WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 58 |

Тренер: Кто еще что слышал Люба: Я сама скажу. Когда я села на клиентский стул, то вдруг поняла, что уже не помню, что там эта дамочка говорила сначала. Значит, таким большим кус ком нельзя давать информацию.

— Полезное “устройство” — клиентский стул — Очень! — Хотите еще посидеть там и послушать, как другие попробуют выполнить Вашу трудную задачу — Хочу.

— Отлично. Только перед тем, как туда идти, давайте с Вами уточним цель звонка.

— Получить согласие на визит нашего представителя с демонстрацией.

136 Обучение персонала — А что для этого нужно — Ну, заинтересованность хоть какая то. Более менее солидное впечатление.

— Чтобы товар не казался ерундой.

Тренер: Итак, коллеги, цель у нас — согласие на демонстрацию. Давайте по слушаем, как можно по разному к ней идти. Каждый попробует три варианта первой минуты разговора. Для нас было бы полезно хотя бы в одном из них сделать что то новое, нетипичное для себя. Готовы Начали! Далее следует динамичное, живое действие — своего рода ролевой мозговой штурм. Его цель — не поиск какого то идеального решения, подбор беспроиг рышных приемов (таковых не бывает в принципе); важно расширить диапазон возможностей участников, позволить им показать друг другу новые и интерес ные варианты, обменяться опытом. Это работа одновременно и техническая, “навыковая”, и мотивирующая. В самом конце Любе предлагается, выйдя из роли Клиента, сделать три разных звонка. Затем следует небольшое обсужде ние того, “что мы слышали”, в котором Люба, разумеется, поделится своими впечатлениями, а другие участники группы также дадут друг другу обратную связь. При этом мы избегаем оценок, стараясь заменить их анализом: любое впечатление подвергается “допросу с пристрастием” с точки зрения конкрет ных характеристик, составляющих. Это позволяет даже достаточно негибким в своих коммуникативных привычках людям — а Люба именно такова — внести реальные позитивные изменения в свою работу. Вот ее комментарий по пово ду завершившегося фрагмента тренинга:

— Я поняла не просто то, что нужно изменить свою речь по телефону, а как ее реально нужно и можно менять. Мне надо “звучать” спокойней, дружелюбней и мягче, то есть не звенеть и не зудеть. Это значит, что нужно обратить внима ние на позу и дыхание. Может, я еще попрошу кого то из ребят на работе со мной посидеть у телефона, дав им задание, за чем наблюдать, когда поправ лять. Кроме того, я пришла к выводу, что информации вообще должно быть меньше, а контакта больше. И она должна идти порциями, а не потоком. Чест но говоря, от своей речи впечатление просто безобразное, особенно с клиент ского стула. Вот некоторые в группе хотели бы какой то записи, то ли видео, то ли аудио. Не знаю, по моему, меня бы это просто добило. Марина мне пока зала мою ужасную телефонную речь очень правильно и при этом почему то не так обидно, как если бы это была запись. Мне даже немного смешно сдела лось. Я считаю, что внутренне стеснялась своей работы, хотя и верю в наш продукт. С этим тоже надо работать, нельзя хорошо продавать с такой установ кой. Группе спасибо за помощь и товарищеский дух.

В реальном времени занятия весь фрагмент, описанный выше, занял 25 минут.

Это не так уж много, если учесть возможности, которые получили другие учас Мастер класс телефонного общения тники: они могли оттачивать свои экспертные навыки, тренировать особую “слуховую наблюдательность”, предлагать свои варианты установления кон такта с потенциальным покупателем, одновременно осознавая собственные маленькие достижения или промахи в сходных ситуациях. Особенность набор ных групп состоит в том, что обычно в них встречаются люди, которые в ре альных рабочих ситуациях находятся как бы по разные стороны “баррикад”.

После того как в группе сформировалась настоящая рабочая атмосфера, такие разные по опыту и навыкам участники могут очень много друг другу дать. До пустим, той же Любе крайне важно было услышать обратную связь от тех лю дей, которые действительно принимают в течение дня массу звонков с предло жениями самых разных товаров — точно так же, как и для них было полезно лучше узнать, что происходит на другом конце провода. Однако различия в опыте и в задачах, выполняемых участниками на их рабочих местах, начинают служить целям тренинга не сами по себе и не сразу: на преодоление первона чальной “узкоцеховой” установки уходит некоторое время. (Первые рассказы участников группы о том, кто где работает и как использует в работе телефон, могут вызывать реакции типа: “Ах, вот кто нам целый день обрывает телефо ны, работать не дает!” — “Да уж, и мы теперь знаем, с кем боремся целыми днями!”) Разумеется, свои особенности есть у каждой группы: в тренинге всегда встре чаются люди с различным статусом, опытом, наконец, просто с разными рече выми данными. Методические трудности проведения тренинга в наборной группе в основном и связаны с необходимостью привести в равновесие инди видуальные цели разных участников.

