WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 58 |

По видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетво рением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в са мореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной сто роны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребнос ти, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порож дая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В боль ших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоя щих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязаннос тей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус.

Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не по вышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоре чие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

Психологические аспекты стимулирования персонала Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное “топливо”:

либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятель ность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе “управление исполнением” отвечает этим требованиям;

эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь! Карьерные планы Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных пла нов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен боль шинству руководителей.

Наименование должностей В советское время производственные начальники нередко млели, когда их на зывали менеджерами, а вот слова “управляющий”, “заведующий”, тем более — “приказчик” коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR менеджер (а может, лучше “директор по персоналу”) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпо ративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принад лежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

98 Технологии подбора и стимулирования персонала Корпоративный стиль отношений Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения со вещаний и собраний.

Фиксация достижений К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно “подмо чен” нашим советским прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вым пелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Движение информации в компании Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах приня тия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в боль шей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмыслен ной становится его деятельность. “Плохие новости” могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней) Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мо тивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности.

“Кадровая чехарда” (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показ ное “единство членов политбюро”. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руково дителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры:

индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совеща ний и принятия решений.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивиру ет сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к Психологические аспекты стимулирования персонала определенной социальной группе (“Я — сотрудник крутой инофирмы”, “Я при надлежу к образованной, успешной молодежи”). Следует учесть, что сама сим волика не должна противоречить представлениям человека о престиже и со циальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли у нас в России че ловек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень пре стижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирмен ные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личност ном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу дости жения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура:

традиции, ритуалы, мероприятия Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работа ют на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение кор поративными мероприятиями может дать полностью противоположный эф фект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

ГЛАВНЫЙ ВЫВОД Еще в глубоко советские времена, когда пытались исключительно с помощью бытия (материальных стимулов!) определять сознание, приходилось в конце длинных предлинных объяснений вставлять загадочную фразу: “А также надо учитывать личностный фактор!” Надо, ничего не поделаешь!..

100 Технологии подбора и стимулирования персонала Д.Ю. Дьякова, Ю.В. Пасс “БАРХАТНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ” В ОТДЕЛЬНО ВЗЯТОЙ КОМПАНИИ Не знаю как вам, а для нас самое интересное в консультировании не итог большого пути, когда можно со спокойной совестью растечься по креслу и по грузиться в размышления о вечном. Хотя где то на середине пути именно эта картинка из светлого будущего заставляет ворочаться мысли и двигает весь проект к заветному финалу. Конец сладостен, но мимолетен. А потому всегда интереснее сам процесс — откуда в голове у людей возникает сама мысль об ратиться к консультанту, как постепенно это нечто аморфное и малопонятное обрастает деталями и подробностями, как происходит сама работа — попытка отыскать в глубинах памяти что нибудь подходящее для данного случая. И захватывающая игра ума: “А что, если мы...” Начало этого проекта было неожиданным, с налетом безумия. В то время, как все компании пытались зализать раны после кризиса и подсчитать убытки, два руководителя одной средней фирмы решили, что настало самое время сделать радикальные шаги: ни много ни мало — потеснить конкурентов, увеличить долю рынка, а соответственно и прибыль, в несколько раз. Поскольку эти гос пода были истинными предпринимателями, а время тяжелое, то этих целей предполагалось достичь без существенных затрат. Идея сама по себе была бле стящая, но без конкретных шагов повисала в воздухе. И было принято судьбо носное решение — обратиться к консультантам, которые пунктиром проложат маршрут к обозначенной цели.

Завершая положенное вступление, надо добавить, что этот проект, несмотря на странность первоначального запроса, не был для нас ни самым сложным, ни самым денежным. Но как любой проект, он все равно стал особенным и за нял свое место в нашем прошлом. И хотим мы его представить вам ровно по тому, что тема грамотной системы оплаты труда волнует нас и сегодня. И, если большинство других проектов остаются уникальными — в том смысле, что они не могут быть реализованы в других компаниях, где иные люди, иные возмож ности, иная история, — то этот проект вполне можно с некоторой корректи ровкой использовать в торговых фирмах.

