WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 58 |

Существуют и “ролевые противопоказания” для ведущего при выработке реше ния — роли критика и иерархического лидера. Эти роли блокируют инициа тиву участников и сам интеллектуальный процесс генерации идей. Естествен но, что, говоря о ролях и запретах, мы имеем в виду не любой процесс выра ботки решений, а тот, который должен привести к принятию согласованного решения.

Данный запрет достоин того, чтобы быть зафиксированным в виде правила, дополняющего предыдущее:

Руководитель ведущий! Во время выработки решения (внесения предложений) забудь о том, что ты начальник! Все предложения для тебя должны быть одинаково хороши, даже если ты действи тельно “лучше знаешь, как надо” — шестое “золотое правило”.

Эффективное совещание: структура и процедуры Этап принятия решений и распределение ответственности К этому моменту может уже не остаться никаких сложностей с выбором реше ния из множества возможных: критериями здесь выступают и результаты ана лиза “проблемного поля” на предыдущих этапах, и содержание вносимых предложений. Если на предыдущем этапе к тому же стало ясно, в какой форме должно быть выражено это решение, то процесс происходит легко, “автомати чески”. Участники при этом автоматически оказываются ответственными за него — ведь они же его и выработали.

Другое дело, когда есть несколько альтернатив и приходится выбирать. Но даже если решение очевидно всем участникам обсуждения, огромное значение имеет то, как оно принято. На этом мы сейчас и сосредоточимся.

Существует три основных принципа выбора и утверждения решений в финале процесса его выработки на совещании: единоличное решение иерархического лидера, большинством голосов и консенсус. С рассматриваемой точки зре ния — принятия согласованного решения — каждый из них обладает своими достоинствами и недостатками.

Самым “демократичным” является консенсус. Однако, если вплоть до момента принятия решения в группе существуют разные мнения, то достичь консенсу са можно только на основе компромисса. Если разногласия носят принципи альный характер, то компромиссное решение будет наихудшим — недействен ным. Им будут все недовольны, будут внутренне его отторгать и не брать за него внутреннюю ответственность и пр. — так как в него, скорее всего, вой дут неглавные моменты. Однако, если консенсус достигнут по главным пози циям, то даже разногласия в деталях его не “испортят”.

Считая “глас народа — гласом Божьим”, сторонники голосования рассматрива ют его как достаточно надежный инструмент выбора оптимального решения.

Обоснованность такой веры можно подвергнуть сомнению по многим сообра жениям и на основе опыта. Но даже предположив, что этот тезис верен, следу ет обратить внимание на его последствия в отношенческом плане. Во первых, следует помнить о “правах меньшинства” — принцип большинства голосов находится в противоречии с принципом “проигравших нет”. “Проигравшие” будут вынуждены исполнять решения, с которым они не согласны. Возможные последствия такого положения дел мы уже обсуждали. Во вторых, разделение на голосовавших “за” и “против” может стать основой раскола команды, если реализация принятого решения приведет к негативным результатам или даже просто не возымеет положительного эффекта. Ответственными окажутся голо совавшие “за” (за успех, как правило, готовы брать ответственность даже те, кто был “против”), и хотя решение было принято “демократически”, вопрос “кто виноват” скорее всего будет поставлен на повестку дня, пусть даже ответ 212 Развитие механизмов управления на него не будет сопровождаться “оргвыводами”. Таким образом, в ситуации неопределенности и повышенного риска голосование как способ утверждения решения обычно не рекомендуют.

Напротив, если выбор из предложенных вариантов был сделан без обсуждения с командой или хотя бы без его обоснования (“закрыто”), единоличное реше ние иерархического лидера в случае неудачи приводит к сплочению команды на основе отрицания лидера. (“Кому как не нам, не несущим ответственности за это безобразие, искать выход из создавшегося положения!” — эта фраза из политического лексикона неплохо иллюстрирует такой момент.) “Закрытое” (без обоснования и объяснения) единоличное решение в случае успеха может привести к иерархизации управления и, в качестве крайнего проявления, к ут рате такой единицы, как управленческая команда: более влиятельными оказы ваются те, кто ближе “к телу” авторитарного лидера, “знающего, как надо” (ближе “по должности” или “по симпатии”). Если же руководитель в ситуации неопределенности и риска открыто взял на себя ответственность (проговорив, почему он это сделал), то это, как правило, принимается командой, и даже те, кто не согласен, начинают разделять ее с ним (сплочение вокруг лидера).

Невозможно из абстрактных соображений отдать предпочтение тому или ино му способу утверждения решения. Руководителю следует ориентироваться здесь на факторы, многие из которых лежат в более широком организацион ном контексте (за пределами данного конкретного взаимодействия по приня тию решения).