Когда этот тренинг проводится в организациях, возникают другие проблемы.

Для осмысленной модификации базовой модели тренинга нужно прежде всего трезвое понимание необходимости ограничить его цели “симптоматическим” улучшением соответствующих характеристик участников. Как организация впоследствии сможет (или не сможет) распорядиться этими новыми навыками и повышением мотивации работающего на телефоне персонала — совершенно другой вопрос. В рамках короткого тренинга этот вопрос не решается. Более того, он вообще решается на другом уровне, в рамках консультативно диагно стического этапа. Это, конечно, позволяет гораздо более прицельно оценивать потребности в обучении организации заказчика и работающего в ней персо нала, расставлять необходимые акценты. Но даже в этом случае вопрос об ис пользовании результатов обучения остается открытым. Через полгода после проведения тренинга в организации может смениться 40 процентов сотрудни ков, произойдут кадровые перестановки, поменяется структура некоторых подразделений. На фоне всех этих процессов и сама консультативно диагнос тическая работа, и результаты тренингов выглядят совершенно иначе.

138 Обучение персонала Возвращаясь к методическим особенностям проведения данного тренинга в организациях, подчеркнем важность адекватного определения, а при необхо димости и переопределения целей и задач тренинга, актуальных для данной организации и данного учебного контингента.

Не менее важно внимательно продумать реалистические временные рамки тренинга: понятно, что работающие на 7—10 телефонных линиях абсолютно неработоспособны после смены; режим “четыре раза по четыре часа после ра боты” делает всю затею достаточно бессмысленной. Если по тем или иным причинам другой формат тренинга в организации невозможен, можно моди фицировать программу, значительно приблизив ее к тематике типа “Стрессме неджмент”, сместив акценты на приемы психофизической разгрузки и работая в основном в этом направлении. Разумеется, это необходимо обсуждать с представителем заказчика. Примеров такого “смещения акцентов” в нашем опыте довольно много; по всей вероятности, это вообще проблема так называ емых “навыковых” тренингов.

Для иллюстрации приведем по одному плану первой половины второго учеб ного дня. Существенная особенность этого примера состоит в том, что речь идет не о предварительных, а об уже реализованных планах — о том, как сло жилась композиция тренинга на самом деле, с поправками на реальность. В одном случае это план работы со “сборной” группой, в течение трех месяцев ожидавшей проведения тренинга. Во втором случае в плане отразилась специ фика проведения тренинга в организации — в данном случае в небольшой торговой компании.

Группа 1. Разогрев, дыхательная и голосовая разминка (20 мин).

2. Обсуждение результатов первого тренингового дня, переформулиро вание некоторых запросов участников, их работа со своими личны ми планами. Выбор основных тем и форм работы с ними (20 мин).

(Группа после короткого обсуждения пришла к выводу, что продол жать “шлифовку” технических навыков нецелесообразно, поскольку возможность их усвоения все равно ограничена. В качестве “тем дня” выбрали анализ конкретных ситуаций и работу с индивидуаль ным стилем, “телефонным имиджем” участников.) 3. Работа по первой теме: ролевые игры, обратная связь.

4. Работа по второй теме: упражнения с обратной связью, индивиду альные рекомендации группы и тренера.

Мастер класс телефонного общения Группа 1. Обсуждение результатов первого тренингового дня. Приветствие но вых членов группы, присоединившихся к ней только сегодня. Совме стная корректировка программы: при планировании дня следовало учесть, во первых, появление новых людей, а во вторых, повышен ный интерес данной группы к приемам борьбы с перегрузкой слухо вого анализатора (45 мин). Последнее прямо связано с тем, что уже после переговоров с заказчиком данное подразделение переехало в новое помещение, где весь объем работы по телефону проводится в небольшом помещении и проблема помехоустойчивости встала очень серьезно.

2. Упражнения (по первоначальному плану) на установление — разви тие — прерывание контакта с клиентом (1 час).

3. Упражнения на психофизическую разгрузку, управление вниманием, переключение в ситуации дефицита времени (1 час).

4. Продолжение работы по программе. Тема — “Трудные клиенты”. Ме тод — ролевая игра. При этом при каждом методическом шаге по ходу ролевых ситуаций делается пауза, в которой участники отраба тывают приемы, усвоенные ими в разделе 3.

Как можно видеть, работа с этими группами потребовала от тренера некото рых модификаций первоначально предполагавшихся программ, учета неожи данно возникающих ситуаций во втором случае и самостоятельных решений группы — в первом. Можно сказать, что ни один тренинг не повторяется:

слишком сложная и тонкая функция является предметом нашей работы, чтобы можно было создать “четкую программу раз и навсегда”. И организационная культура, и интересы отдельных участников постоянно влияют на реально происходящие на тренинге события, да и как это могло бы быть иначе Следует напомнить читателю, что даже отдельные тематические блоки были специально разработаны “идя навстречу пожеланиям заказчиков и клиентов”.

