WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 58 |

Разница огромная. В первом случае это высказывание о партнере: он и его мысль подвергаются оценке, а говорящий оказывается закрытым. Это так назы ваемое “Ты сообщение”. Во втором случае говорящий в Я сообщении рассказал о себе, никоим образом не оценивая мысль партнера и его самого. Здесь имен но говорящий оказывается открытым. Я сообщение — это приглашение к бо лее открытому общению. Решиться на такую открытость, особенно с подчи ненным — часто непростая задача для руководителя: это связывается в его со знании с возможной потерей статуса. Однако использование Я сообщений ру ководителем, ведущим совещание, на этапах проблематизации и перевода про блем в задачи весьма эффективно для передачи инициативы участникам, воз никновения у них чувства свободы и психологической безопасности, создания атмосферы взаимного уважения и принятия чужих мнений. Оно активизирует участников, повышает открытость общения, что, как мы видели, очень важно для выработки оптимальных решений и принятия участниками ответственнос ти за них.

Процедуры структурирования содержания В структурировании предмета совещания возникает необходимость как на эта пе проблематизации (содержательный анализ проблемного поля и выбор при оритетов), так и на этапе перевода проблем в задачи (анализ вариантов пред лагаемых решений). Мы обычно предлагаем участникам два варианта таких процедур. Первый — уже упомянутая нами выше процедура модерации. Вто рой — создание блиц экспертных групп.

Модерация (означающая “усиление”) — достаточно хорошо известный способ группового анализа и структурирования предметного содержания. Напомним Эффективное совещание: структура и процедуры лишь основные его черты. Сначала тем или иным способом вычленяются эле менты, описывающие содержание, которое необходимо структурировать: на пример, участники в ходе обсуждения проблем, стоящих перед организацией, высказывают утверждения, каждое из которых выписывается на карточку. Да лее эти карточки вперемешку размещаются перед участниками дискуссии.

Участники, читая и анализируя утверждения, высказывают суждения о степени близости той или иной пары или группы утверждений. Ведущий группирует карточки согласно мнениям участников, каждый раз добиваясь общего согла сия на тот или иной вариант группировки. Обсуждаются основания объедине ния. Таким образом усиливаются те содержательные компоненты проблем, ко торые послужили критерием их группировки в один класс. Понятно, что при этом ведущему лучше выполнять функцию только процедурного лидера — в таком случае в обсуждении будет актуализировано больше информации, в том числе об интересах и проблемах каждого участника. Давая наименование тому или иному классу, участники фактически формулируют проблемы. Часто в результате возникает нечто вроде тезауруса или карты проблем, поскольку начинают “вырисовываться” содержательные связи между классами. Нередко данная процедура автоматически приводит также к согласию в оценке приори тетности той или иной проблемы.

В эмоционально отношенческом плане здесь важными являются следующие моменты: все участники имеют возможность высказываться и формировать проблемное поле, а следовательно, “вбрасывать” в обсуждение свои интересы вполне безопасным способом. Кроме того, классифицируя и переформулируя проблемы, участники вместе создают некий продукт, он является согласован ным и в нем уже учтены их интересы. А это, в свою очередь, ведет к тому, что отпадает необходимость конфронтировать, отстаивая свою точку зрения, а также к принятию внутренней ответственности за созданный продукт.

Анализ обсуждаемого предмета с помощью экспертных групп, формируемых из участников совещания, также является достаточно распространенным мето дом. Разойдясь на заранее оговоренное время по экспертным группам, участ ники затем снова собираются на “пленарную сессию” и представляют резуль таты своей работы.

Здесь важными моментами являются принцип формирования экспертных групп и формулировка данного им задания (каков должен быть продукт ра боты групп). Группы могут состоять из людей, чьи взгляды на проблему ока зались близкими в процессе предварительной дискуссии. Группы могут форми роваться из специалистов сходного профиля (например, финансисты составят одну группу, специалисты отделов маркетинга и продаж — другую, и т.д.).

Продуктом работы групп может быть как собственно формулировка проблемы (или проблем), так и предложения по решению проблемы и пр. — в зависимо сти от того, на каком этапе работы используется эта процедура, и от конкрет ного содержательного контекста взаимодействия. Результаты работы групп 218 Развитие механизмов управления оказываются уже более структурированными и согласованными “блоками” со держания и именно они теперь являются предметом общего обсуждения. В от личие от традиционно бюрократического “подготовьте и доложите вопрос”, этот метод дает разностороннее, “стереоскопическое” видение проблемы все ми “заинтересованными сторонами”, созданное ими самими, что повышает ко оперативность и способствует принятию согласованных решений и ответ ственности за них всех участников.