Однако если иметь в виду задачу принятия и распределения ответственности участниками, то какой бы вариант ни был выбран, обычно после принятия ре шения рекомендуют провести две процедуры: а) “фиксацию сомнений” и/или “оценку риска” и б) “заключительный контрактинг”.

“Фиксация сомнений” представляет собой настоятельное предложение участ никам поделиться своими сомнениями, которые остались (или появились, или усилились) по поводу принятого решения. Слово “сомнение” позволяет участ никам проговорить свои недовольства, опасения, неуверенность в правильнос ти решения и т.п. Особенно важно это при использовании голосования в каче стве инструмента утверждения решения. Те, кто был “за”, проговаривая остав шиеся сомнения, снимают с себя бремя чрезмерной ответственности, деля ее с другими. Те же, кто был “против”, продолжая возражать, но не отменяя реше ния как такового, напротив, тем самым берут на себя часть ответственности.

Кроме того, они видят, что в своих сомнениях не одиноки — даже сторонники решения их имеют. Все высказывания фиксируются, за все выносится благо дарность говорящему. С содержательной же точки зрения это означает, что все сомнительные моменты принятого решения оказываются “на столе”. А это не что иное, как описание зон и параметров риска. С этим уже можно работать:

Эффективное совещание: структура и процедуры например, договориться о новом совещании, повесткой дня которого будет разработка резервного плана.

В более формальном варианте взаимодействия можно сразу начинать специ альную процедуру оценки риска, обсуждая который, участники имеют возмож ность высказать свои сомнения, опасения, недовольства, что приведет к опи санным эффектам в плане отношений и принятия ответственности.

Все это заслуживает особого упоминания — в виде правила:

“Даже решение, которое кажется хорошим всем, кто его выраба тывал, должно быть оценено ими с точки зрения риска его реали зации. Все сомнения и опасения участников взаимодействия в свя зи с принятым решением должны быть “на столе” — “озвучены” ими и зафиксированы” — седьмое “золотое правило” взаимодей ствия по принятию согласованных решений.

“Заключительный контрактинг” является содержанием процедуры подведения итогов. Здесь важно, чтобы участники еще раз проговорили взятые на себя в результате принятого решения обязательства, на что они “подписались”. В ан глийском языке есть слово “commitment”, которое переводится обычно как “обязательства”. Однако в его значении отсутствует коннотация “принужде ния”, присутствующая в русском “обязательстве”, а скорее подчеркивается свобода принятия на себя соответствующих функций и ответственности, под черкивается компонент вклада, который тем самым вносит человек в реализа цию принятого решения. Если ведущему удается организовать процедуру так, что участники говорят в терминах своих вкладов, то это будет хорошей гаран тией принятия ими на себя ответственности, понимания того, как эта ответ ственность разделена между ними. Собственно, это и есть заключительный контракт.

Выход из взаимодействия Хотя на этом этапе о предмете взаимодействия речь уже не идет, он является весьма важным с точки зрения процесса взаимодействия и его “отношенчес ких” итогов.

Если во взаимодействии не поставлена “точка”, оно производит на участников впечатление незавершенности, в том числе в какой то степени неокончатель ности принятых решений. Тогда не исключен вариант, что участники будут возвращаться к его предмету, например, в частных беседах с руководителем.

Технически выход из контакта (постановка “точки”) осуществляется за счет ритуальных фраз и действий, невербальных компонентов контакта: меняются его проксемические характеристики — разрушается пространство взаимо действия, меняются дистанции, взаиморасположение поз, контакт глазами, 214 Развитие механизмов управления мимика, жестикуляция, темпоритм речи, и т.д. Эти изменения говорят о том, что участники выходят из тех ролей, в которых они выступали в процессе со вещания.

Если видеть и анализировать взаимодействие позволяют категории, с помощью которых описывается вышеприведенная модель, то управлять им позволяют техники и процедуры, позволяющие изменять описанные параметры взаимо действия. Некоторые из них используются на всех этапах, некоторые специ фичны только для определенного этапа. В совокупности владение этими тех никами составляет лидерские умения, или, другими словами, они являются со держанием коммуникативной компетентности лидера группового взаимо действия.

ТЕХНИКИ И ПРОЦЕДУРЫ Техники и процедуры являются вторым (наряду с категориальной сеткой) ком понентом содержания тренинга. О некоторых мы уже упоминали в процессе иллюстрации приведенной модели. Теперь же сделаем это в более компактной и систематической форме.