Два из них уже прокомментированы достаточно подробно. Третий — “Коррек тный отказ”. Высокая популярность данной темы кажется связанной с тем фактом, что в российской организационной культуре вообще очевиден дефи цит рамок, границ, твердых правил. “Нельзя... но все таки иногда можно” — это неписаное правило возлагает всю ответственность за любой отказ на того, кто его непосредственно “озвучивает”: его или ее обвиняют в черствости или некомпетентности, уговаривают (“Девушка, ну, может быть, все таки...”), гро зят... Как ни странно, четкий алгоритм “правильного” отказа (см. приложение) снимает с сотрудника часть этой излишней ответственности — если уж надо отказать, это хотя бы делается по правилам, по какому то этикетному канону, 140 Обучение персонала то есть лучше и корректнее отказать невозможно. Следует отметить, что сама идея правил и этикетных норм как защиты профессионала, как внешнего оформления отчетливой и имеющей границы роли кажется некоторым тренин говым контингентам весьма привлекательной (см. “Пять простых правил” в приложении). Легко предположить, что это относится прежде всего к персона лу, непосредственно имеющему дело с клиентами компании: именно эти со трудники часто склонны рассматривать корпоративные требования к привет ствию по телефону и прочие правила такого рода как обузу, имеющую смысл только для начальства. Однако и на тренинге с участием топ менеджеров крупной и процветающей организации можно услышать такое определение те лефонного этикета: “Это то, чего толком никто не знает, но за нарушение чего всегда могут осудить”. Не выражает ли эта фраза распространенного отноше ния к любым нормам вообще Расскажу о забавном случае на одном из корпоративных тренингов, который, как представляется, хорошо иллюстрирует сказанное. Торговая фирма, как это часто бывает, нанимала в качестве представителей бойких молодых людей, нуждающихся в деньгах и способных “убалтывать” клиентов. С течением вре мени возникла потребность в несколько более солидном впечатлении, в боль шей презентабельности сотрудников, и сотрудников понемногу стали обучать.

Естественная лексика этой тренинговой группы представляла собой смесь мо лодежного сленга, цитат из телевизионных рекламных клипов и словаря кли ентов (“ка анкретно, не гони — ты, типа, меня на деньги разводишь или что”). Формулировки, предложенные как корректные в ситуациях отказа, по вергли аудиторию в приступ гомерического хохота: минут десять участники, выражаясь их языком, “косили под аристократов, типа”. Выражения, подобные элементарному: “Мне очень жаль, но это невозможно”, — произносились не иначе как с прибавкой “сэр”. Общее мнение наконец отсмеявшейся группы было таково (дословно): “Может, где нибудь это и правильно, а тут решат, что у нас крыша едет, с головкой не дружим. Вообще, красиво. Как говорится, ци вилизованно. Но, извините, не у нас”. И тут один из участников (его татуиров ки могли бы составить тему отдельного эссе) сказал следующее: “Не, я въехал.

Я когда ему говорю, типа: “Извини, мужик, но — никак!” — это же один в один. Типа, не в сэре дело!” Дело действительно не в “сэре”. Но и в нем тоже...

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Работа с речью входит в качестве раздела в тренинги самой различной тема тики — просто потому, что речь была и остается ведущим инструментом ком муникации. Традиционная фокусировка на содержании высказывания обычно оставляет без внимания простой и всем известный факт: в зависимости от Мастер класс телефонного общения того, КАК нечто сказано, в корне меняется и то, ЧТО будет услышано. Наша разработка в какой то мере призвана была компенсировать этот дисбаланс. За пять лет существования этого тренинга многое в нем изменилось — прежде всего благодаря все новым и новым группам, задававшим вопросы, разыгры вавшим конкретные ситуации из своей практики, испытывавшим и преодоле вавшим на занятиях совершенно разные трудности. Тренинг и сжимался до че тырехчасовой “мастерской”, и разворачивался в полновесные сорок учебных часов: его стандартный двухдневный формат тоже оказался не единственным.

Среди его участников бывали и руководители, и операционисты банка, и поли тики, и секретари референты. Разумеется, их потребности и запросы в корне отличались друг от друга — как и время, силы и деньги, которые были готовы потратить на обучение их организации. Простой пересчет конкретных упраж нений для усредненной “двухдневки” в трех четырех версиях тут же вывел их число за сотню. Описать их в принципе несложно, но такое описание стано вится совершенно бесполезным, как только меняется контингент и задача. Они же меняются бесконечно, и в этом тоже состоит часть специфики тренинга.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.