WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 58 |

200 Развитие механизмов управления Подготовительный этап Допустим, в деятельности российской торговой компании, занимающейся про дажей западных продуктов питания, наблюдается устойчивый спад — кривая продаж идет вниз. В компании есть отдел маркетинга, отдел продаж, отдел те кущих операций, финансовый директор, бухгалтерия, административно хозяй ственный отдел. Отдел текущих операций включает в себя три подотдела: та моженный, логистики, транспортный (эксплуатация автотранспорта). Отдел продаж взаимодействует с региональными отделениями компании, имеющими свои склады. География деятельности компании — центральные области Рос сии. В период наивысшего успеха компания имела возможность заключать консигнационные договоры с зарубежными поставщиками. Они охотно шли на это: емкость рынка была очень большой, российские партнеры обеспечивали им быстрый оборот средств и возможность расширения производства. Теперь же отдел маркетинга констатирует, что емкость рынка снизилась за счет появ ления отечественной продукции, на которую и начинают ориентироваться оп товые покупатели. Оборот снижается, и западные поставщики начинают вести переговоры о других схемах оплаты их продукции — вплоть до предоплаты.

Очевидно, есть необходимость в корректировке стратегии компании.

Генеральный директор собирает совещание. На него приглашаются: финансо вый директор, директор по текущим операциям и два его заместителя — по логистике и таможенным операциям, директор по маркетингу, директор по продажам.

Первое, о чем должен подумать руководитель, — о формулировке повестки дня совещания. Все возможные формулировки (а их достаточно много) можно раз делить на две группы: формулировка в терминах проблемы и формулировка в терминах задачи.

Пример формулировки первого типа: “Деятельность компании в условиях из менившейся конъюнктуры”.

Пример формулировки второго типа: “Новые стратегии продаж в условиях из менившейся конъюнктуры и сокращение издержек”.

В первом случае лишь очерчена проблема — изменение рыночных условий. Во втором случае в самой формулировке уже в общем виде содержится решение или, по крайней мере, уже задана рамка, в которой происходит поиск. Это не только содержательная разница. Два типа формулировок задают различный “расклад” позиций во взаимодействии участников совещания, хотя оно еще даже не началось. Формулировка в терминах задач подразумевает, что руково дитель уже принял решение. Он обозначил себя в качестве иерархического ли дера: инстанция, принимающая решения. Ответственность — в данном случае речь идет не столько о формальной, сколько о психологической ответственнос ти — лежит на руководителе. Те, кто согласен с таким решением, могут присое Эффективное совещание: структура и процедуры диниться к нему, но при этом не разделять за него ответственность. Те же, кто не согласен, кто считает, что проблема спада продаж может быть решена не в результате изменения их стратегии, а, допустим, путем изменения позиций прайс листа, соответствующего выхода на новых поставщиков, а также охвата новых территорий, оказываются в позиции оппонентов к иерархическому ли деру. Если они примут решение реализовать эту позицию на совещании, то, вы ходя со своим анализом проблемы и своими предложениями, психологически должны будут взять на себя ответственность за эти решения. Если же они не будут возражать, то вряд ли от них можно ожидать активности и продуктивнос ти в конкретизации решений в предложенной рамке, вряд ли конкретные ре шения их полностью удовлетворят. Кроме того, предложенная рамка решений может оказаться в конфликте с интересами того или иного подразделения. Вы полняться решения в таких условиях, скорее всего, будут, но лишь за счет фор мальной дисциплины и лояльности к руководителю. Если решения окажутся неэффективными, промолчавший оппонент “получает моральное право” ска зать (хотя бы только себе): “Я так и знал!” То есть внутренняя ответственность при данном “раскладе” скорее всего не формируется (однако это совсем не оз начает, что “молчаливый диссидент” будет работать спустя рукава, хотя воз можность внутреннего, даже не осознаваемого им самим, саботажа в этом слу чае отнюдь не исключена — просто что то “не будет ладиться”).

Формулировка в терминах проблемы дает участникам возможность более сво бодно думать о ситуации, более свободно и открыто проявлять свое видение проблемы, высказывать в связи с ней свои интересы и предлагать решения в соответствии со своим видением.