Невербальные техники и приемы установления и поддержания контакта, “маркировки” отношений Описывая модель группового взаимодействия, называемого совещанием, мы показали, насколько взаимосвязанными являются предметный и эмоциональ но отношенческий уровень взаимодействия. Ведущий совещания постоянно должен заключать и перезаключать “отношенческие контракты”, чтобы обес печить продуктивную работу с предметом взаимодействия на различных его этапах. Эти контракты ставят участников в различные позиции и роли по от ношению друг к другу. Основную “нагрузку” в поддержании того или иного типа отношений несут на себе невербальные компоненты общения (по разным данным от 70 до 90 процентов “отношенческой” информации в общении про ходит по невербальным каналам). Ведущий отнюдь не всегда сообщает участ никам словами, что сейчас будет выступать в таких то и таких то ролях. Чаще всего он демонстрирует это своим поведением. Мало того, если ведущий ска жет, что он, например, сейчас не хочет оказывать давление на мнения участ ников и будет лишь следить за процессом, а сам начнет постоянно перехваты вать инициативу, оценивать высказывания с содержательной точки зрения, де лать повелительные жесты, сидя на председательском месте, то участники “не поверят” его словам, а будут ориентироваться на отношения, заданные невер бально, — то есть будут вести себя в соответствии с заданными невербально иерархическими отношениями.

Эффективное совещание: структура и процедуры Владение группой техник и приемов невербальной коммуникации позволяет избегать таких психологических противоречий и точно задавать необходимый отношенческий (позиционно ролевой) контекст взаимодействия на каждом из его этапов.

Вербальные техники формулирования и переформулирования Здесь имеются в виду не навыки риторики, а умение сформулировать свою мысль по крайней мере двумя способами: в терминах проблем и в терминах задач. Лидер совещания должен также уметь переформулировать высказыва ния участников в этих терминах. Эти умения необходимы ему практически на всех этапах взаимодействия. Особенно “чувствительными” к отсутствию этого умения или к неосознаванию ведущим типа формулировок являются, как мы видели, подготовительный этап (первичное формулирование повестки дня), этап проблематизации и перевода проблем в задачи. Если ведущий здесь “пу тается”, то упускает управление процессом.

Группа техник фасилитации взаимодействия Буквальный перевод с английского этого термина — “проявление” (“сделать более явным”). В данном контексте он означает управление процессом груп пового взаимодействия путем акцентирования тех его сторон, которые необ ходимы на том или ином этапе. Фасилитация, таким образом, включает в себя передачу инициативы партнерам по общению, что, как мы видели, является од ним из важнейших моментов взаимодействия на этапах проблематизации, пе ревода проблемы в задачу (выработки решения).

Активное слушание Это одна из самых известных техник фасилитации (См. Атватер, Петровская).

Она входит в “джентльменский набор” техник, составляющих основу коммуни кативной компетентности управленца. Активное слушание включает в себя присоединение (подстройку) к партнерам и поддержание контакта с помощью невербальных средств общения, использование пауз, техник вербального па рафраза (возвращение партнеру его мысли, сформулированной другими сло вами), что позволяет ему чувствовать понимание со стороны слушающего и стимулирует на развитие своей мысли, и т.д. Кроме того, эта техника способ ствует достижению согласия: точный парафраз вызывает ответную реакцию “да”, что создает позитивный эмоциональный настрой общающихся по отно шению друг к другу, готовность слушать, слышать и признавать точки зрения друг друга даже в ситуации существенных содержательных разногласий по обсуждаемому предмету. Мы видим также, что активное слушание включает в себя техники формулирования и переформулирования.

216 Развитие механизмов управления Я сообщение Умение формулировать высказывания в форме так называемых Я сообщений является важным ресурсом управления отношениями во взаимодействии. Оно представляет собой некатегорическое высказывание, сделанное “от себя” и “о себе” без апелляции к логике, авторитетам, к каким либо общим принципам и т.п.: “Я думаю...”, “Я чувствую...”. Казалось бы, элементарная вербальная “тех ника”, но при использовании в общении она наталкивается на психологичес кие препятствия. Так, первая реакция, которую обычно демонстрирует человек, когда партнер по общению высказывает точку зрения, не совпадающую с точ кой зрения слушающего, — возражение по содержанию или/или оценка точки зрения говорящего: “По моему, ты говорищь неверно”. Если же точка зрения партнера существенно затрагивает интересы или чувства слушающего, то уси ливается эмоциональный компонент такой реакции: “Ты говоришь ерунду!”. В отличие от таких формулировок, Я сообщение звучало бы примерно так: “Ког да ты это говоришь, мне сразу хочется возражать, я даже начинаю сердиться”.

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.