WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 58 |

Обучение как поддержка изменений Тренинговый курс “Финансовые основы деятельности компании: стратегичес кое планирование”*. Тренеры консультанты ввели представление о стержне вой цели компании. На основе адаптированной к условиям российского бизне са модели М. Портера они представили участникам — совету директоров ком пьютерной компании — картину смены бизнес ориентиров: от выживания к максимизации объемов продаж и, далее, к максимизации прибыли, продемон стрировали различия в работе компаний в зависимости от выбора стратеги ческих ориентиров. Участники самостоятельно провели разработку бизнес стратегии для своей компании, которую сопровождали и поддерживали веду щие. При традиционном подходе (заметим: хорошем традиционном) за изло жением модели следовало бы ее применение к конкретному материалу — ус ловной или реальной фирме (анализ конкретного примера). В данном случае тренеры избрали другой путь — работу с ориентирами самой компании. Полу ченные результаты — маркетинговые планы — стали впоследствии материа лом обсуждения в компании, были использованы при выработке управленчес ких решений.

Перед нами — особая разновидность тренинга, в котором обучение сочетается с анализом проблем компании и направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обуче нии, а непосредственно, как это бывает в решении управленческой задачи. Та кой тренинг отличается от традиционного, функционально поведенческого, направленного на воспроизводство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); он стимулирует из менения в деятельности компании, носит инновационный характер.

*Тренеры консультанты — Борис Терещенко, Татьяна Чувахина, Центр развития деловых на выков (CBSD).

Корпоративный тренинг — инструмент развития управления Управление переменами — содержание корпоративного тренинга После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга ру ководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению пе ременами для менеджеров среднего звена и ряда “вторых лиц” компании. Тре нинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организа ции, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, со противлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоратив ной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впослед ствии “возвращались” высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и “навыковые” темы — такие как приня тие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе пере мен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них ока зался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менед жеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подго товка, полученная в тренинговом курсе.

В приведенном примере тренинговый курс носил заметно выраженный стиму лирующий, инновационный характер: ведущие включали в материал обучения реальность самой компании, менеджеры намечали реальные действия в услови ях текущих и предстоящих изменений. Задачи обучения выходили за рамки пе редачи знаний и развития навыков для воспроизводства регулярной деятельно сти. Инновационный характер тренинга позволил использовать его как поддер жку изменений в организации при переходе на новый уровень развития.

ТРЕНИНГ ИННОВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ Итак, корпоративный тренинг может служить инструментом организационных изменений. Обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в дея тельности организации. Руководство принимает решение о проведении тре нинга, исходя из потребностей в управлении изменениями.

28 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Корпоративный Управление тренинг изменениями Рис. 6. Место корпоративного тренинга в управлении изменениями ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ Корпоративный тренинг решает задачи как индивидуального развития сотруд ников, так и развития организации в целом.

Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание за висят от уровня текущих и перспективных задач организации. Эти приоритеты должны быть результатом осознанного выбора руководства.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отража ют общий подход к задачам обучения в организации — поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабиль ном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, на правлен на повышение эффективности работы персонала, обслуживает по требности организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг служит ин струментом преобразований, направлен на развитие организации, обслужива ет потребности организации в управлении изменениями.

Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организацион ные изменения, имеет инновационный характер. Его нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта — как сотрудни ков, так и организации в целом.

Развитие организации Организационное развитие М.А. Иванов, Д.М. Шустерман ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ И КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ ВОЗНИКНОВЕНИЕ OD ПОДХОДА Междисциплинарный подход, получившие название “организационное разви тие” (Organizational Development — OD), возник в США и Великобритании пос ле Второй мировой войны и в настоящее время бурно развивается, оказывая влияние на представления об эффективных организациях и управлении во всем мире.

В основе OD подхода заложено представление об организации как социотехни ческой системе. Таким образом, оказывается возможным интегрировать как собственно системные знания, получившие развитие в кибернетике и в какой то степени в экономике, так и социально психологические представления об организации как группе людей, накопленные в социологии, психологии и эт нографии.

С этой точки зрения можно выделить несколько базовых идей, с интеграции которых и начался собственно OD подход.

1. Организация представляет собой открытую систему и подчиняет ся всем законам и принципам, характерным для других открытых систем.

2. Организация — развивающаяся социальная система, и к ней при менимы все законы и принципы групповой динамики.

3. В организации всегда существуют, реализуются два вида активно сти: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и ак тивность по развитию отношений, возникающих между людьми.

4. Люди в организациях неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них на основе опыта функционирования в семье — первой для каждого человека организации.

30 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Первые две идеи активно развивались в США и связаны в первую очередь с именем Курта Левина. Два последних положения были внесены в OD подход В. Бионом и разрабатывались в Тэвистокской клинике, а затем институте в Ве ликобритании.

Системный подход делает акцент на несводимости характеристик системы к сумме качеств ее элементов. Так, характеристики молекулы не выводимы из суммы качеств составляющих ее атомов.

В открытой системе действует закон фон Берталанфи о наличии множества различных путей достижения одного и того же состояния системы или полу чения одного и того же результата.

Системный подход к организации позволил представить организацию как от крытую систему, связанную со средой, зависимую от изменений среды, вклю чающую в себя людей в качестве элементов, но несводимую к сумме их уст ремлений, способностей и желаний. Объединенные общими целями, реализую щие привычные модели поведения члены организации не всегда способны увидеть то множество возможных путей и способов, которые могут привести к необходимому результату.

