WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 58 |

ПОИСК СРЕДСТВ И РЕСУРСОВ 1. Описание цели. Цель формулируется в терминах результата, который дол жен быть описан с помощью легко проверяемых позитивных критериев (что должно быть, а не от чего нужно избавиться).

2. Что должно произойти (какие события), чтобы результат был достигнут 3. Что должно быть сделано, чтобы эти события произошли (повысилась ве роятность наступления этих событий) 4. Какими ресурсами мы располагаем, чтобы это осуществить 5. Соотнесение цели с проблемами и интересами:

Какие проблемы будут решены (частично или полностью) по дости жении результата Чьи и какие интересы удовлетворяются по достижении результата Чьи и какие интересы ущемляются 6. Как и кто будет это делать (Action plan и распределение ответственности).

ПЕРЕВОД КОНФЛИКТА НА ПРЕДМЕТНЫЙ УРОВЕНЬ Конфликт Позиционный Непонимания Интересов 1) “Согласие Выработка “языка” в согласии” 2) “Согласие в несогласии” 3) Выбор приоритетов 4) Формулировка Перевод задач в партнерские 5) Выработка отношения 224 Развитие механизмов управления Ю.М. Жуков, Д.В. Хренов ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ Предлагаемая конкретная ситуация описывает реальную работу консультан тов с одной из коммерческих фирм, специализирующейся в рекламном бизне се, с условным названием “Альфа”. Работа консультантов длилась с апреля по июль 1996 года и проводилась “Центром организационного консультирования” совместно с консалтинговой фирмой “ЛАСПИ плюс”.

Компания “Альфа“ была создана в 1990 году и в нынешнем виде существует уже три года. Основали фирму двое друзей в годы стихийного возникновения малых предприятий. Первоначально штат был небольшой и состоял в основ ном из родственников и друзей (так называемый “семейный кооператив”). По степенно штат расширялся, в основном за счет знакомых. Фирма также росла и имела уже несколько помещений, в том числе и производственную базу. Но на определенной стадии ее развития генеральный директор фирмы, который од новременно является ее владельцем, обратил внимание на значительное сни жение темпов роста, что вызывало ощущение остановки в развитии. По его мнению, это ощущение возникло по двум причинам:

1. Достижение достаточно типичного “потолка” для средней фирмы со штатом 45—50 сотрудников в данной области деятельности, к кото рой можно отнести и “Альфу”.

2. Организационная культура в компании не являлась предметом при стального внимания генерального директора, а система базовых ценностей и критерии оценки работы персонала складывались стихийно.

Кроме того, владелец фирмы, проанализировав ситуацию, складывающуюся на рынке, сделал вывод, что дальнейшее экстенсивное развитие фирмы (то есть поиск новых клиентов для выполнения уже освоенных видов работ) не перс пективно. У потенциальных клиентов просто недостаточно наличных денег, чтобы своевременно оплатить работу.

Выстраивание системы структурированного менеджмента Руководство фирмы приняло решение о диверсификации бизнеса с освоением новых ниш рынка. Планировалось организовать торговую фирму, специализи рующуюся на продаже сувенирной продукции, и издание журнала. Идея созда ния торговой фирмы возникла потому, что были налажены тесные деловые контакты с зарубежными партнерами, занятыми производством этого товара.

Более того, уже было осуществлено несколько успешных торговых операций.

Что касается рекламной фирмы, то стратегия ее развития сводилась к интенси фикации и освоению новых услуг, которые прежде не входили в сферу интере сов фирмы, в рамках рекламного бизнеса.

Для этих целей необходимо было наладить эффективную организацию управ ления фирмой. Четыре месяца работы в этом направлении не позволили дос тичь желаемого результата, и на этой стадии развития ситуации были пригла шены консультанты.

Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы (называемо го в дальнейшем Клиентом) были посвящены знакомству друг с другом. Кли ент выяснял степень компетентности консультантов, их опыт работы с преды дущими организациями и достигнутый результат, а также то, что консультанты могут предложить для решения проблем его организации.

Консультанты, в свою очередь, выясняли цель, с которой Клиент их пригласил, его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивалась также готовность Клиента к работе, то, насколько он подготовлен к изменени ям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это ока жется необходимым) или намеревается сделать только “косметический ре монт” фирмы. Выяснялась также готовность и возможность оплатить услуги консультантов.

