WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 40 | 41 || 43 | 44 |   ...   | 58 |

292 О развитии корпоративной культуры Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТАФОР В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНСАЛТИНГЕ И ТРЕНИНГЕ Описывая два конкретных случая из практики консультирования и тренинга в организации, мы отразим только одну линию — работу с видением организа ции и организационных взаимодействий (vision) членами организации. Со гласование субъективных видений или, по крайней мере, выявление и взаим ный обмен ими — обязательный, часто основной компонент работы по форми рованию команды, оптимизации делового взаимодействия в организации. В свою очередь, из этой линии мы вычленим и представим читателю такую ее составляющую, как использование метафор (метафорического языка) в каче стве инструмента выявления и согласования субъективного видения органи зационных взаимодействий. Уточним также, что речь пойдет о свободных ме тафорах (в диагностике, консультировании, тренинге используются также за данные метафоры, например: “Если бы ваша компания была государством, то каким Монархией Парламентской или президентской республикой Опишите то государство, которое вам представляется, когда вы думаете о вашей компа нии” и т.п.) Консалтинг — это всегда интервенция. Даже диагностика организации уже является таковой, не говоря уже об активных этапах консультативного про цесса — тренинге, внедрении структурных и функциональных изменений и инноваций (reengineering), организации процедур принятия решения в управ ленческой команде и т.д. Конструктивность интервенции во многом зависит от используемых средств. И здесь можно говорить об особенностях и даже пре имуществах использования такого инструмента, как метафора, при работе с субъективными видениями сотрудников какого то фрагмента организацион ной реальности по сравнению с использованием рациональных, понятийных конструктов.

Метафора — это иносказание, в котором объекты описываемой реальности, связи и отношения между ними заменяются иными, сохраняя при этом и под черкивая главные с точки зрения генератора метафоры характеристики ото Метафоры в организационном консалтинге и тренинге бражаемых в ней реальных объектов и их отношений. Это преимущество зало жено в самой природе метафоры.

Использование метафор активизирует ассоциативное и образное мышление. В силу этого метафора — прекрасный материал для личностных проекций.

Порождая метафорический образ, человек вкладывает в него не только то, что он осознает в отображаемой реальности, но и свои бессознательные ее виде ния, их эмоциональную окраску, ценностное отношение к этой реальности.

Все это весьма важно при проведении диагностики.

С ассоциативностью и образностью связано также такое преимущество мета форы, как ее эвристичность. Кроме заложенного в них генератором образа, метафорические объекты, их связи и отношения несут в себе свои собствен ные характеристики — образ обладает относительной самостоятельностью.

Поэтому, анализируя и развивая метафорический образ в соответствии с эти ми характеристиками, можно не только увидеть ранее не осознаваемые компо ненты реальности, но и/или прийти к такому ее видению, которое поможет из менять ее в желательном направлении (например, увидеть пути решения про блемы).

Выявляя осознаваемые и бессознательные компоненты субъективных видений, метафора тем самым преодолевает или смягчает возможные психологические защиты ее создателя, возникающие, например, как естественная реакция на психологическую интервенцию (при проведении интервью, на тренинговой сессии и т.п.). Одновременно метафора выполняет защитную функцию. Во первых, метафорическое описание — это всегда “как бы”, не совсем “по насто ящему”. Во вторых, метафора всегда многозначна, она может быть прочитана, проинтерпретирована по разному. Поэтому за метафорой можно “укрыться”, если описываемая реальность является значимой или травмирующей, или ког да описание в прямой рациональной форме представляется для интервьюируе мого психологически небезопасным. Видение, выраженное метафорически, легче принимается другими. То же самое можно сказать о принятии обратной связи, данной другим человеком и описывающей его видение тебя самого в метафорической форме. Неоднозначному “как бы” не стоит серьезно противо стоять, нет нужды его оспаривать, даже если ты с этим видением не согласен (или если это вызывает негативный эмоциональный отклик).

И, наконец, можно говорить о высокой операциональности метафоры, усилен ной игровым потенциалом, заложенным в ее “как бы”: можно развивать мета форический образ словесно или в рисунке, можно метафору инсценировать и развивать драматическое действие в соответствии с логикой ее персонажей, объектов, их отношений на тренинговых сессиях и т.д.

Высказав эти общие замечания, перейдем к описанию и анализу конкретных фрагментов консультативной и тренинговой работы.

294 О развитии корпоративной культуры “ПОСПОРИЛИ ФИЗИОЛОГ С ГИСТОЛОГОМ...” Физиолог: Функция печени — вырабатывать желчь.