Организация как группа проходит ряд стадий развития. Как и этапы развития ребенка, эти стадии имеют не только количественные, но и качественные раз личия. Стадии развития организации как группы определяют ее возможности, влияют на ее продуктивность, задают тот круг проблем, который оказывается в центре внимания ее членов.

Наличие двух видов активности членов организации, реализуемых параллель но и оказывающих влияние друг на друга, определяет соответствие, адекват ность требований стоящей перед организацией задачи и отношений, существу ющих между ее элементами.

Представление о неосознаваемых стереотипах поведения, реализуемых людь ми в организационных моделях, заложенных еще в детстве, позволяет понять то множество иррациональных ситуаций, которые можно встретить в реально сти, и то чувство дискомфорта, которое испытывают члены организации в тех случаях, когда их поведение неадекватно и неэффективно.

Для развития этих идей в США и Великобритании было проведено множество исследований на искусственных группах: лабораторных, тренинговых и пси хотерапевтических. Но уже в 50 х годах начались активные работы в реаль ных фирмах и организациях. Специалисты, развивавшие OD подход и в Вели кобритании, и в США, активно взаимодействовали и поэтому при сохранении различий в акцентах смогли сформировать общий, целостный взгляд на разви тие организаций.

Организационное развитие За последние 40—50 лет OD подход активно развивался, с его помощью и на его основе проведены консультирование и изменения в сотнях организаций в разных странах, опубликованы тысячи статей и книг. В Россию этот подход приходит лишь в последнее десятилетие и, хотя его уже неоднократно исполь зовали в практике, он пока еще остается известным лишь достаточно узкому кругу специалистов.

ОБЪЕКТ, ПРЕДМЕТ И СПЕЦИФИКА OD ПОДХОДА Объектом OD подхода всегда является организация, понимаемая как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения об щих целей. При этом организации могут являться объектом применения OD подхода независимо от того, какие цели они реализуют. Следовательно, и биз нес, и политические, и общественные, и даже государственные организации могут рассматриваться как объекты OD подхода.

Любая организация имеет некую локализацию в пространстве и времени, предполагает наличие определенных пространственно временных границ.

Все, что находится за пределами этих границ, предстает для организации как среда существования. Хотя степень проницаемости и жесткости границ может быть различной, любая организация, являясь открытой системой, находится в постоянном взаимодействии со средой.

Каждая организация проходит свой путь от “рождения” до “смерти”, находясь в постоянном процессе изменений: развитие есть атрибут любой организации.

Среда существования организации также изменяется: меняются политическая и социальная ситуации, налоговая политика, законодательство, конъюнктура на рынке, времена года, погодные условия и т.д.

Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели, только если ее изменения адекватны изменениям и требованиям среды.

Предметом OD подхода является планируемый и управляемый процесс изме нения организации, позволяющий максимально реализовывать ее цели, при со хранении адекватности требованиям изменяющейся среды.

Для своих создателей, владельцев, учредителей организация — средство дос тижения собственных целей. То же и для персонала организации, хотя цели персонала и владельцев могут не совпадать. Таким образом, для существова ния и развития организации она должна быть зачем то нужна своим членам и учредителям, должна позволять им реализовывать те цели, которые нельзя или хотя бы сложнее было бы достигнуть без организации.

32 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Но организация должна быть зачем то нужна и среде. Она должна что то да вать среде и иметь потребителей — тех, кто заинтересован в ее продукте. Чем больше элементов среды заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития. Но про дукт деятельности организации всегда предполагает некую технологию произ водства, которая, в свою очередь, задает некие ограничения и требования.

Таким образом можно выделить четыре основных системообразующих факто ра, которые определяют возможности развития организации:

1. Цели и интересы лидеров — владельцев, менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Все эти требования имеют разные источники, между ними, как правило, возни кают противоречия, которые и задают необходимость изменения, развития организации.

Каждая организация вынуждена при этом решать две базовые проблемы:

1. Выживание в условиях изменяющейся среды.

2. Интеграция, то есть как не распасться под действием внутренних противоречий и конфликтов.

Основной задачей управления организацией является использование противо речий, возникающих между системообразующими факторами, для ее выжива ния, интеграции и развития. В зависимости от того, насколько лидерам удается решать эту задачу, организация оказывается эффективной или неэффектив ной. Поэтому при оказании консультативных услуг заказчиками и основными клиентами OD консультантов являются лидеры, персонифицирующие органи зацию и определяющие ее эффективность.

ВИДЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ Консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстро развивающийся вид деятельности, в особый вид бизнеса, достаточно доходный и перспективный. Уже и в нашей стране можно встретить огромное количе ство рекламных объявлений, предлагающих самые разнообразные консульта Организационное развитие тивные услуги. Постепенно на российский рынок выходят и крупнейшие за падные консультативные фирмы, так называемые фирмы “Большой шестерки”, контролирующие большую часть рынка консультативных услуг в мире.

В этом многообразии консультативных услуг трудно разобраться, выбрать то, что реально требуется, к тому же, как это часто бывает, новый товар выбира ют, во многом ориентируясь на красоту упаковки, а не на его потребительские качества.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.