WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 58 |

Всей полнотой информации обладает только владелец фирмы, который пере гружен решением текущих проблем, требующих оперативного вмешательства, что и показал анализ коммуникограммы. Этот факт отразился и на неодина ковом видении стадии развития, на которой находится организация. Подав ляющее большинство сотрудников считает, что организация находится на ста дии подъема, в то время как генеральный директор указывает на намети вшийся спад.

Анализ коммуникограммы позволил также выявить еще двух сотрудников, ко торые не были включены в список интервьюированных, но мнения которых следовало учесть при дальнейшей работе.

Необходимость в совершенствовании именно структуры подтверждает тот факт, что коэффициент неудовлетворенности структурой организации на по 230 Развитие механизмов управления рядок выше коэффициента неудовлетворенности взаимоотношениями между руководством и персоналом.

Готовность к изменениям подтверждает тот факт, что желаемый коэффициент эффективности (определяющий эффективность названного или выбранного стиля руководства или структуры фирмы) выше показателя коэффициента эф фективности существующей структуры и стиля руководства.

Представление структуры фирмы как группы раздельных и практически неза висимых друг от друга отделов, сходящихся в самой верхней точке (гене ральный директор) инициирует создание некоего координирующего органа управления.

На предложение консультантов о создании такого органа Клиент ответил, что готов к этому. При этом необходимо было обсудить персональный состав коор динационного совета (у Клиента, конечно, имелись свои кандидатуры), его на правленность, структуру, систему оплаты труда членов этого органа, границы компетентности.

Консультанты также проверили свою гипотезу о позиции самого Клиента пос ле реорганизации фирмы. Они предположили, что Клиент планирует освобо диться от решения оперативных и тактических задач и сосредоточиться на стратегических вопросах развития фирмы. В его ведении при этом должны ос таваться кадровые вопросы, финансовый контроль, структура управления (стратегия развития), представительство. Клиент подтвердил предположения консультантов.

Таким образом необходимость создания управленческой структуры, которая смогла бы эффективно работать без вмешательства Клиента, обусловливается еще и выводом его из “контура” оперативного управления. Владельца фирмы заменяет при этом команда руководителей, составленная из представителей основных отделов.

Данная структура должна заниматься совершенствованием технологии управ ления. В то же время члены этого управленческого органа не должны зани маться определением стратегии фирмы. По такой же схеме планировалось вы строить и структуру торговой фирмы. Владелец при этом координирует работу разных фирм и контролирует основные сферы деятельности.

Таким образом, на втором этапе работа консультантов была направлена на подготовку предложений по структуре всей фирмы, по структуре управленчес кого органа и его персональному составу. Персональный состав должен был определиться по результатам персонал ассессмента (оценке делового потен циала сотрудников).

Выстраивание системы структурированного менеджмента ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ Параллельно с оценкой эффективности менеджмента проводилась оценка де лового потенциала сотрудников. Она осуществлялась в два этапа.

На первом этапе было проведено психодиагностическое тестирование. Проте стированы были не только ведущие сотрудники фирмы (с которыми проводи лось интервью по диагностике организации), но и другие работники. Крите рии отбора в данном случае были следующими:

Сотрудники, чья работа оценивалась как успешная.

Сотрудники, которые рассматривались руководством как ближайший резерв.

Сотрудники, дальнейшее пребывание которых на фирме было под большим вопросом.

Таким образом, оценивались не только успешные сотрудники, что позволило сравнить результаты всех работников между собой (за счет каких факторов успешные сотрудники превосходят остальных). Проводилось также сравнение и с успешными менеджерами других фирм, действующих в подобном бизнесе.

Тестирование позволило оценить сотрудников по следующим факторам: интел лект, стрессоустойчивость, коммуникабельность, доминантность, контроль по ведения, субъективный контроль. Был применен стандартный набор тестов.

По результататам тестирования руководство приняло решение о том, кто будет проходить дальнейшую процедуру оценки. В этот список вошли ведущие со трудники фирмы: потенциальные кандидаты на управленческие должности;

сотрудники, по результатам которых возникли вопросы (представления руко водства не совпадали с результатами тестов).

Следующим шагом в оценке персонала, который был сделан уже на втором этапе работы консультантов, было проведение ситуативно поведенческого тестирования с сотрудниками, отобранными по результатам тестов.

