WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 | 31 |   ...   | 58 |

Важно оговорить участие самого руководителя в тренинге. В данном контек сте он является основным носителем деловой культуры в организации (посло вица “Каков поп — таков приход” здесь как нигде кстати) — в частности, про водя совещания, задает позиционный и ролевой “расклад” участников деловых взаимодействий, задает коммуникативные стили, обеспечивает реализацию необходимых процедур. Участие руководителя обеспечит перенос этих компо нентов из модельных тренинговых ситуаций в реальную жизнь организации.

Руководитель заказчик должен стать клиентом на тренинге. Безусловно, при этом нужно четко оговорить, какую роль и позицию он рассчитывает получить в результате своего участия в групповом процессе.

194 Развитие механизмов управления Формирование управленческой команды, повышение эффективности ее работы (team building) В рамках работы по team buildig тренинг “Эффективное совещание” может иг рать весьма важную роль. Он может использоваться и как основа team building сессий, и как их составная часть.

Когда речь идет об управленческой команде, то обычно оперируют такими взаимосвязанными и взаимопересекающимися группами характеристик, как видение (vision), функции, роли, позиции членов команды, процедуры и ритуа лы командного взаимодействия, индивидуальные характеристики членов ко манды, их коммуникативные стили и стили руководства и т.п.

Многие из этих параметров достаточно ярко проявляются на совещаниях как одной из возможных форм командного взаимодействия. Именно поэтому тре нинг “Эффективное совещание” может стать средством, используемым в про цессе формирования команды и повышения эффективности ее работы.

Специфика формирования заказа и запроса на тренинг “Эффективное совеща ние” в этом контексте заключается в том, что команда в целом выступает и за казчиком, и клиентом такой работы, хотя инициатором обычно является пер вый руководитель. По крайней мере, так должно быть, если речь идет именно о команде, а не о желании генерального директора “переделать под себя” ме неджеров компании. Поэтому прежде чем согласовать заказ, в рамках отдель ного этапа в контракте (или даже отдельного контракта) проводятся достаточ но глубокие интервью со всеми членами команды по вышеперечисленным па раметрам, выясняется, какие цели тренинга ставят для себя будущие его участ ники и т.д. Только после этого производится планирование тренинга.

Задачи организационного развития К их числу относится стратегическое планирование, изменение структуры организации и функционирования подразделений в связи с новыми условиями рынка или/и на новом этапе развития организации и пр. В этом контексте тренинг “Эффективное совещание” может быть достаточно широко исполь зован в рамках консалтинга по организационному развитию (западная тер минология: Organizational Development Consulting, или сокращенно — OD Consulting).

Если руководство заказывает OD консультирование для помощи в стратегичес ком планировании деятельности организации, то такой тренинг может рабо тать в двух режимах. Первый — собственно тренинговый — практически не отличается от использования его в рамках задач формирования команды.

Эффективное совещание: структура и процедуры Второй режим — фасилитация консультантом реальных стратегических сове щаний управленческой команды. Не затрагивая содержание обсуждаемых про блем, а лишь используя знание психологических закономерностей взаимодей ствия и владея определенными технологиями, консультант берет на себя роль процедурного лидера на этих совещаниях: задает и структурирует его этапы, делает “отбивки” при переходе с этапа на этап, предлагает и организует про цедуры обсуждения, анализа, генерации решений и пр., рефлексирует и кон статирует складывающиеся ролевые распределения в команде и эмоциональ ную составляющую отношений. Этот режим можно назвать консалтинговым, но при этом он не теряет функции обучения, поскольку помимо решения сто ящих перед организацией реальных задач, у команды остаются “побочные продукты” этой деятельности — техники, процедуры, а также личностный опыт участников, которые они могут использовать в дальнейшем.

Тренинговый и консалтинговый режимы использования тренинга “Эффектив ное совещание” адекватны и задачам изменения структуры и функционала ру ководителей в организации (сейчас все более широко для обозначения всего комплекса стоящих за этим процессов используется термин реинжиниринг).