Гистолог: Ну что Вы, коллега! Печень состоит из та ких то и таких то клеток и тканей! Студенческая прибаутка Компания “А Капелла” (PR и консалтинг) получила от директора по персоналу одной из крупных западных компаний, успешно оперирующей в России и име ющей московский и региональные офисы (обозначим ее “X”), предложение о встрече, чтобы обсудить возможный заказ на team building управленческой команды. (Английское выражение team building сейчас нередко используется без перевода, поскольку в русском языке нет краткого выражения, обозначаю щего широкий комплекс “мероприятий”, направленных на повышение эффек тивности и слаженности деятельности, сплоченности, улучшение психологи ческих характеристик взаимодействия в команде, повышение ее творческого потенциала и т.д.).

Для уточнения запроса было проведено две встречи — с директором по персо налу и генеральным директором “X”. На встречах выяснилось, что в течение предыдущего года управленческое звено компании переживало трудные вре мена — развивался внутренний конфликт с подключением зарубежной штаб квартиры, завершившийся определенными кадровыми перестановками и сме ной генерального директора. Последствия этой ситуации продолжали сказы ваться на функционировании управленческой команды — взаимодействии ди рекции, руководителей подразделений московского офиса, управляющих реги ональных представительств по продажам.

По мнению директора по персоналу и генерального директора, наиболее про блемными точками взаимодействия и отношений в команде были:

низкий уровень доверия между членами команды, недостаточная ко оперативность;

напряженность в отношениях между иностранными (expatriates) и российскими менеджерами;

взаимные недовольства в отношениях “регион — московский офис” (во многом схожие со стандартным конфликтом “sales — marketing”, когда “текст” первых мог бы звучать так: “Вы нам только указывае те, хотя не знаете и не желаете знать ситуацию на местах, а мы здесь прекрасно ориентируемся и вообще являемся теми, кто прино сит реальные деньги компании”, а кроме того, “Вы не видите ситуа ции целиком, мы владеем всей информацией и можем выстроить долговременную стратегию. Ваша работа — это работа на себя, в первую очередь на собственные интересы, а мы выступаем в инте ресах компании в целом”);

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге слабое горизонтальное взаимодействие между региональными ме неджерами;

недостаточная инициативность менеджеров (претензии со стороны expatriates российским членам команды);

некоторые члены команды являются эмоциональными раздражите лями для остальных;

сбои в информационном обмене (информация задерживается и ис кажается).

Запрос звучал следующим образом: “Провести выездную team building сессию (тренинг), которая помогла бы улучшить командное взаимодействие, в том числе за счет если не решения, то ослабления означенных проблем”.

В результате переговоров был сделан заказ, зафиксированный в форме “трех ступенчатого” контракта:

1. Диагностический этап: консультанты фирмы “А Cappella” проводят подробные конфиденциальные интервью с менеджерами — членами управленческой команды (включая генерального директора), выяв ляя их видение ситуации, в том числе по параметрам, высказанным генеральным директором и директором по персоналу.

2. Анализ и обобщение данных, полученных в интервью. Результат в обезличенном и обобщенном виде (соблюдение требования конфи денциальности) обсуждается консультантами, генеральным директо ром и директором по персоналу. Консультанты предлагают свои ва рианты работы с выявленными проблемами. Цель такой работы — team building, однако не обязательно это будет тренинговая сессия, или же только тренинговой сессии может оказаться недостаточно.

Согласуется содержание и план дальнейшей работы.

3. Этап реализации намеченной на втором этапе работы по team building.

Сразу скажем, что в результате проведения диагностики был спланирован ком плекс активных действий, включающий в себя и выездную четырехдневную сессию по team building, и мониторинг командного взаимодействия, и индиви дуальное консультирование (coaching) генерального директора и директора по персоналу.

В проводимых диагностических интервью с членами управленческой команды “X” им среди прочего предлагалось представить команду метафорически (дать свободную метафору): “Можете ли вы дать какой то метафорический образ ва шей команды Что она собой напоминает С чем вы могли бы ее сравнить” 296 О развитии корпоративной культуры Были получены следующие метафоры:

A. Корейский автомобиль “Хюндаи” — внешний вид замечательный, все вроде на месте, но качество отнюдь не немецкое.

B. Сообщество высокоорганизованных насекомых, муравейник. При внешней разлаженности действий получается какой то результат. Каждый муравей мо жет думать свое, все что угодно, но ходит по той тропе и делает то, что пред писано организацией. Иначе будет уничтожен.

