WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 58 |

ПРОГРАММЫ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы — биз нес тренинг, внутрифирменное обучение, — понятия, образованные практи кой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персона ла для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фра зу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие — то есть на эффек тивную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях госу дарственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повсе дневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знако мить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подхо дов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно ме неджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тре нинга — от одного до пяти дней, а чаще — два три дня.

Пока еще нет достоверных статистических данных о том, насколько распро странены тренинги в организациях России. Мировой опыт показывает тенден цию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организаци ях всех типов (см, например, данные по США на графике).

86,78,73, 1997 Рис. 5. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США (в %)* *Источник: ASTD, 1999.

% 20 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы КОРПОРАТИВНЫЕ УЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах — та ких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Туда обычно не попадают люди со стороны. (Так, осенью 1997 г. в учебном центре компании Rank Xerox “от крытым” был только 10 дневный курс “Техника продаж” начального уровня.) Задача корпоративного учебного центра — целенаправленное обучение со трудников, подстройка их квалификации под требования организации. В неко торых случаяx учебные центры дают возможность пройти широкую, разверну тую подготовку.

Пример.

Учебный центр — корпоративный институт Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме “техник — системный инженер — эксперт”. Курс обучения длится 25—35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования.

После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в катего рию системных инженеров. Еще год работы в компании — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специально стям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

До августовского кризиса 1998 г. Корпоративный институт банка МЕНАТЕП обучал слушателей по специальностям: финансы и кредит, банковское дело, финансовый менеджмент. Занятия проводились на протяжении года трижды в неделю по 4 часа после рабочего дня и полный день в субботу. Стоимость обу чения составляла около 2000 долларов, но для сотрудников банка, а также хол динга “Роспром” и компании ЮКОС обучение было бесплатным.

В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес школы и получившие название корпоративных коллежей, институтов или университе тов — например, Disney University, Federal Express Leadership Institute, учеб ный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola и др. Их основная задача — укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний*.

*Подробнее см., например: Fresina A.The Three Prototypes of Corporate Universities //The Corporate University Review, 1997, Jan/Feb; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — 3 е изд. — М, 1998. — С. 135—136.

Корпоративный тренинг — инструмент развития управления Корпоративные учебные центры нередко сосредоточивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиента ми. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, кото рый помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпо ративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наи более типичные, повторяющиеся учебные курсы — такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадают программы развития менеджмента (особенно для менеджеров сред него и высшего звена), обучение в области стратегического планирования, ру ководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые по требности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

ВИДЫ И УРОВЕНЬ ТРЕНИНГОВ Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, соста вить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классифика цию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно не стремятся к строгой классификации и делят тренинги так, как удобнее для работы. В зави симости от задач удобнее бывает по разному. Назовем некоторые варианты выделения видов тренингов в организациях.

Тематика Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение пе реговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленчес ких решений и т.д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффектив ного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого про водится обучение.

Участники Типичное разделение участников — по их положению в организации. Рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление до полняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс 22 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы техники продаж для торговых представителей, или тренинг по ведению пере говоров менеджеров.

Уровни целей тренинга Следующий подход к делению тренингов предложен автором данной статьи.

Он состоит в том, чтобы выделить уровень (масштаб) проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.

Индивидуальный уровень относится к тем проблемам и потребно стям организации, которые связаны с навыками конкретных со трудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презента ции, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управ ление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем проблемам и потребнос тям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных со трудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стра тегии развития организации, ее положению в социально экономи ческой среде. Например: развитие корпоративной культуры, стра тегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть, появляются типичные ошибки.

Пример.

Тема подходящая, тренинг неэффективный Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разоча ровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении до рогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.

Корпоративный тренинг — инструмент развития управления Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу:

тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предло женная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации.

Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тре нинга, выстроить его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня (масштаба) проблем в организации проил люстрируем в таблице, где представлены тренинги распространенной темати ки и для каждой темы назван наиболее типичный уровень (масштаб) проблем.