На более поздней стадии переговоров Клиента интересовали сроки выполне ния работ, последовательность их выполнения, размер оплаты, степень учас тия в работе сотрудников фирмы и время, на которое те будут отвлечены от выполнения своих прямых обязанностей.

Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания сис темы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятель ностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие меж ду составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались страте гии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затро нуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (люд ские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конку ренты, клиенты).

226 Развитие механизмов управления Прежде чем приступить к описанию работы консультантов в фирме “Альфа”, следует изложить информацию, которая была получены в ходе переговоров с Клиентом.

К моменту прихода консультантов один из владельцев отошел от управления делами фирмы и занимался вопросами безопасности. Штат фирмы к тому вре мени состоял из 45—60 человек и в перспективе должен был еще увеличить ся. Доля старых сотрудников (2—3 года работы) составляла около 60 процен тов. Сотрудников, пришедших со стороны (не по рекомендации знакомых, ра ботающих в агентстве), было все еще меньше половины. Уровень профессио нализма всех сотрудников организации, по оценке руководства, соответство вал среднему уровню специалистов родственных фирм.

В тот момент происходило расширение штатов. Аппарат рос при неизменном обороте. При попытке интенсифицировать деятельность фирмы аппарат не справлялся с потоком документации. При использовании экстенсивного мето да развития — не справлялся производственный отдел и отдел разработок.

Одна из вероятных причин — неэффективная организация труда. Деловые со вещания проходили не только нерегулярно, но и неструктурированно, участ ники не могли четко ответить на вопросы, что сделано, что надо сделать, кто за что отвечает.

Консультанты отметили отсутствие четкости во взаимодействии управленчес кого звена. Действующая система материального поощрения (оплата труда) не выполняла в полной мере своей основной функции — стимуляции трудовой деятельности. Сотрудники считали систему оплаты неудовлетворительной, связывая это с нерегулярностью выплат и невозможностью получить сведения о реальной зарплате, т.к. система доплат и премий была замкнута на генераль ного директора и среднюю зарплату трудно подсчитать. Руководство, наобо рот, считало оплату труда неоправданно высокой, так как она зависела от обо рота и не зависела от прибыли фирмы.

Решение о расширении фирмы и наращивании прибыли появилось в связи с возможностью освоить торговую сферу. У фирмы есть иностранный партнер из Австрии, но отсутствует торговая инфраструктура. Расширение рынка заказ чиков происходило скорее эпизодически, не было структурированного плана этой работы, поэтому заказы поступали стихийно, неорганизованно. Заказы обрабатывались на основе агентурных данных. Это порождало необходимость постоянного и полного включения генерального директора в “текучку”. Суще ствовавший поток мелких и неотложных дел по оперативному управлению фирмой не позволял подумать о стратегии развития.

На последней стадии переговоров был подготовлен договор и представлен организационный план для проведения работы.

Выстраивание системы структурированного менеджмента Организационный план состоял из трех этапов:

1. Анализ кадровых ресурсов (персонал ассессмент) и предваритель ная оргдиагностика.

2. Проектирование организационного развития, что включало в себя подготовку к выстраиванию системы структурированного менедж мента, окончание процедуры персонал ассессмента, диагностику проблемы системы оплаты труда, разработку должностных инструк ций, диагностику конфликтности в организации, подготовку проекта работоспособной структуры и системы управления торговой фирмы.

3. Консультативная поддержка выстраивания системы структурирован ного менеджмента. Разработка должностных инструкций, положе ния об отделах, создание и внедрение системы вознаграждения, вы страивание структуры торговой фирмы, помощь в подборе и обуче нии персонала.

После заключения договора и утверждения организационного плана и сметы расходов консультанты приступили к работе.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА На первом этапе — этапе диагностики — консультантам необходимо было со брать информацию обо всех важных составляющих деятельности организации:

ее структуре, механизмах принятия решения, системе вознаграждения.

Была проведена серия интервью с 8 ю ведущими сотрудниками фирмы, кото рые отбирались консультантами совместно с Клиентом. При отборе сотрудни ков консультанты и Клиент руководствовались следующими критериями:

длительность работы в организации;

выполняемые профессиональные обязанности;

включенность в те или иные функциональные отношения..