Согласие в несогласии Можно использовать много вариантов этой процедуры, но суть ее заключается в том, что элементы обсуждаемого содержания с помощью ведущего разбива ются на два “списка”: “Мы согласны в том, что...” и “Мы не согласны в том, что...”, причем во второй список попадают те элементы, по которым есть хотя бы одно несогласие. Далее основное внимание уделяется второму списку.

Пусть, например, участники обсуждают факторы снижения рентабельности.

Тогда, обращаясь к фактору, записанному в этот список, ведущий спрашивает:

“Все ли согласны с тем, что у нас нет согласия, считать ли это фактором сни жения рентабельности”. Тем самым он провоцирует новую дискуссию, в ре зультате которой обсуждаемый элемент остается в этом списке либо перехо дит в первый. Чаще всего, однако, в процессе дискусии он преобразуется: на ходится новая формулировка, обсуждаемый фактор “дробится” на несколько или объединяется с другими и пр. Получившиеся в результате новые формули ровки или даже новые факторы разносятся по спискам “согласия” и “несогла сия”. Финал обсуждения — констатация того, что “мы согласны в том, что...” и “мы согласны в том, что не пришли к согласию по...”. Психологически это два согласия. Содержательные же несогласия в результате такой кооперативной работы приобретают уже в иной статус: они оказываются “очищенными” от конфликта интересов, позиций, амбиций и пр., то есть не являются предметом разногласия между участниками, но общей проблемой, общим предметом дея тельности, поскольку возникают естественные в данной процедуре вопросы:

“Что делать с разногласиями”, “Повлияет ли различие в видениях на приня тие согласованного решения” и т.д.

Особенно полезна эта процедура в качестве способа выявления оставшихся со мнений и недовольств участников уже после принятия решения, когда не было возможности достичь по нему полного согласия.

Ритуалы Ритуалом обычно называют строго фиксированный набор действий, смысл ко торых лежит не в их “буквальном”, материальном результате, а в их влиянии на какие то иные сферы бытия данной группы людей. Эта связь обычно пони мается как иррациональная, мистическая. Поэтому ритуалы понятны только Эффективное совещание: структура и процедуры носителями данной мифологии — представителям данной культуры. Своя культура со своей (необязательно мистической) мифологией может быть не только у племени или нации, но и у корпорации, отдельного подразделения, управленческой команды. Ритуалы сплачивают. Участие в общем ритуале — подтверждение того, что ты один из таких то и нас можно объединять словом “мы”. Любые — особенно иронические, шуточные ритуалы — настраивают на корпоративный и кооперативный лад, сдвигают атмосферу в сторону согласия и уводят в сторону от конфронтации.

Могут использоваться “ненавязчивые” ритуалы, например, традиционная чаш ка кофе каждому участнику перед совещанием. Ритуалы могут быть и “наро читыми”. Академик Петр Леонидович Капица использовал деревянный моло ток, “отбивая” им открытие и закрытие своих знаменитых семинаров. Это ста ло ритуалом: удар молотка имел уже гораздо большее значение, чем просто знак структурирования времени, он уже задавал особую систему отношений участников в процессе обсуждения проблем. Именно эта система отношений и была “семинаром Капицы”. Формирование и функционирование ритуалов в организации — признак “командообразования”. Поэтому ритуалы обсуждают ся и опробуются в различных тренингах группового взаимодействия, том чис ле в тренинге ведения совещаний.

Каждый тренер работает по своему. У каждого свой набор тематических бло ков и техник работы с группами. Но если читатель, потратив время на изуче ние этого текста, сумеет пополнить свой “тренерский саквояж”, автор будет считать свою задачу выполненной.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. Алешина Ю.Е. Консультативная беседа // Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Со ловьева О.В. (ред.). Введение в практическую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: МГУ, 1980.

3. Артемьева Е.Ю. Психология субъективной семантики. — М., 1980.

4. Атватер И. Я вас слушаю. — М., 1988.

5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — С Пб.: Специальная литература, 1996.

6. Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Социально психологический тренинг — предпосылка развития общения учителя с учениками // Психолого педаго гические проблемы взаимодействия учителя с учащимися. М., 7. Докучаев В.Ю. Концепция “психотехнического мифа” Н.В.Цзена // Психо логическое сопровождение подготовки специалистов в вузе (Рыженков П.Е. — ред.), Новосибирск, 1988.

8. Емельянов Ю.Н., Кузьмин Е.С. Теоретические и методологические основы социально психологического тренинга. — Л.: ЛГУ, 1983.

220 Развитие механизмов управления 9. Емельянов Ю.Н. Активные методы социального обучения. — М., 1985.