Тематика тренинга Уровень проблем индивидуальный системный стратегический Вводный (ориентационный) тренинг Техника продаж Управление временем Управление ресурсами Управление проектами Навыки работы секретаря Развитие критического мышления Телефонное поведение Проведение презентаций Проведение рабочих совещаний Работа с клиентами Принятие управленческих решений Решение проблем Проведение переговоров Наставничество Решение проблем в организации Развитие команды в организации Развитие корпоративной культуры Управление переменами Управление конфликтами Навыки лидерства Маркетинг Управление результативностью работы и т.д.

24 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зави симости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратеги ческие ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиен та и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выйдет за рамки инди видуального.

ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР УРОВНЯ ТРЕНИНГА — ОСНОВА ЖЕЛАЕМОГО БИЗНЕС РЕЗУЛЬТАТА Пример.

Решение проблем в организации* Руководство крупной компании производителя популярного в России напитка решило провести тренинговую программу. Задача тренинга — обучить менед жеров завода решению проблем. Однако замысел руководства не ограничивал ся задачей индивидуального уровня (вооружение навыками). После обучения навыкам был запланирован второй этап — подготовка группы менеджеров фасилитаторов, которые могли бы создавать и координировать работу мобиль ных межфункциональных групп, поддерживать практику решения проблем в организации. В предварительном обсуждении был определен уровень участ ников — линейные менеджеры и менеджеры среднего звена завода.

Исходя из этого замысла, тренеры консультанты подошли к задаче первого этапа тренинга как к задаче системного уровня и в соответствии с этим соста вили программу. Содержательный характер тренинга определили не как обще развивающее обучение методам решения проблем, но как рабочее взаимодей ствие по решению проблем в корпоративной среде. Правильность подхода подтвердилась в течение ближайших недель. После проведения тренинга с не сколькими группами менеджеров взаимодействие между подразделениями компании значительно улучшилось:

возросла эффективность взаимодействия между заводскими подразделениями;

сократилось время принятия решений, особенно “на стыках” между производящими и торгующими подразделениями;

в компании сформировался слой сотрудников, говорящих на одном управленческом языке.

Следущий этап тренинговой программы закончился формированием группы фасилитаторов. Первое “боевое крещение” группа прошла сразу же, когда в ходе тренинга на заводе произошла нештатная ситуация. Пользуясь инстру *Совместная работа с Еленой Алешиной, Центр развития деловых навыков.

Корпоративный тренинг — инструмент развития управления ментами решения проблем и анализа производственных процессов, которые предложили тренеры, группа обнаружила проблемные участки производства, выявила набор потенциальных источников проблем, наметила варианты решений для их устранения, четко и ясно представила их руководству завода.

В ходе итоговой презентации результаты работы группы произвели заметное впечатление на руководство компании.

В приведенном примере руководство компании получило троякий результат:

1) предложения для ликвидации конкретного типа производственных сбоев;

2) сформированную группу менеджеров фасилитаторов, которые стали своеобразным “управленческим десантом” компании, способным оперативно реагировать на возникающие сбои и неполадки;

3) потенциал для развития корпоративной культуры компании — куль туры сквозного обеспечения высокого качества.

Залогом достигнутого результата было точное исходное понимание замысла тренинговой программы и соответствующий “дизайн” содержания тренингов как тренингов системного уровня.

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

участники тематика уровень (масштаб) проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга — залог его успеха.

ТРЕНИНГИ ПО РАЗВИТИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И ЛИДЕРСТВА Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям.

Развитие менеджмента Основы лидерства Навыки менеджмента Мотивация сотрудников Управление временем Стили руководства. Основы делегирования Стратегическое планирование Руководство малыми группами Принятие управленческих решений Ведение переговоров Управление результативностью Управление конфликтами Управление проектами Управление изменениями 26 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Опыт показывает, что наибольший эффект дают не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими ни были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В международной деловой культуре существует традиция регулярного корпо ративного тренинга. В российских условиях обращение к “учебному режиму” нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений.

Пример.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.