Руководством компании Х была приглашена на работу управленчес кая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль “стратегического штаба” (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация “двоевластия”: хотя фор мальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от ис полнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали счи тать его центром власти и “нагружали” также функциями управле ния. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим реше ния. Не будем приводить анализ причин возникновения такого по ложения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного ди ректоров, и естественное сопротивление годами сложившейся сис темы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядо чения управленческого взаимодействия. Для ее решения консуль тант совместно с генеральным директором и исполнительной дирек цией спланировали несколько совещаний (“планерок”), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписа ны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру форми рования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также 196 Развитие механизмов управления определял порядок организационных взаимодействий руководите лей подразделений и дирекции, необходимый для решения этих за дач. Генеральный директор принимал участие в этом процессе в по зиции эксперта и генератора идей. Только когда решения были при няты, роль лидера совещания снова передавалась генеральному ди ректору, который подводил итоги, лишь повторяя и констатируя их.

Двух таких совещаний было достаточно, чтобы были “переведены стрелки” на исполнительную дирекцию: руководители подразделе ний начали обсуждать и решать в рабочем порядке возникающие у них проблемы с исполнительным директором, перестав обращаться к генеральному, который теперь представлял для них лишь “полюс власти”, выполняющий функцию стратегического планирования (со вместно с исполнительной дирекцией) и функцию представитель ства компании вовне (с государственными органами, финансовыми институтами и пр.).

Мы надеемся, что из сказанного выше достаточно ясно видно, что в обоих ре жимах (“тренинговом” и “консалтинговом”) все члены команды — участники совещания являются клиентами консультирования, а тренинг — лишь со ставная часть консалтинга.

Эта статья посвящается содержанию тренинга “Эффективное совещание”. Оно выстроено в “блочной” форме, в логике психологических закономерностей процесса взаимодействия людей, связанных между собой организационными отношениями, собравшихся для выработки и принятия согласованных реше ний. Предлагаемый вариант структурирования содержания — один из возмож ных. Нам он представляется весьма удобным, так как позволяет “монтировать” из этих блоков программы конкретных тренингов в соответствии с запросом конкретного заказчика и конкретных участников тренинговой группы (прово дить tailoring, по западной терминологии).

В процессе изложения материала мы будем приводить примеры из реальной практики. В приложении мы приводим примеры раздаточных материалов для участников тренинга.

ЧЕМУ УЧИТЬ, ЧТО ТРЕНИРОВАТЬ (СОДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕНИЯ) Данный вариант структурирования содержания — один из возможных. Его блоки представляются нам удобным исходным материалом для подготовки тренинга в соответствии с задачами и запросами заказчика.

Если, как мы отметили во введении, заказ и запросы участников переформули руются в цели (objectives) тренинга в терминах психологических (социально Эффективное совещание: структура и процедуры психологических) изменений, которых желательно достичь в его результате, то содержание тренинга формулируется в (социально психологических) терми нах взаимодействия, а такие привычные категории, описывающие совещания, как “повестка дня”, “подготовка вопроса”, “регламент”, “доклад”, “дискуссия” и пр. оказываются вторичными.

Дадим рабочее определение:

Совещание — это вид (или форма) делового взаимодействия лю дей, связанных между собой формальными (позиционными и/или функциональными) и неформальными отношениями в организаци онной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участ никами взаимодействия.

В соответствии с этим на вопросы “Чему учить Что тренировать” можно от ветить в общем виде следующим образом:

Умению видеть и анализировать процессы взаимодействия на сове щании, ориентироваться в них.

Умению управлять этими процессами.

Чтобы видеть, анализировать, ориентироваться, нужно обладать набором инст рументов, системой средств. В качестве таковых выступают социально психо логические категории, описывающие реальность взаимодействия, называемого совещанием. Используя ту или иную категориальную сетку описания реаль ности, человек вычленяет из нее различные стороны и аспекты, а “увидя” их, получает возможность управлять ими. “Мы видим то, что знаем!” — так могла бы звучать первая часть этого тезиса в “экстремистском” варианте*. Вторая же часть — знакомое всем нам “Знание — сила!”.