Означает ли это, что всегда следует формулировать повестку дня совещания в терминах проблемы Отнюдь нет. Все зависит от цели руководителя. Если он хочет в данный период усилить “авторитарную составляющую” своего стиля руководства или “иерархическую составляющую” деловых отношений, то фор мулировка в терминах задач сделает это весьма ненавязчиво. При этом он должен помнить о возможных негативных психологических последствиях, о которых говорилось выше, и в процессе совещания “провести специальную ра боту”, чтобы их избежать. Если же он хочет активизировать “командный ком понент”, повысить инициативность и актуализировать творческий потенциал менеджеров в выработке решений, сформировать внутреннюю ответствен ность за них, то для решения этих задач скорее сработает повестка дня, сфор мулированная в терминах проблемы. Однако и здесь могут быть свои минусы:

совещание может быть длиннее (будут рассматриваться несколько вариантов видения ситуации и разные рамки, в которых возможны решения), работа по преодолению и согласованию конфликтов интересов может быть гораздо сложнее и более трудоемкой, чем в “авторитарном” варианте, и т.д.

В нашем гипотетическом примере формулировка “по проблеме”, скорее всего, заставит участников перед совещанием проанализировать ситуацию целиком, 202 Развитие механизмов управления просчитать возможные решения, сформулировать свои проблемы, опасения и интересы в связи со сложившейся ситуацией и возможными решениями. Фор мулировка же “изменение стратегии продаж” в первую очередь активизирует директора по продажам — он понимает, что от него ждут основных предложе ний, что такая постановка вопроса серьезно затрагивает его интересы. Если, например маркетинг директор на основе своего анализа делает вывод о том, что изменение стратегии продаж не даст результата — “вычерпана” емкость рынка на эти товары, — то он должен будет готовиться к аргументированной переформулировке проблемы. Финансовому директору необходимо быть гото вым к внесению предложений по схемам финансирования новых схем продаж, поэтому он также должен их вчерне “прикинуть” или заранее получить ин формацию о заготовках менеджера по продажам. Если при этом двое после дних не будут в контакте с директором по маркетингу, а на совещании выяс нится, что он прав, то их работа пойдет насмарку — потом придется решать другие задачи. Директор по текущим операциям будет очень обеспокоен тем, что придется менять все отработанные логистические схемы и/или осваивать новые, что чревато резким увеличением объема работы его подразделения. Но его также не может не беспокоить поставленная задача сокращения издер жек — очевидно, что именно в его подразделении начнут искать, где бы “сэко номить копеечку”, и ему поручат эти муторные расчеты, и т.д.

На подготовительном этапе также очень важно обозначить, что ожидается в качестве продукта совещания. Речь идет не о последствиях принятых на сове щании решений, а о том, что должно быть итогом совещания как такового, причем не только в предметном плане, но и в отношенческом: список предло жений, на основе которого генеральный директор будет принимать стратеги ческие решения сетевой план мероприятий по изменению системы продаж концепция новой системы продаж Задать форму продукта — значит факти чески обозначить ориентиры, процедурные критерии достижения цели данно го взаимодействия, границы. Это формирование общего языка взаимодействия.

Этап установления контакта, первичное позиционирование И вот люди собираются в одном помещении. Совещание сейчас начнется. А не посредственное взаимодействие, имеющее очень серьезное влияние на резуль таты совещания, уже началось. Где происходит совещание В специальной комнате, где стоит овальный стол, доска, и пр. — на нейтральной территории Или в кабинете у генерального директора Как расставлена мебель Знамени тый Т образный вариант, когда начальник сидит за своим столом, а остальные в два ряда по обеим сторонам ножки буквы Т друг против друга и боком к нему Или для совещания выделено специальное пространство Понятно, что Т образная конфигурация будет подчеркивать роль генерального как иерархи ческого лидера. При таком расположении труднее спорить с ним, зато можно Эффективное совещание: структура и процедуры конфронтировать с сидящим напротив. А если руководитель садится в “нейт ральное” место овального стола (не по его осям), то это будет говорить о том, что он отказывается от такой роли. Даже роль процедурного лидера — чело века, организующего процесс взаимодействия на совещании, — легче выпол нять, если сидеть во главе стола — на конце его длинной оси. В этой ситуации более вероятно проявление спонтанных реакций участников и большая их инициативность и включенность (эмоциональная и интеллектуальная) в про цесс, а следовательно, они будут в большей степени ответственны.