В данном проекте ситуативно поведенческое тестирование выполняло не сколько функций: оценку поведения сотрудников в моделируемых ситуациях, близких к реальным рабочим ситуациям; частичная обратная связь по резуль татам их оценки; знакомство сотрудников с элементами командообразования;

выработка общего языка с консультантами, необходимость которого прояви лась в дальнейшей работе.

В ходе ситуативно поведенческого тестирования оценивались:

Действия сотрудников в групповой работе, их умение конструктив но вести дискуссии и принимать решения, лидерство в группе, на правленность поведения в коллективе.

232 Развитие механизмов управления Умение делать четкие выводы, обладая минимумом информации; ка чество информации, вычленяемой при этом.

Направленность сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях (на отношения в коллективе или на достижение ре зультата).

Способ организации своего рабочего времени и его использования.

Последним шагом в процедуре персонал ассессмента было проведение глу бинных интервью. В их ходе уточнялись результаты тестирования, разреша лись противоречия между мнением сотрудников и результатами тестирования (в том числе ситуативно поведенческого), давалась обратная связь, выявлялся склад характера.

В результате всего комплекса оценки делового потенциала сотрудников руко водству были представлены психологические заключения: краткая стандарти зированная характеристика; описание интеллектуальной сферы; биографичес кая справка; выписка из учетной карточки отдела кадров; характеристика, на писанная непосредственным руководителем; склад характера аттестуемого;

его индивидуальные особенности; сильные и слабые стороны (как реальные, так и потенциальные); рекомендации (предложения консультантов по наибо лее эффективному использованию данного сотрудника в организации, а также противопоказания в тех или иных видах деятельности).

Компьютерное Ситуативно Психологические и банковское поведенческое Интервью характеристики тестирование тестирование Предложения по персональному составу управленческой команды Результаты диагностики организации Предложения по структуре управления Кроме того, еще одна задача консультантов заключалась в том, чтобы на осно ве данных персонал ассессмента дать свои предложения по персональному со ставу управленческой команды. Команда должна была быть сформирована с учетом компетентности сотрудников, их индивидуальных особенностей и со вместимости в командной работе.

Выстраивание системы структурированного менеджмента По результатам диагностики организации консультантами были представлены предложения по структуре управления как фирмой в целом, так и управлен ческим органом рекламного агентства.

Клиенту были предложены различные варианты структурированного менедж мента, чтобы выбрать тип менеджмента, приемлемый для каждого отдела и подходящий для управления всей фирмой.

Для производственного отдела, по мнению Клиента, более всего подходил тип менеджмента, называемый Рациональная аппаратная бюрократия (“научная организация труда”), когда работа осуществляется на основе детально проду манной системы правил, а контролируются не только результаты, но и процесс деятельности.

Для организации работы отдела разработок наиболее приемлем Командный менеджмент (“синхронизированная инициативность”), основанный на про думанном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Этот же тип менеджмента признан наиболее эффективным для планируемого управленческого органа (управленческой команды).

Управление всей фирмой должно строиться, по мнению Клиента, по типу Профес сиональной бюрократии (“контрактация ответственности”), когда в согла сованных границах компетентности работники действуют на свою ответствен ность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компе тентность. Административному контролю подлежат только основные результа ты. Отдел размещения предполагалось построить по этому же типу менеджмента.

Совет директоров ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ Торговая Рекламное фирма агентство Управленческая команда КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Отдел размещения Отдел разработок Производственный отдел ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ РАЦИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ 234 Развитие механизмов управления Производственный отдел и отдел размещения уже работали по принципам, сходными с указанными типами менеджмента, поэтому основное внимание консультантов было обращено на представление структуры управленческой команды и последующего ее выстраивания, реорганизации работы отдела раз мещения и предложений по структуре управления всей фирмы.

Исходя из этого консультанты строили разработку системы оплаты труда со трудников (в первую очередь систему оплаты труда членов управленческой команды).

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА Система оплаты труда является одним из ключевых пунктов в деятельности фирмы. Поэтому руководство пожелало уделить этому вопросу особенное вни мание. Результаты диагностики показали, что эта проблема являлась одной из самых животрепещущих и требовала скорейшего решения.

