульптура Автор — региональный менеджер (отдаленный от Москвы большой регион).

Он распределил участников по пространству тренинговой комнаты, фактичес ки воспроизведя географию деятельности компании. Московский офис был по ставлен “плотной кучкой”. Сам он оказался дальше всех.

Движения были заданы автором. В “плотной кучке” — “разговор” между со бой. Остальные стараются привлечь их внимание: “кричат”, жестикулируют.

“Офисные” время от времени смотрят на них, улыбаются, затем снова обраща ются к своей “кучке”. Время от времени “регионалы” подходят к центральной группе, ходят вокруг, потом им что то “говорят” и отсылают обратно. Иногда кто то из “кучки” отвлекается сам и что то указывает “регионалу”. В процессе действия автору скульптуры путем интенсивных улыбок и жестикуляции уда лось дважды “вытащить” обитателей “плотной кучки” к себе в угол.

Комментарий “скульптора”: “Я знаю, как мне работать. Мне нужно, чтобы было ощущение связи — я не знаю, что происходит в компании, я не знаю, как они видят то, что происходит у меня. Здесь получилось лучше, чем в жизни. В жиз ни не удается так легко привлекать внимание и вытаскивать к себе”. Обратная связь: “Я доволен, что к тебе “съездил”. Пожалуй, приеду еще. Да и ты давай, нас не забывай”.

Это действие также происходило весело, на эмоциональном подъеме.

В обсуждении участники отмечали, что, кроме удовольствия от игры, они пе режили некоторое удивление, близкое к инсайту, когда увидели такие боль шие различия в индивидуальных представлениях. Приведенные выше три “скульптуры” оказались для них наиболее значимыми с точки зрения такого осознания. Будучи интеллигентными рефлексивными людьми, постоянно по роду работы тренирующими свои аналитические и синтетические способнос ти, они вычленили основные параметры, характеризующие субъективные ви дения, классифицировали и обозначили их.

Организация и взаимодействия предстали для них в трех ипостасях, трех моделях:

Информационная модель (ее наиболее яркое выражение — “скульптура 1”).

Модель власти (“скульптура 2”).

302 О развитии корпоративной культуры Организация как пространство, или “географическая” модель (“скульптура 3”).

Дальнейшее обсуждение привело группу к ясному осознанию, что в том слу чае, когда участники взаимодействия находятся “в разных картинках”, возни кает ситуация рассогласования ожиданий. Они проинтерпретировали события, происходящие при работе первой “скульптуры”, так: сидящий в центре ожидал информационного взаимодействия, причем рассчитывал, что поток информа ции должен идти к нему; многие же сидящие в кругу ожидали взаимодействия из “модели власти” — ждали распоряженийо том, что им нужно делать, поэто му они даже понять не могли, что от них требуется информация, и были абсо лютно безынициативны.

По поводу второй “скульптуры” обсуждались чувства, которые возникали у участников, когда они находились в той или иной позиции в системе власти.

Некоторые говорили, что их вполне устраивает та роль, которую им дали (фи нансовый директор, например: “Все отлично! Я хочу, чтобы ко мне прислуши вались, чтобы влиять на принятие решений. Поэтому я с удовольствием дерга ла за рукав генерального. Не дернешь — не спросят. Еще сильнее хотелось дергать!”). Некоторые говорили, что чувствовали сильный дискомфорт, непри ятие навязанной им роли и позиции, даже обиду, что их так видят (директор по персоналу: “Я бы предпочел не наблюдать, стоя на стуле, а свободно бро дить, подходя к каждому. Мне кажется, я так и делаю”.).

Третья “скульптура” дала повод к обсуждению структуры компании, принад лежности к ней региональных отделений, актуализировала эмоциональный компонент управленческих взаимодействий — чувства принадлежности к ком пании и управленческой команде региональных руководителей: что такое ком пания — единое целое или абсолютно независимые филиалы, призванные лишь пополнять кошелек Тогда зачем московский центр, зачем он шлет распо ряжения и, не зная местных реалий, дает указания Обсуждалось это в катего риях, релевантных “пространственной” модели: “ближе — дальше”, “вместе — отдельно”, “внутри — за пределами” и пр. Здесь же ярко проявился эмоцио нальный компонент, сопровождающий то или иное “положение в простран стве”: например, определение того, “на каком расстоянии я чувствую себя наи более комфортно, какое расстояние начинает сковывать мои действия” и т.п.

Сопоставление моделей, особенно “информационной” и “географической”, спровоцировало дискуссию на тему информационных блоков и блокировок в делопроизводстве (решение принято, а его реализацию нужно “проталки вать” — часто задержки делают это решение уже неактуальным).

Важно отметить, что если раньше в подобных дискуссиях обсуждение в коман де шло по типу предъявления личных претензий (и это проявлялось в интер вью на диагностическом этапе), то сейчас оно происходило в форме проясне Метафоры в организационном консалтинге и тренинге ния и согласования ожиданий, участники каждый раз говорили, как они видят ситуацию из “своей картинки”.

Эмоциональный фон обсуждения был чрезвычайно доброжелательным, часто ироничным, самоирония и шутки по поводу своего видения стали “хорошим тоном”.

В дальнейшем ходе тренинга были использованы техники, направленные на “проработку” многих параметров, проявившихся на этом этапе: игра на дви жение информации при иерархической системе власти, метафорическая тех ника построения “семьи” и разыгрывание семейных ситуаций для прояснения эмоционально психологического ролевого “расклада” в команде, игры и уп ражнения на коллективное принятие решений, призванные найти оптималь ные для этой команды процедуры, в том числе процедуры согласования виде ний, упражнения на командное взаимодействие при решении нестандартных задач в условиях форсмажора (требующие четкого ролевого распределения, четкой организации процедур принятия и реализации решений), социометри ческие техники и т.д.

Проследить, какой из компонентов работы по team building привел к тому или иному изменению в функционировании команды в реальной жизни, — это за дача специального мониторинга изменений. Такой мониторинг проводился в течение года после описанного тренинга. Здесь мы укажем лишь на некоторые его данные, которые с очевидностью можно интерпретировать как следствия тренинга.

Одним из наиболее ярких “оргвыводов” из тренинга было решение проводить регулярные совещания управленческой команды по стратегическому планиро ванию не в московском офисе, а поочередно в каждом из регионов.

Затем повышение чувства уверенности, комфорта и свободы членов команды.

Pages:     | 1 |   ...   | 41 | 42 || 44 | 45 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.