WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 34 | 35 || 37 | 38 |   ...   | 58 |

С системой оплаты труда непосредственно связан вопрос об управленческой концепции и должностных обязанностях сотрудников. Одним из стимулов к разработке должностных обязанностей стали слова сотрудницы, ответствен ной за распространение бюллетеня, выпускаемого организацией, произнесен ные в ходе диагностического интервью. Она сказала, что бюллетень распрост раняется плохо, клиенты его не покупают и она их понимает. Естественно, пе ред руководителем организации встал вопрос о содержании ее деятельности, и консультанты предложили разработать управленческую концепцию и должно стные обязанности как одну из ее составляющих.

Концепция управления предназначена для введения принципиальных положе ний, в соответствии с которыми будет проводиться управление организацией.

Основные положения общих обязанностей руководителей сформулированы для четырех видов ситуаций в деятельности руководителя:

1. Режим функционирования штатного порядка.

2. Особый режим функционирования.

3. Порядок действий при чрезвычайных ситуациях.

4. Деятельность по развитию бизнеса.

Режим функционирования штатного порядка подразумевает управление организацией основе принципов управления “по отклонениям”. Принятие ре шений по производственным вопросам находится в компетенции начальников отделов. Информация о деятельности каждой из структур организации направ ляется в информационный отдел в порядке, установленном Положением об от деле. Оценка эффективности происходит на основе отклонений от плановых показателей.

Особый режим функционирования вводится в ситуациях, связанных с риском финансовых и иных потерь в организации. При принятии решений руководи тель обязан подготовить варианты разрешения сложившейся ситуации, согла совать их с заинтересованными лицами (руководителями, чьи интересы затра гиваются ситуацией или связаны с ней технологически) и передать вырабо Выстраивание системы структурированного менеджмента танное решение на утверждение руководству. Оценка эффективности произво дится руководителем по результатам выполнения всего цикла операций, свя занных с решением проблемной ситуации.

Принятие решений в режиме действий при чрезвычайных ситуациях целиком возлагается на руководителя того отдела, где возникла такая ситуация. Меры принимаются оперативно, о принятом решении руководитель докладывает ру ководству в кратчайший срок. Оценка эффективности действий производится вышестоящим руководителем по результатам выполнения всего цикла опера ций, связанных с ликвидацией чрезвычайной ситуации.

Принятие решений в режиме деятельности по развитию бизнеса (нововведе ниях) происходит в результате обсуждения с генеральным директором планов развития бизнеса отделов или направлений деятельности. Информация лока лизуется у руководства и доводится до исполнителей только в части, непос редственно касающейся их. Оценку эффективности дает генеральный дирек тор по мере продвижения к намеченной планами цели.

В ходе работы над должностными обязанностями была составлена таблица уп равления для каждого руководителя в пределах его зоны ответственности. В ней указывались фамилии сотрудников, действующих в обозначенных режи мах, и действия руководителя.

Подготовка Принятие Реализация Оценка решений решений решений эффективности Режим функционирования штатного порядка Особый режим функционирования Режим чрезвычайных происшествий Деятельность по развитию бизнеса Составление подобных таблиц по отделам позволило исключить дублирование большинства управленческих функций, заметно разгрузить персонал и до биться “стабильного” решения функциональных задач (т.е. действовать без “авралов”, конфликтов и т.п.). С принятием должностных обязанностей орга 238 Развитие механизмов управления низационная структура стала более формализованной, не потеряв оперативно сти принятия решений.

Должностные обязанности составлялись на основе данных, полученных в ходе оргдиагностики, когда консультанты составляли обобщенный портрет деятель ности сотрудника. На том этапе консультантов интересовала информация о деятельности сотрудников с точки зрения выполняемых обязанностях, внут ренних и внешних связей сотрудника по решению функциональных задач, до кументооборота в пределах его компетенции, информационного обмена, в ко торый включен конкретный сотрудник.

Реальное представление об этом дало наблюдение за сотрудником на его ра бочем месте. Оно позволило зафиксировать основные моменты деятельности, которые затем раскрывались и дополнялись в ходе бесед с сотрудником и его непосредственным руководителем.

Введение таблиц управления, кроме того, позволило соблюсти единую форму должностных обязанностей, которые стали более доступными для понимания.