Существующая в тот момент система оплаты труда выглядела следующим об разом. Большинство сотрудников получали очень небольшой оклад и бо льшую часть их дохода составляли комиссионные проценты от совершенной сделки или выполненной работы. Остальные сотрудники (секретарь, бухгалтеры и т.п.) получали только оклад, правда, более высокий. Таким образом, сотрудни ки участвовали в распределении прибыли (что не должно быть) и не участво вали в распределении убытков.

Предлагаемая генеральным директором система оплаты труда предполагала назначение более высоких окладов и отмену комиссионных процентов от сум мы договора (или значительное их уменьшение). Здесь возникала проблема мотивации сотрудников.

Консультанты предложили для обсуждения одну из успешно применяемых на практике систем оплаты труда (более подробно описано в журнале “Эксперт”, № 23, 1996 год), разработанную Бовыкиным. Данная система в общих чертах выглядит следующим образом.

Система оплаты включает в себя: тарифную систему (отношения специалиста и работодателя), контрактную (результирующую) систему (отношения ис полнителя и менеджера) и систему участия в прибылях (отношения работни ка как члена организации и собственника).

При этом работник получает:

Тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополни тельная работа, административные отпуска и т.п.) Выстраивание системы структурированного менеджмента Премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремирова нием), которое является функцией закрытого набора параметров (например, за каждое опоздание — 4 часовые тарифные ставки; за каждое нарушение сроков, установленных приказами, распоряжени ями, должностными инструкциями — 10 часовые тарифные ставки;

за каждый факт превышения полномочий — 10 часовые тарифные ставки). Депремирование не может превышать премию, то есть ос новной тариф не уменьшается штрафами.

Бонус — выплачиваемая раз в полгода доля в прибылях, пропорцио нальная тарифу.

Затем консультантами была предложена следующая схема работы:

1. Проведение фокус групп в ведущих отделах.

2. Анализ результатов, полученных в ходе оргдиагностики и фокус групп.

3. Внесение своих предложений по системе оплаты труда управленчес кой команды.

4. Разработка совместно с управленческой командой системы оплаты труда на более низких ступенях. Выработка единых принципов и общей схемы.

Фокус группы проводились отдельно в каждом подразделении с привлечением от 3 до 6 человек. При этом выявлялись основные факторы, мешающие каче ственному выполнению задания; обсуждался предложенный консультантами пример системы оплаты труда и выявлялись слабые места этой системы.

Кроме того, уточнялось отношение сотрудников к существующей системе оплаты; должна ли системы оплаты их отдела отличаться от системы оплаты труда в других подразделениях; каковы слабые места существующей системы оплаты труда и предложения сотрудников по ее усовершенствованию.

После анализа результатов, полученных в ходе фокус групп и диагностики, консультантами было внесено следующее предложение.

Участвовать в распределении прибыли фирмы будут только члены управлен ческой команды, которые непосредственно принимают участие в управлении деятельностью фирмы. Наряду с этим они будут участвовать и в убытках фир мы, но в пределах своей компетенции (то есть полагающийся им оклад они должны получить в любом случае — принцип ограниченной ответственнос ти). Полную ответственность несет только владелец фирмы.

Система оплаты труда строится по схеме: тариф + премия + бонус. Тариф уста навливается в зависимости от компетенции сотрудника по заранее разрабо танной схеме, с учетом его должностных обязанностей. Премия равна по раз меру тарифу и выплачивается при добросовестном выполнении обязанностей и отсутствии нарушений дисциплины. Бонус выплачивается по итогам работы 236 Развитие механизмов управления за год. При этом член управленческой команды не может получить как меньше определенной суммы, так и больше (“дельта” одна и та же — принцип сим метричности).

Кроме указанных принципов важно учитывать еще несколько. Принцип целе направленности — направленность на повышение эффективности работы фирмы; принцип соотносимости со средой — доход сотрудников не должен быть существенно меньше, чем доход людей примерно той же компетентности, в той же должности. Он должен быть таким же, как в среднем по отрасли и для данного региона.

Эти же принципы и подобная схема должны быть учтены при разработке сис темы оплаты труда в отделах и в торговой фирме.

Pages:     | 1 |   ...   | 33 | 34 || 36 | 37 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.