WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 58 |

В такой ситуации руководитель рискует потерять контроль за взаимодействи ем. Но здесь есть и преимущества: если руководителю нужно прояснить пози ции участников или даже поляризовать их, то “конфронтационный запал” по могает это сделать. Повышение “эмоционального градуса” нередко делает уча стников менее закрытыми. Если руководитель обладает достаточным мастер ством (психологи говорят в таких случаях о коммуникативной компетентно сти менеджера), то он может вернуть обсуждения на этап выявления видений ситуации и проблематизации и, используя “набранную энергию” дискуссии, “вытащить из под стола” видения, интересы и проблемы участников. Тем более, что в их высказываниях это постоянно прослеживается, в них есть “за что за Эффективное совещание: структура и процедуры цепиться”. Так, в нашем примере наиболее заинтересованным в возврате к про блеме и ее переформулировании является маркетинг директор (он об этом го ворит прямо). Предоставив ему слово (“То есть вы полагаете, что проблема ле жит в другой плоскости и требует других решений. Давайте попробуем рас смотреть вашу точку зрения”), руководитель переводит обсуждение на преды дущий этап. После выступления маркетинг директора можно спокойно вести процедуру как обмен видениями, анализировать ситуацию, выявлять интересы участников и проблемы, возникающие в подразделениях в связи со сложив шейся ситуацией. То есть сделав такой “ход”, ведущий предлагает участникам новый контракт на взаимодействие: “Предметом нашего взаимодействия те перь является обмен — видениями ситуации, возникающими перед нами в этой связи проблемами, информацией о том, какие интересы ситуация затрагивает”.

Теперь участники договорились, о чем они договариваются.

“Прежде чем договариваться, следует договориться, о чем догова риваться!” (или: “На каждом этапе заключай контракт на взаи модействие”) — это первое “золотое правило” любого делового взаимодействия.

Следует также констатировать, какие проблемы в сложившейся ситуации воз никают у каждого подразделения, каковы их интересы. Эта констатация может быть в терминах собственно проблем или же в терминах интересов. Здесь не обязательно их согласование. Главное, чтобы они были “на столе”, услышаны руководителем и другими участниками. Тогда участники чувствуют, что их по няли, что их проблемы и интересы будут учтены при принятии решений. Дей ствительно, этот список проблем и интересов может служить в дальнейшем в качестве набора критериев анализа вырабатываемых решений. А это означает перевод возможных позиционно эмоциональных конфликтов в открытую кон статацию противоречия интересов (конфликт интересов), которым можно спо койно заниматься, “не портя отношений”.

В связи с этим можно сформулировать следующее:

“Обеспечение согласия в несогласии” или “Согласие в том, что мы не согласны, порой есть самое ценное согласие” — второе “золо тое правило” делового взаимодействия.

Но такая идеальная динамика процесса, позволяющая формулировать пробле му или ряд проблем и выявить интересы участников взаимодействия, возмож на только тогда, когда правильно распределены роли участников, последова тельность их высказываний, когда процедурный лидер задает, в каких терми нах ведется обсуждение (“негатив” мы обсудили, описывая последствия выс тупления директора по текущим операциям).

Этот тезис можно также сформулировать как правило, соблюдать которое сле дует в любой форме делового взаимодействия:

206 Развитие механизмов управления “Инициатор обсуждения! Умей вовремя передать инициативу, слу шать и слышать!” — третье “золотое правило”.

Этап экспертизы “проблемного поля”.

Выбор приоритетов Дальнейшее “идеальное” развитие развитие событий (идеальное с точки зре ния принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, сто ящих перед организацией. Если этого нет, если их “картинки” не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на воп рос “Что делать с этим”, когда “это” для всех разное.

Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному виде нию и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже од ного человека, как правило, присутствуют разные “картинки”, разные гипоте зы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и “по жиз ни”) являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как “обогнать”, “по бороть” и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют ха рактер и поведение азартных игроков.

В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодей ствия чаще следует искать не какую то общую формулировку какой то единой проблемы, а выстраивать “проблемное поле”, в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.

Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (напри мер, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если сове щание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обоб щить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действи тельно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказы вается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.

Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий сове щания — добиться согласия относительно приоритетности в решении про блем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраива ются автоматически: “хвостик веревочки”, за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь “клубок”, становится виден всем. Чаще же — и это следствие Эффективное совещание: структура и процедуры все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится вы страивать приоритеты “по чутью”, лишь “аранжируя” оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в сове щании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий конста тирует: “Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение”, то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зре ния отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Од нако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоя лась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно; руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархи ческого лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интере сов компании в целом.

Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остаю щимися разногласиями и “несогласными”. Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или суще ственно ущемляет интересы кого либо из участников совещания (фактичес ки — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять реше ние о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения “в рабочем порядке”, назначить новое совещание с участием “всех заинтересованных сторон”. Это необходимо, иначе “обделенный” менед жер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений.

(Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять ре шения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.

“Обеспечь ситуацию “Проигравших нет”!” — четвертое “золотое правило” любого делового взаимодействия. (На Западе это назы вают стратегией “Выигрывают оба”.) Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некото рой схемой, в которой центральное место занимает “падение продаж” в стату се “главного симптома” проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения сим птома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия.