С описания одной из возможных категориальных сеток, представляющейся нам наиболее удобной для реальности взаимодействия, называемого совещанием, мы и начнем. А уже на базе этого описания конкретизируем содержание тре нинга.

Коль скоро мы рассматриваем совещание как частный случай делового взаимо действия, то имеет смысл показать его особенности, опираясь на общую мо дель. Для этого из практики известных российских тренеров Ю. Жукова, М. Иванова, Е. Лопухиной, Е. Емельянова и др. мы взяли схему, описывающую необходимые элементы и этапы любого делового взаимодействия, игнориро вание которых ведет к снижению конструктивности и продуктивности взаимо действия. Мы модифицировали ее и детализировали в соответствии со специ фикой совещания и представили в виде таблицы, которая отражает этапы вза *Здесь уместно вспомнить исследования по субъективной семантике, интенсивно развиваю щиеся в науке последние 40 — 50 лет (Артемьева, Петренко).

198 Развитие механизмов управления имодействия некоего “идеального” совещания — то, что делают участники вместе в ходе совещания, — рассмотрев их с двух точек зрения, на двух уров нях: эмоционально отношенческом (какова динамика отношений участников совещания и ее эмоциональный компонент) и предметном (что участники де лают с предметом обсуждения, в какой функции в их взаимодействии этот предмет выступает на каждом этапе). Ячейки таблицы и представляют собой те содержательные блоки, из которых можно конструировать конкретный тре нинг: более подробно отрабатывать тот или иной блок, вводить игры и упраж нения, планировать каждую последующую сессию. “Внутри” этих блоков “упа кованы” привычные для участников категории описания совещания.

Схема конструктивного совещания Этапы Эмоционально Предметный отношенческий уровень уровень 1. Подготовительный Формирование ожиданий. Подготовка, формули рование повестки дня (первичная формули ровка проблем, задачи продукта совещания).

2. Установление Организация пространства контакта, взаимодействия. Вербаль первичное ные и невербальные ритуа позиционирование лы обозначения контакта и отношений. Первичное распределение ролей и психологических позиций участников.

3. Выявление Выполнение ведущим фун Анализ ситуации, по видения кций процедурного лидера, поводу которой требу ситуаций передача инициативы уча ется выработать и при и проблематизация стникам, обеспечение сво нять решение. Обсуж бодного предъявления про дение проблем и/или блем и интересов. интересов участников, возникающих в связи со сложившейся ситуа цией и сформулиро ванными в повестке задачами.

Эффективное совещание: структура и процедуры Продолжение Этапы Эмоционально Предметный отношенческий уровень уровень 4. Экспертиза Дополнение ведущим к Согласование “списка” “проблемного поля”, роли процедурного лидера проблем, по которым выбор приоритетов ролей эксперта и иерархи должно быть принято ческого лидера, выбор решение на данном со процедуры согласования и вещании. Корректи обеспечение соответству ровка повестки дня.

ющего ролевого распреде ления во взаимодействии участников. Обеспечение “прав меньшинства”.

5. Перевод Выполнение ведущим Внесение предложений проблем функций процедурного по решению проблем в задачи лидера, передача инициа (формулировки задач) тивы участникам. Обеспе и их обсуждение. При чение взаимодействия нятие решения участников в ролях, адек о “форме продукта” со ватных различным типам вещания.

процедур генерации идей.

6. Принятие Выполняя роли процедур Процедуры принятия решения, ного, иерархического ли решений.

рапределение дера и эксперта, ведущий ответственности совещания выбирает про цедуру принятия решений и обеспечивает соответ ствующее ей ролевое рас пределение во взаимодей ствии участников.

7. Завершение Вербальные и невербаль взаимодействия, ные ритуалы выхода из выход взаимодействия. Поста из контакта новка “эмоциональной” точки Проиллюстрируем эту схему, что позволит нам более подробно и наглядно об судить те категории, с помощью которых “видится” психология взаимодей ствия, и более предметно говорить о содержании тренинга.

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 || 30 | 31 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.