WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 58 |

Совершенно особое место в практике тренинга и консультирования занимает работа по развитию корпоративной культуры. В настоящее время значение этой проблемы трудно переоценить. Корпоративная культура является мощным рычагом мотивирования персонала и управления им. Поэтому заказчик такого рода работ — это служба HR или первые лица организаций. Но эта услуга еще не является “раскрученной” и отработанной практикой, здесь, как в той рекла ме кофе — “предвкушение вкуса... все только начинается”, и тем интереснее представленные материалы Б. Мастерова и Н. Тумашковой. Их стиль весьма своеобразен — это и отшлифованные методические разработки, и богатые де талями фрагменты случаев из практики, и рекомендации коллегам и потенци альным заказчикам. И все это изложено очень динамичным и ярким языком.

Заключительная глава книги — последняя только по порядку, но не по значе нию: ее содержание выходит за рамки работы с организациями. Имидж, как ис кусственно созданный образ, стал принадлежностью не только товаров, органи заций, но и публичных лиц бизнеса и политики. В этой главе представлена раз работка имиджа для всех трех его потенциальных “владельцев”: в тренинге П. Букова речь идет о создании рекламных имиджей товаров и услуг, статьи Н. Тумашковой и Б. Мастерова знакомят нас с моделями разработки имиджа 10 Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг компании, а работы М. Иванова и Л. Кроля представляют специфику создания персонального имиджа. Однако, как показывает Л. Кроль, работа с VIP — это больше, чем создание имиджа, это еще и коучинг, и индивидуальный навыко вый тренинг, и немного психотерапии. Поэтому содержание данной работы представляет широкий круг авторских технологий, которые помогут сделать более комфортной публичную жизнь тех, кому приходится всегда быть “на виду”.

Политический PR — интенсивно развивающаяся и модная сейчас сфера практи ки, именно здесь большие финансовые вложения способствуют разработке но вых технологий. Имиджевый подход — не единственный в работе с политиками и выборными кампаниями. В этой главе мы представляем иной подход к работе с политическими кампаниями, который его авторы, В. Семенов и В. Зарецкий, называют культурно деятельностным. Его специфика состоит в том, что полити ческая кампания проводится как организация культурного действия и осознан ного выбора. Необходимо отметить также, что технологии, используемые авто рами для проведения предвыборных кампаний различных уровней, заимствова ны из организационного консультирования. Таким образом, мы снова встреча емся с тем, что обогащение репертуара возможностей консультанта происходит за счет взаимопроникновения технологий различных сфер практики.

И еще одно замечание. Думается, что не случайно в названиях этой главы дважды встречается отсылка к работам Л. С. Выготского — для профессио нального психолога это показатель основательной теоретической разработки метода и своебразный “знак качества” данной технологии.

В заключение нашего обзора хотелось бы сказать несколько слов о стиле ра бот. Стиль отчетливо разный: здесь и методические разработки с пошаговым описанием тренинга, и статьи с основательным теоретическим анализом про блемы, и публицистически описанные случаи из практики. Мы не считаем это недостатком книги, скорее, наоборот. Как в любой новой отрасли знаний, здесь больше феноменологии, чем теории. И читая эту книгу, мы знакомимся с фе номенологией психологических бизнес практик под разным углом зрения, ко торые то строго научно, то свежо и сочно представляют нам возможности тре нинга и консалтинга в развитии бизнеса.

Леонид Кроль Елена Пуртова О некоторых способах поумнеть с удовольствием 1. ТРЕНИНГ И КОНСАЛТИНГ:

НЕКОТОРЫЕ ПРИНЦИПЫ М.В. Кларин КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ — ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ * ОБУЧЕНИЕ НЕ ПО ШКОЛЬНОМУ:

РОЛЬ И МЕСТО КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школь ного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально образовательный) характер; они непосредственно на правлены на повышение эффективности производственной деятельности. Кор поративный тренинг максимально конкретен, иначе это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна:

его задача — поддержать и повысить результативность организации.

Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, пока зали, что 10% ное увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капи таловложений дает прирост производительности только на 3,8%**.

Место тренинга в работе организации схематически представлена на рис. 1***.

Управление Корпоративный эффективностью тренинг работы персонала Рис. 1. Место корпоративного тренинга в работе организации *Статья представляет собой фрагмент книги “Корпоративный тренинг: от А до Я”. — М.:

Дело, **Авторы исследования — Роберт Земски и Сьюзан Шаман, университет штата Пенсильвания.

***Adapted from source: Mager R. Making Instruction Work. — Belmont, 1988.

правление У организацией 14 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы ПРАКТИЧЕСКАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направ ленностью. Менеджеры по персоналу говорят: “Тренинги нам нужны для на таскивания и руководителей, и специалистов”*. По какой бы теме ни велось обучение, от тренинг менеджеров обычно можно услышать: “Как можно мень ше теории!..” Это не значит, что теория, знания участникам не нужны. (Хоро шо известно: нет ничего практичнее хорошей теории.) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько прак тические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компью терного холдинга, “нам нужно не только слово «интересно», но и слово «по лезно»...” РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖЕРОВ Где искать резервы повышения производительности труда Cпециалисты по управлению выделяют два источника отрицательных воздействий на работу предприятий: 1) недостаточную развитость рыночной инфраструктуры и 2) недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, отсут ствие опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, недостаточную квалификацию менеджеров**. Первый источник связан с мак роэкономическими условиями, и его в масштабах отдельной компании не из менить; зато работать со вторым — вполне по силам самой организации. Итак, необходимо развитие менеджмента и развитие менеджеров.