10. Ершов П.М. Режиссура как практическая психология. — М., 1972.

11. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Растянников П.В. Диагностика и развитие компетентности в общении. — М., 1990.

12. Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьева О.В. (ред.). Введение в практичес кую социальную психологию. — М.: Смысл, 1996.

13. Иванов М.А., Мастеров Б.М. Саморегуляция во взаимодействии // Введение в практическую социальную психологию (Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Со ловьева О.В. — ред.). М.: Смысл, 1996.

14. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. — Минск: БГУ, 1976.

15. Кроль Л.М., Михайлова Е.Л. Человек оркестр: Микроструктура общения. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1993.

16. Мастеров Б.М. Соотношение “академического” и “практического” подходов в психологической подготовке студентов педвуза // Психологическое со провождение подготовки специалистов в вузе (ред. Рыженков П.Е.). Ново сибирск: НГУ, 1988.

17. Мастеров Б.М. Психология саморазвития: психотехника риска и правила безопасности. — М.: Интерпракс, 1994.

18. Мэй Р. Искусство психологического консультирования. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1994.

19. Петренко В.Ф. Введение в экспериментальную психосемантику: исследова ние форм репрезентации в обыденном сознании. М., 1983.

20. Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально пси хологического тренинга. — М., МГУ, 1982.

21. Пиз А. Язык телодвижений: Как читать мысли других по их жестам. —Н.

Новгород: Ай Кью, 1992.

22. Рудестам К. Групповая психотерапия. — М.: Прогресс, 1990.

23. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд кли нициста. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997.

24. Психодрама: вдохновение и техника / Под ред. Пола Холмса и Марши Карп. — М.: Независимая фирма “Класс”, 1997.

25. Цзен Н.В., Пахомов Ю.В. Психотренинг: игры и упражнения. — М.: Незави симая фирма “Класс”, 1999.

26. Шостром Э. Анти Карнеги, или Человек манипулятор. — Минск, ТПЦ “По лифакт”, Московская издательская группа, 1992.

27. Osgood Ch., Suci S., Tannenbaum P. The Measurment of Meaning. Urbana, 1957.

28. Steve de Shazer. Keys to Solution in Brief Theraphy. W. W. Norton & Company, New York — London, 1985.

Эффективное совещание: структура и процедуры Приложение Примеры материалов для участников тренинга “Эффективное совещание” ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПОВЕСТКИ ДНЯ СОВЕЩАНИЯ “По проблеме” Пример: Работа службы маркетинга: пути повышения эффектив ности “По задаче” Пример: Структура взаимодействия подразделений компании со службой маркетинга В повестке дня обязательно должны быть указаны точные дата и время сове щания, список участников (с указанием должностной позиции), ведущий сове щания, основной докладчик.

ЭТАПЫ СОВЕЩАНИЯ: ТАБЛИЦА НАБЛЮДЕНИЯ Содержание Отношения Этапы В каких терминах Повестка дня (“по проблеме” или “по задаче”) сформулирована повестка дня Сформулирован Как позиционирует себя Дебют совещания ли ожидаемый ведущий совещания В ка продукт совещания ких ролях и позициях Каким образом вступают во взаимодей ствие участники “Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка” Чьи проблемы и интересы В какой роли и позиции Проблемы и ин обсуждаются Какие выступает ведущий В ка тересы проблемы и интересы ких ролях и позициях выс “на столе” “под столом” тупают участники Кто 222 Развитие механизмов управления Продолжение Содержание Отношения Этапы Как расставлены наиболее активен Появ Проблемы и ин приоритеты Выявившиеся ляются ли позиционные тересы конфликты интересов конфликты “Согласие в согласии” и “согласие в несогласии” “Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка” Какие задачи ставятся Кто ставит задачи Какова От проблем и инте Как расставлены процедура и распределе ресов — к задачам приоритеты Какие ние ролей В какой роли и и поиску решения проблемы решают позиции выступает веду Распределение от поставленные задачи щий Способ распределе ветственности Как учитываются ния ответственности: при “ущемленные интересы” нятие “навешивание” Формулировка продукта Кто и за что взял ответ совещания: прежняя ственность скорректированная “Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка” Формулировка результата В какой роли и позиции Распределение от (продукта) совещания ведущий совещания Кто ветственности.

Как зафиксировано и как подводит итог (фор Оформление про распределение мулирует результат) Кто дукта совещания ответсвенности фиксирует и проверяет распределение ответ ственности “Коммуникативный контракт”. Этапная “отбивка” Была ли поставлена “эмо Финал совещания циональная точка” “Мо ральное удовлетворение” участников В каких отно шениях закончилось взаи модействие Эффективное совещание: структура и процедуры ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ.

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.