208 Развитие механизмов управления У клиентов Рост конкуренции ухудшилось со стороны финансовое отечественных Отказ положение производителей.

поставщиков вследствие Насыщение рынка от консигнационных повышения контрактов, инфляции требование предоплаты Клиенты переходят на более дешевые Клиентам отечественные Увеличивается стали товары % издержек невыгодными (затраты предлагаемые на склады нами условия и транспорт, оплаты Падение содержание продаж офисов, оплата персонала и социальные Задержки выплаты, платежей бонусы и пр.

Уменьшение возросли оборотных в результате средств инфляции) Возможных вариантов представления проблемного поля может быть множе ство. Данный, без сомнения, имеет логические и экономические изъяны, в эко номическом смысле он даже банален. Но он обладает и несомненными досто инствами. В “картинке” собрана аргументация участников, и против нее никто не возражал. Эта картинка позволила участникам (в том числе и руководите лю) совещания, во первых, увидеть, что уменьшение оборотных средств оказы вается центральной проблемой в том смысле, что создавшаяся рыночная ситу ация ведет к сокращению оборотных средств, а, во вторых, согласиться в том, что “удержаться на плаву” компания может, только работая на их сохранение и увеличение, и такая работа отвечает интересам всех. Мы также видим, что проблема оборотных средств автоматически оказалась приоритетной. Иными Эффективное совещание: структура и процедуры словами, анализ проблемного поля позволяет определить и согласовать цели компании на данный период: то, над чем нужно работать. А это означает и корректировку повестки дня совещания.

Здесь слово “цель” имеет значение “мишень”. В англоязычной бизнес среде используются три слова, которые можно перевести как “цель”, “цели”:

target — мишень, тот объект, с которым надо что то сделать, goal — общая ха рактеристика того состояния объекта или системы, которого следует достичь, objectives — описание цели в объективных параметрах (заключить договор на таких то условиях, продать столько то единиц товара, и т.д.). Вспомним, как использовалась омонимичность русского слова “цель” в анекдотах советского времени: плакат в части стратегических ракетных войск гласит:“Наша цель — коммунизм!” Все это уже показатели того, что наступает момент перехода к задачам.

Этап перевода проблем в задачи Постановка задач, то есть поиск ответов на вопрос “Что с этим делать”, и есть выработка решения совещания. На этом этапе ведущий должен одновре менно обеспечивать три момента:

1) реализацию процесса выработки решения, 2) выбор формы, в которой будет представлен продукт совещания, за фиксировано его решение, 3) активность каждого участника.

Первое без второго невозможно. Пока нет конкретных предложений о том, что делать, трудно определить, можно ли оформить это в виде приказа (распоря жения) по компании, или в форме конкретного плана кадровых перестановок, или сетевого графика действий подразделений, или речь может идти только об определении возможных стратегических направлений и договоренности о новом совещании, на котором участники представят результаты оценки по следствий реализации действий в том или ином направлении (каждый — в со ответствии со своей спецификой). А может быть, результатом совещания будут новые концепция прайс листа и условия поставок и платежей, которые, бу дучи более привлекательными для клиентов, чем у конкурирующих фирм, по зволят сохранить клиентов и обеспечить приток оборотных средств С другой стороны, даже весьма дельное предложение без соответствующего оформления будет носить абстрактный характер, в нем не будут учтены меха низмы реализации решения, функции и ответственность участников и пр. — то есть не будет ясно, как это делать.

Поэтому ведущий, организуя процесс, должен следить за тем, чтобы эти мо менты — что и как — всегда звучали в высказываемых предложениях.

210 Развитие механизмов управления Необходимость обеспечения активности, включенности каждого участника в процесс выработки решения диктуется соображениями распределения ответ ственности при реализации принятых решений. Человек, который высказался, чье предложение было услышано, обсуждено и его элементы вошли в оконча тельное решение, чувствует себя причастным к нему и ответственным за него.

Ситуация аналогична описанной на этапе проблематизации, но здесь включен ность участников становится еще более актуальной.

Как ни удивительно, такой эффект нередко наступает, даже если в окончатель ном решении будут присутствовать положения, противоречащие выдвинутому, обсужденному и отклоненному предложению. Это один из феноменов группо вой динамики, подобный описанным К. Левиным (см. об этом К. Левин, В. Сто лин, Б. Мастеров).

В связи с этим запишем еще один лозунг, который дополняет правило переда чи инициативы:

“Ведущий! Обеспечивая ситуацию, когда а) каждый вносит предло жения по принимаемому решению и б) они оказываются “слыши мыми” в группе и обсужденными, ты приобретаешь себе соратни ков!” — пятое “золотое правило” группового взаимодействия.

При хорошо проработанном проблемном поле, четко сформулированных про блемах часто оказывается очевидным, что, как и кому нужно делать. Речь мо жет идти о деталях и об оформлении решения. Но если такой очевидности нет, то для того чтобы найти оптимальные решения, нередко используются извест ные процедуры типа мозгового штурма, синектики и пр.

Ведущий выступает здесь как организатор процедур, он следит за выполнени ем участниками ролей, релевантных той или иной процедуре. Основная его роль — процедурный лидер. Он может быть и генератором идей, и экспертом.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.