Помочь понять, в чем некомпетентен Директор крупной компьютерной фирмы говорит:

“Наши менеджеры — выпускники престижных вузов: МГУ, МФТИ, МАИ, МВТУ и т.д. Они высококлассные технические специалисты с замечательным интеллектом, прекрасно информированы, много чи тают. Но это не значит, что они готовы быть менеджерами. Есть раз рыв между их знаниями и реальной позицией. К роли менеджера многие из них попросту еще не готовы”.

*Краснова В. Корпоративный базар. //Эксперт. 1997, №29. — С. 29.

**См.: “Лень матушка” или плохой менеджмент Причины низкой производительности труда на лучших российских предприятиях //Ведомости. — 1999. — 29.09. — С.Б—Корпоративный тренинг — инструмент развития управления Это мнение подтверждает Гарри Кэмп, генеральный менеджер DHL в СНГ. Он считает, что у нас много менеджеров “теоретиков”, которых в ходе собеседо вания нелегко отличить от “практиков”:

“Человек может выдвинуть блестящую теорию в ответ на какой то вопрос, проявить все свои знания и эрудицию, которые будут под креплены его резюме. Но не всегда это говорит о том, что он спосо бен проявить свои знания на практике. Конечно же, потребуется много времени, прежде чем мы научимся отличать людей практики от людей теории”*.

На первый взгляд, задача развития менеджеров ясна: повышать культуру и на выки управления. Однако не все так просто.

Сложности с обучением менеджеров Нередко менеджеры с заметной напряженностью относятся к тому, что:

они чего то не знают или не умеют;

кто то чему то их научит;

в первом им придется признаваться, а во втором участвовать на глазах у своих коллег — членов группы.

Вот как формулирует запрос к обучению менеджеров директор по персоналу компьютерного холдинга:

“Наших менеджеров с самого начала тренинга нужно проблемати зировать — добиться, чтобы они поняли, чего они не понимают.

Ведь их основная проблема в том, что они не видят своей собствен ной проблемы. Они — классные специалисты, и мышление у них чи сто техническое. Они видят техническую задачу и бросаются ее ре шать. Им легче сделать самим, чем организовать других людей. То есть они не понимают, что находятся в позиции организатора рабо ты. С самого начала тренинга нужно что то, что помогло бы им по нять: у них есть проблема”.

*См.: Ведомости. 19.01.2000. — С.Б—6.

16 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы КАК ГОТОВИТЬ КОМПЕТЕНТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ Пример.

Дилемма руководителя, или Как повышать квалификацию Менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит:

“Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими воп росами...” В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалифи кации идет речь В чем состоит рост квалификации руководителя Этот воп рос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез возни кает в корпоративной практике.

Пример.

Кто будет руководителем Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководите лем Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, харак тер разработки. Если это компания, производящая электротехническое обору дование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специа лист инженер.

Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руково дить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов, конструктивное разрешение конф ликтов, расстановка приоритетов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Именно здесь происходят самые серьезные сбои.

Залогом успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, является совокупность качеств, ко торая в последние годы обозначается как “эмоциональный интеллект”. Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивиро вать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравне нию работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией “Хагберг Консалтинг Групп”, успеш ные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на Корпоративный тренинг — инструмент развития управления контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием коман ды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредо точивают на формировании стратегии (41% против 29%).

Неуспешные Стратегия руководители Развитие команды Контроль исполнения Успешные руководители 0 10 20 30 40 50 60 % Рис. 2. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, ко торые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руко водящего состава своих организаций*.

47% Формирование 40% Лидерство и развитие команды 44% Стратегическое 34% Способность мышление мотивировать сотрудников.

Способность мотивировать сотрудников Лидерство Стратегическое мышление Формирование команды 0 10 20 30 40 50 % Рис. 3. Области ключевых умений высшего руководства *Source: Dr. Scott J. Simmerman, Performance Management Company, 1998.

18 Тренинг и консалтинг: некоторые принципы Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессо вой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются допол нительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит “выгорание” менеджера.

Вверх по лестнице, ведущей... вверх! Представим себе профессионала, который начинал как технический специа лист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение тех нических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важ ными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, ру ководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки об щения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зави сит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил:

“Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми”. Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представ лены на следующей схеме.

Помощь Поддержка Фасилитация Гибкость, динамизм Роль и навыки лидера Роль Эффективность и навыки Стабильность менеджера Администрирование/ Контроль Рис. 4. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента Роль руководителя Корпоративный тренинг — инструмент развития управления РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА:

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.