Информация от сотрудников, которые работали в организации длительное время, представляла бо льшую ценность, чем информация от недавно принятых на работу. Анализ данных подтверждает, что взгляд на проблемы организации новых сотрудников резко отличается от взглядов старых.

С каждым из сотрудников было проведено стандартное интервью, которое со стояло из нескольких частей.

Первая часть касалась информации о респонденте. Сотрудник отвечал на сле дующие вопросы: Когда Вы пришли на фирму Где Вы работали до того Кем Вы работаете в данный момент (работали раньше), в каком отделе и т.п.

228 Развитие механизмов управления Вторая часть была направлена на сбор материала для разработки должностных инструкций. Она включала в себя такие вопросы: Каковы ваши функциональ ные обязанности Что вы должны делать и чего вы делать не должны Третья часть позволила собрать информацию, относящуюся к диагностике воз можных конфликтов, областей информационной перегрузки отдельных со трудников, коммуникационных потоков. Один из вопросов: С кем сотрудник наиболее плотно взаимодействует по рабочим вопросам Четвертая часть посвящена собственно структуре организации. Сотрудника просили нарисовать структуру фирмы, схему своего отдела, технологическую цепочку работы фирмы и отдела, описать взаимодействие с другими отделами, слабые места фирмы (отдела), проблемное поле и т.д.

Вопросы, задаваемые в пятой части, позволили взглянуть на положение дел в организации с более общей точки зрения. Сотруднику предлагался ряд мето дик, которые являются инструментом для диагностики проблем в организации.

Они представляют собой стимульный материал, позволяющий инициировать высказывания сотрудников по тому спектру проблем, информация о которых необходима консультанту в его дальнейшей работе в организации. Предлагае мый набор методик характеризуется рядом особенностей. Весь стимульный материал располагается на одном листе, что облегчает респонденту восприя тие предлагаемой информации.

Каждое понятие, упомянутое в методиках, сопровождается доступной для рес пондентов метафорой, а также рисунком, иллюстрирующим эту метафору.

Использование методик позволяло консультанту и респонденту общаться на одном языке, а также структурировать и экономить время интервью.

Анализ данных состоял из четырех шагов:

Обзор всех данных, полученных в ходе диагностики, и выявление параметров, необходимых консультанту для дальнейшей работы.

Применение к различным массивам данных соответствующих мето дов анализа данных.

Вычисление специальных параметров (оценка надежности, оценка эффективности взаимодействия, коэффициент неудовлетворенности, индекс конфликтности и др.) на основе данных, полученных с помо щью математического аппарата.

Интерпретация результатов и выводы по результатом диагностики.

Полученные результаты можно разделить на три части:

1. Информация от сотрудников о структуре фирмы, структуре отделов, технологической цепочке работы отдельных отделов и фирмы в це лом, о проблемах, наиболее остро стоящих перед сотрудниками.

Выстраивание системы структурированного менеджмента 2. Информация, относящаяся к общим вопросам управления и к по строению системы структурированного менеджмента.

3. Информация, которую планировалось использовать на последующих этапах работы.

Фирма имеет три основных отдела: отдел размещения, отдел разработок и про изводственный отдел. Есть также несколько второстепенных отделов, бухгал терия и другие службы, необходимые для осуществления деятельности любой организации. Кроме того, в зачаточном виде существует коммерческий отдел.

Отдел размещения занимается вопросами, связанными с размещением рекламы клиентов в СМИ, а также приемом большинства звонков и первичной работой с клиентами. Отдел разработок занят созданием художественной концепции, фирменного стиля, доработкой и версткой макета рекламы, разработкой эски зов, выработкой концепции рекламной кампании и т.д. Производственный от дел изготовляет наружную рекламу, сувенирную продукцию и воплощает идеи сотрудников отдела разработок. Сотрудники коммерческого отдела в основном заняты поиском новых клиентов.

Выяснилось, что нарисовать единую технологическую цепочку для консуль тантов затруднительно. Заказы могут поступать в различные отделы, и работа с клиентом нередко заканчивалась в том отделе, куда он обратился. Если, к примеру, он позвонил в отдел размещения и ему требуются также разработка фирменного стиля, то совсем не обязательно, что его направят в нужный от дел. Сотрудники не заинтересованы в том, чтобы проявлять подобную инициа тиву. Кроме того, нередко наблюдается дублирование информации, что засоря ет документооборот и, наоборот, важная информация не становится доступной другим отделам.

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.