Как участники рассядутся по отношению друг к другу Часто это свидетель ствует о соотношении их интересов: люди с противоположными интересами, столкновение которых может проявиться на совещании, вряд ли сядут рядом.

Ритуальные приветственные фразы, позы, жесты, выражения лиц, дистанции, на которых происходит сейчас взаимодействие, — все это также будет гово рить об их отношениях, о том, в каких позициях и ролях они настроены взаи модействовать на совещании.

Организуя пространство взаимодействия, оказывая влияние с помощью вер бальных и прежде всего невербальных коммуникативных средств, руководи тель может очень тонко задавать настрой предстоящему деловому разговору, предотвратить возможные конфликты, увеличить или “пригасить” инициатив ность участников и т.д.

Завершается этот этап формальным согласованием регламента и обозначени ем ролей. Например, руководитель может передать функции ведущего (роль процедурного лидера) кому либо из присутствующих. Таким образом он также может направить ход совещания. Если в рассматриваемом нами примере роль процедурного лидера он отдаст директору по маркетингу, тот в соответствии со своими интересами усилит аналитическую часть обсуждения, таким обра зом появится большая вероятность переформулирования рамки решений. Как правило, функцию процедурного лидера руководитель оставляет за собой, так как это мощный рычаг управления взаимодействием, отношениями и процес сом принятия решений.

Другими словами, заключается первый психологический контракт на взаимо действие между участниками — они соглашаются, что именно это и таким об разом они сейчас будут делать вместе. Согласие в начале взаимодействия фор мирует позитивный настрой на согласованные решения в ходе совещания.

Этап выявления видений ситуации и проблематизация Этот этап — ключ к успеху совещания как взаимодействия, когда должно быть выработано оптимальное и согласованное решение, за которое участники при мут на себя ответственность. Здесь происходят процессы, близкие по содержа 204 Развитие механизмов управления нию к описанным на предварительном этапе, но в непосредственной динамике взаимодействия.

Допустим, руководитель — ведущий совещания — решает “проскочить” этот этап и перейти сразу к постановке задач и выработке решений в рамках зада чи, которую он сам поставил. В нашем примере это поиск новых стратегий продаж. Допустим, он передал слово директору по продажам, который “здесь наиболее компетентен”, лучше всех “знает вопрос”. Остальным же предлагает ся “реагировать” на его предложения и вносить свои. Понятно, что предложе ния директора по продажам будут исходить из его видения ситуации и его ин тересов (интересов его подразделения). Он заинтересован в увеличении про даж, поэтому может говорить и об организации розничной сети, и об измене нии номенклатуры товаров, и о выходе на других оптовых покупателей, и об изменении условий договоров со старыми. Финансовый директор может реаги ровать на эти предложения в ролях эксперта и критика: неоткуда взять фи нансирование новых проектов в условиях увеличения инфляции, предложения требуют вычерпывания средств из оборота, что в условиях снижения консиг национных поставок приведет к общему снижению закупок и, соответственно, продаж, и т.д. Директор по текущим операциям также может высказать свои сомнения, сказав, что это потребует серьезных изменений в работе логисти ков, вложений в транспорт, тогда как “вспомним, что нам также поставили за дачу уменьшения издержек”. А директор по маркетингу может высказаться о том, что “вообще не в этом дело, а проблема состоит в уменьшении емкости рынка”, и согласиться с финансовым директором в его оценке предложений с точки зрения фактора инфляции.

Другими словами, достаточно велика вероятность того, что ход обсуждения начнет принимать конфронтационный характер, будут возникать и распадать ся коалиции, содержание высказываний будет определяться непроговоренны ми видениями ситуации участниками, в них будут “торчать уши” их неозву ченных (и часто неизвестных руководителю) проблем и интересов. Нередко такое взаимодействие принимает форму “психологической игры” (Э. Берн) “Да, конечно, но...”.

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.