Общие положения должностных обязанностей включали не только описание зон ответственности, но и систему подчинения. Собственно обязанности со держали описание его деятельности, обязанности по ведению документов и системы отчетности.

С принятием должностных обязанностей были введены критерии оценки эф фективности деятельности сотрудников и меры ее результативности, отразив шиеся в системе оплаты труда.

Должностные обязанности стали частью Положения о персонале, утверждае мого генеральным директором, которое вводило систему подчинения и сроки отчетности сотрудников различных уровней. Оно стало одним из основопола гающих документов в организации. С учетом Положения о персонале на более позднем этапе составлялись Положения об отделе, не только включающие в себя описание структуры и функций отделов, но и содержащие меры результа тивности деятельности, выраженные в количественных показателях.

Таким образом, по итогам работы на втором этапе консультантами были пре доставлены результаты разработки концепции управления и должностных ин струкций; предложения по системе оплаты труда; результаты персонал ас сессмента и предложения по персональному составу управленческой команды;

варианты структуры управленческой команды; функциональная блок схема всей организации; план поэтапной реорганизации фирмы.

В ходе работы у Клиента возник запрос по созданию на фирме информацион но аналитического отдела (выполняющего в том числе и функции маркетинго вой службы).

Выстраивание системы структурированного менеджмента ВЫСТРАИВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ По мнению консультантов, цель работы управленческой команды заключается в том, чтобы обеспечить согласованную работу основных отделов и служб организации, а также непрерывное совершенствование технологии работ и технологии управления.

В управленческую команду входят начальники основных отделов, начальник информационно аналитического отдела и помощник директора по оператив ным вопросам.

Консультанты учли вероятность лоббирования начальниками отделов интере сов только своего отдела. Именно поэтому система вознаграждения была пост роена таким образом, чтобы доход начальников отдела зависел не от эффек тивности работы исключительно его отдела, но от эффективности работы все го агентства.

Кроме того, консультанты предоставили функциональную блок схему агент ства в структуре всей фирмы с описанием функциональных позиций ведущих сотрудников фирмы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СХЕМА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ СОВЕТ Генеральный директор А.А. Д.Д.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ Издание Торговая фирма КОМАНДА журнала Б.Б. Г.Г.

В.В.

ИНФОРМАЦИОННО АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Отдел Отдел Производственный размещения разработок отдел 240 Развитие механизмов управления Для более эффективного управления фирмой была запланирована трехуровне вая система принятия решений: Стратегический, Тактический и Оперативный уровни.

Стратегический уровень: условное название — административный совет (со вет директоров). Разрешение вопросов кадровой политики, финансовой по литики, вопросов, связанных с внешними связями (представительство и PR).

В него входят управленческая команда рекламной фирмы, директор торго вой фирмы, финансовый директор, юрист и другие лица, по мере необходимос ти. Административный совет собирается раз в месяц и решает вопросы (про стым большинством), по которым не был достигнут консенсус на более низ ких уровнях, и вопросы, связанные с совершенствованием управления всей фирмой.

Тактический уровень: условное название — управленческая команда. Раз решение вопросов, связанных с совершенствованием технологии работы и от лаживания системы управления, включая информационное обеспечение, вы страивание системы вознаграждений и т.д. В управленческую команду входят начальники производственного отдела, отдела размещения и отдела разра боток. Ориентировочные функции — курирование работы отдела разработок, отдела размещения и производственного отдела, совершенствование техноло гии управления, координация работы всех отделов, синхронизация их дея тельности и т.д.

Кроме них, в управленческую команду включаются начальник информацион но аналитического отдела и помощник директора. Начальник информационно аналитического отдела отвечает за создание и развитие своего отдела. Его ориентировочные функции: информационное обеспечение подготовки сове щаний управленческой команды, подготовка предложений по развитию фир мы, информационное обеспечение отлаживания системы управления и совер шенствования технологий и т.д.

Помощник директора выполняет функции диспетчера и отвечает за оператив ную связь между отделами. Он оформляет решения, принятые на совещании, и доводит их до кого следует.

Управленческая команда собирается раз в неделю и решает основные вопросы, связанные с управлением рекламного агентства и его совершенствованием.

Решения принимаются путем достижения консенсуса.