C. Больной, перенесший тяжелую операцию. Лежит в постели и ждет выздо ровления или когда придет доктор.

D. Группа беспризорников подростков. Потенциально умеют много, но нет дома, взглядов на жизнь, линии поведения, нет опоры ни на кого. Так, бродят.

Им нужно выживать. Они оторваны от взрослого обеспеченного мира, где взрослые знают, что хотеть и как этого добиваться.

E. Цирковой спектакль или гала концерт: у каждого свой номер, свое шоу.

F. Молодой пес, полный энтузиазма, нуждающийся в руководстве.

G. Футбольная команда “Ливерпуль”. Раньше она была очень успешной — у нее был “сильный стиль”, не было особо выдающихся “звезд”, но каждый вы полнял свою работу. Сейчас это команда “звезд” и она пошла вниз. Наша ко манда — “парад звезд”, где некоторые просто не мотивированы играть.

H. Все хотят как лучше, а получается как всегда.

I. Корабль. Кто то из плывущих на нем знает, куда он движется, кто то — нет.

Плывущие никак не могут определиться, кто они в этом плавании: боцман или кок юнга или штурман пассажир или матрос J. Яйцо. Оно не знает, кто оно и зачем. Молодой недифференцированный орга низм. Из него может со временем вылупиться цыпленок или орел.

K. Метафору не дала, но постоянно говорит о неопределенности ролей, уровня компетенции и ответственности в принятии управленческих решений: “Куда мы допущены” L. Мяч. Прыгает, никак свое место не найдет. Нецеленаправленно. Где ворота Куда бить M. Дачный кооператив. Вспоминается фильм “Гараж”.

Анализ метафор Вычленяются значимые с точки зрения генераторов метафор измерения орга низационной реальности и характеристики взаимодействия в управленческой команде:

Метафоры в организационном консалтинге и тренинге Целеполагание и стратегия (B, D, G, I, J, L).

Интересы и мотивы, кооперативность (B, E, G, H, M).

Власть и руководство (B, C, D, F, K).

Функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственно сти, “правила игры” (B, E, G, I, J, K).

Динамика развития организации, стадия развития на настоящий мо мент (C, F, I, J).

Оценка качества командного взаимодействия и его эффективности (A,D,G,H).

Члены команды, как мы видим, рассматривают реальность сквозь разные ка тегориальные сетки. У каждого респондента существует индивидуальный на бор, своя комбинация категорий, с помощью которых они структурируют свои видения.

Даже если какие то измерения у респондентов совпадают, это еще не означа ет, что они одинаково оценивают эти аспекты реальности. Например, в мета форах респондентов B, I и K присутствует измерение “функции, роли, уровни компетенции и ответственности, “правила игры”. Однако для B они определен ны, их нужно только “разгадать” (рассмотреть за внешним хаосом) и неукос нительно им следовать (здесь также сильна эмоциональная окраска — тревога:

“иначе — будет уничтожен”); для I важно, чтобы члены команды самоопреде лились и сами брали на себя ответственность; а для К важно, чтобы границы компетенции и ответственности были определены “сверху” (знать, куда “допу щены”), только тогда можно брать ответственность и проявлять инициативу.

Выявленные с помощью метафор субъективные видения не совпадают с утвер ждениями, выраженными в официальных документах компании (Vision, Mission Statement, Straqtegy, Values). Особое внимание привлекает тот момент, что при наличии в компании разработанной и утвержденной (данной командой! и штаб квартирой) стратегии, метафоры фиксируют отсутствие ее видения и по нимания.

Как видно из содержания метафор, эти измерения представляют собой про блемные области в организации. Этот список во многом не совпадает с тем, который был предоставлен первым руководителем в процессе рационального формулирования первичного запроса. С одной стороны, в нем отсутствуют не которые проблемы, а с другой — оказывается много новых. Так, например, в этом списке отсутствует проблема “иностранцы — местные”, зато мощно пред ставлены такие проблемные области, как “власть и руководство”; “функции, роли, уровни компетенции и распределение ответственности, “правила игры”;

“целеполагание и стратегия”; “интересы и мотивы, кооперативность”. Это мо жет являться указанием на то, что генеральный директор либо неверно пред ставляет себе организационную реальность, либо не знает, как эта реальность представлена “в головах” его сотрудников. В любом случае, принимая реше 298 О развитии корпоративной культуры ния только “из своей картинки”, он рискует делать управленческие ошибки.

Pages:     | 1 |   ...   | 40 | 41 || 43 | 44 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.