“Бархатная революция” в отдельно взятой компании Сам процесс работы был достаточно традиционным. Надо было все таки прояс нить и для себя, и для заказчиков, в чем, собственно, будет состоять наша ра бота и ее результат. После предварительных переговоров суть работы приоб рела реальные очертания — нам предстояло сформулировать предложения по реорганизации отдела продаж, которые позволили бы к концу года увеличить объем продаж в 2,5 раза.

Мы также договорились о поэтапной работе, итогом каждого этапа должен был стать отчет, а также о форме работы и сроках. В нашем случае сроки имели принципиально важное значение, поскольку впереди маячил сезон и надо было успеть до его наступления пережить процесс внедрения изменений.

Что представляла собой фирма, в которую мы пришли Это был филиал доста точно крупной и успешной питерской компании. В Москве они работали около года и успели завоевать определенную долю рынка.

Для тех, кому важны подробности: они занимались производством и продажей товаров для дома. И что немаловажно, ассортимент был значителен и разнооб разен, рассчитан на все категории населения, а группа товаров — узкой.

На момент нашего прихода ситуация выглядела следующим образом. В самом начале выхода на рынок была поставлена задача — покорить Москву, что ре шалось с помощью широкого представления своего товара во всех возможных торговых точках города.

С одной стороны привлечением клиентов занимались менеджеры, с другой — эффективная рекламная компания обеспечивала постоянный приток новых клиентов. Менеджеры получали фиксированную ставку и проценты от объема продаж, что было нехарактерно для большинства торговых компаний в пост кризисный период. Если вы помните, большинство из них “посадило” менед жеров по продажам на “голые” проценты.

За год работы была собрана достаточно обширная клиентская база. Но у этой победы была оборотная сторона. Магазины охотно брали товар на реализацию и не спешили с возвратом денег, большую часть времени менеджеры по прода жам тратили на обслуживание имеющихся магазинов. А случившийся кризис ситуацию еще больше усугубил. В условиях скачущего курса все время уходи ло на переоценку стоимости товара и слезные переговоры о немедленном воз врате денег за проданный товар.

Для руководителей компании было очевидно, что жить по старому бессмыс ленно, а как жить по новому — неизвестно.

Было ясно, что необходимо отказываться от малоперспективных клиентов и сделать ставку на тех, кто после кризиса остался на плаву и мог выкупать то вар за живые деньги. Но изменить технологию работы было достаточно слож 102 Технологии подбора и стимулирования персонала но, тем более, что все нововведения наталкивались на сопротивление со сто роны менеджеров. К чести руководителей надо добавить, что они не стреми лись поймать рыбку в мутной воде и в условиях безработицы сменить персо нал. Перед нами было сформулировано ясное пожелание: по возможности со хранить весь старый персонал, хотя в отношении ряда сотрудников у них были сомнения.

Нам показалось полезным провести предварительные интервью с каждым ме неджером отдела продаж, для того чтобы оценить профессиональные качества, личностные особенности сотрудников, стиль взаимодействия в коллективе, от ношение к переменам.

Мы выделили несколько существенных причин негативного отношения к пе ременам.

1. До недавнего времени критерием оценки работы менеджеров было количество клиентов, с которыми они работали, вне зависимости от способа их привлечения и потенциала клиента. Менеджеры вели 60—70 клиентов, что само по себе много, а в ситуации кризиса, ког да цены на продукцию менялись чуть ли не каждый день, это зани мало все их рабочее время. Такая система контроля породила устой чивую психологическую установку на сохранение старой бесперс пективной базы как защиты от активного поиска. Сыграл роль и психологический страх — пусть все будет как будет, ведь если что то изменить, может стать еще хуже.

2. Наличие большого количества клиентов давало большинству менед жеров моральное право не заниматься привлечением новых, тем бо лее, что в условиях кризиса это было психологически сложно.

3. Уровень оплаты по прежнему состоял из постоянной и переменной части, что в условиях кризиса для большинства менеджеров было вполне приемлемым.

4. Сам факт привлечения новых клиентов никак не поощрялся. Менед жеры стояли перед выбором: держать ли синицу в руке или гнаться за журавлем в небе, который, вполне возможно, в итоге окажется той же синицей. В условиях кризиса менеджеры панически боялись терять клиентов. Большинство держались за своих старых, но “пло хоньких” клиентов. Усилия были направлены на то, чтобы оставить клиента практически на любых условиях в надежде на то, что он когда нибудь заплатит, и затем “вытрясти” эти деньги.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.