Оперативный уровень: действие в рамках стратегических принципов и разра ботанных технологий. Оперативное управление осуществляется начальниками отделов, а также диспетчером. Диспетчер работает в рамках выработанной стратегии и принятых технологий.

На оперативном уровне осуществляется реагирование на внештатные ситуа ции. Каждый из членов управленческой команды занимает три позиции: вы Выстраивание системы структурированного менеджмента полнение своих прежних функций, участие в работе управленческой команды и Административного совета.

Генеральный директор по мере необходимости участвует в совещаниях как уп равленческой команды, так и Административного совета.

Третий этап проходил в режиме сопровождения выстраивания системы структурированного менеджмента.

Работа велась по двум основным направлениям — налаживание работы управ ленческой команды и выстраивание структуры торговой фирмы. Отдельно кон сультанты участвовали в создании информационно аналитического отдела.

На этом этапе перед консультантами стояла задача уже не проводить измене ния и предлагать свои способы решения проблем, а осуществлять консалтин говую поддержку процесса. Именно поэтому основной акцент был сделан на работу с управленческой командой.

Первые совещания в качестве ведущих провели консультанты совместно с ге неральным директором. Начиная с первого же совещания были предприняты попытки их структурировать. Предлагалась повестка дня, определялось время, которое будет длиться совещание, и время на обсуждение каждого вопроса, назначался ведущий.

Если участники не успевали уложиться в отведенное время, обсуждение пре рывалось и переходили к следующему вопросу. Это делалось для того, чтобы участники приучались решать вопросы быстро, совещания проводить структу рированно и не растягивать их на 4 часа.

Также учитывалось оформление визуального пространства и расположение участников.

До сведения приглашенных сотрудников были доведены предложения кон сультантов: цель организации управленческой команды, предполагаемая об ласть деятельности, структура и персональный состав.

На первых совещаниях были приняты Положения об управленческой команде, регламент ее работы. В Положение входили вопросы, связанные с границами компетенции, порядком назначения и переназначения членов управленческой команды, обязанностями ее членов. Регламент учитывал периодичность и про должительность совещаний, порядок принятия решений, кворум, делопроиз водство, распределение ролей.

Следующим шагом было принятие плана графика работы и Положения об от делах (четкого разделения сфер деятельности каждого отдела).

Самые бурные обсуждения вызвало принятие системы оплаты труда управлен ческой команды (описано выше).

242 Развитие механизмов управления После нескольких совещаний консультанты предложили провести семинар по технологии командной работы, с привлечением директора торговой фирмы и работников отдела разработок.

Цели семинара:

1. Провести командную “сыгровку” управленческой команды.

2. Ознакомить участников с методами командной работы.

3. Провести предварительную работу по командообразованию сотруд ников отдела разработок.

Семинар длился около 4 часов. Его структура состояла из упражнений и ком ментариев к ним, а также ответов на вопросы участников.

Первое упражнение было направлено на включение группы в командную ра боту. Необходимо было решить задачу, которая требовала активного участия каждого члена группы.

Второе упражнение диагностировало умение команды вести дискуссию и при нимать решения на основе консенсуса, конструктивно обсуждать противопо ложные точки зрения. Кроме того, выявлялись лидеры, оказывающие наиболь шее влияние на принятие решений.

Затем следовали процедуры формирования образа желаемого будущего. Участ никам не удалось поставить для себя цели, удовлетворяющие основным требо ваниям: реалистичность, конкретность, стимулирование к совершению дей ствий. В данном случае участникам необходимо было ознакомиться с видени ем своих коллег, постараться достичь хотя бы минимального согласия.

Далее участники оценили работу своей фирмы и ее отделов с точки зрения ко мандной работы. Они познакомились с менеджерским и лидерским стилем ра боты и применением их в командной работе.

Окончился семинар решением реальной задачи — формирования плана по строения командной работы в отделе разработок. Участники были разбиты на три группы и вырабатывали план с учетом общего видения будущего этого от дела, позиционирования в нем, формирования целереализующей системы, рас пределения ответственности, определения сроков исполнения.

После семинара члены управленческой команды оказались более подготовлен ными к самостоятельной работе, и помощь консультантов требовалась только при решении сложных вопросов и в подготовке совещаний. Вели совещания уже сами члены управленческой команды (по очереди).

Pages:     | 1 |   ...   | 34 | 35 || 37 | 38 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.