WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 58 |

С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики известно, что не вся кий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания (вспомним светлое комсомольское вчера: “Хочешь миллион — Нет! Хочешь на луну — Да!!!”). С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явле ния становятся мощными “факторами повышения производительности и каче ства” для кого то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом, на пример: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее. Почему С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование Психологические аспекты стимулирования персонала есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой моти вов. Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище сейчас не актуальна), то он не побежит за зайцем (заяц — стимул), а если от зайца ушла любимая зай чиха и ему не хочется не только есть, но и жить (на данный момент у бедняги потребность в любви не находит разрешения, ее влияние сильнее влияния по требности в пище и безопасности), то никакая морковка (стимул) его не уте шит и он не станет убегать от волка (стимул), как его ни пугай. Но если он морковь любит не меньше, чем изменщицу зайчиху, то не исключено, что его депрессию как рукой (простите, лапой) снимет. Здесь речь идет о конфликте потребностей и борьбе мотивов. Про это мы кое что знаем и из классики: “То ли конституции хочется, то ли севрюжины с хреном” — определенные суммы вполне утешают гигантов мысли и отцов русской демократии.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Мы, люди, в смысле формирования мотивации живем по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования.

Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечи вать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать все возможными стимулами. Давайте поближе познакомимся с этими самыми по требностями. Для начала запомним формулу: стимул + потребность = мотив.

Иерархия потребностей и мотивов Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархичес кую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребно стям высшего порядка, когда у него “обеспечены тылы” — удовлетворены по требности более низкого порядка. Из этого положения следует, что, если фрус трируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то дея тельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребнос ти более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятнос тью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а 92 Технологии подбора и стимулирования персонала уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием милли она (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия. Впрочем, как говаривали во времена “борьбы с космополитизмом и низкопоклонством перед Западом”: еще задолго до того как какой то американец (хоть и с русскими корнями) открыл этот закон, он уже действовал на территории России, что народ и зафиксиро вал в пословице: “Не до жиру — быть бы живу”.

Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулиро вания сотрудников компании могут быть сформулированы так:

в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным по требностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

если базисные потребности фрустрируются какими либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компа нии), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В не кой крупной западной компании Х, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и уволь нять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарпла ты и пр. На какое то время это мотивировало персонал в нужном направле нии: люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована фрустрированная потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, “не обижались” на срывы и непоследова тельные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали рабо тать и в некоторых случаях “улучшили свои производственные показатели” (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, доста точно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией:

искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире ком пания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа “Толпы безработных, жаждут занять ваши мес та даже за меньшую зарплату” — не могли мотивировать на работу.

Психологические аспекты стимулирования персонала С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы (в реальной жизни это, конеч но, не четко разделенные классы, а некоторый континуум):

Базисная группа:

потребность в безопасности (для кого то она может выступать в форме потребности в стабильности);

потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь об стоятельствами, а не они тобой);

аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлеж ности к себе подобным);

потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны зна чимых людей);

как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

Средняя (основная) группа:

потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

потребность в общении;

потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со сто роны значимых других и позитивной самооценке;

потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чув ствах и ощущениях, а не в словах — на вопрос: “Кто я”);

в связи с этим — потребность принадлежать к определенной соци альной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней дос тойное положение;

мотивация достижений (“я должен достигать в деятельности все бо лее высоких результатов, иначе моя самооценка снизится”);

потребность в риске;

ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:

потребность в творчестве;

потребность в самореализации и личностном росте;

экзистенциальные потребности (для “производственных” моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмыслен ности существования и собственной деятельности).

Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности Ведь ма териальное стимулирование в общем то безотказно действует и на “материа 94 Технологии подбора и стимулирования персонала листов” и на “идеалистов”. Ответ: везде. Материальные стимулы у одного мо гут корреспондировать с потребностью в безопасности (“не пропаду в черные дни”), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социаль ной группой и личностной идентичностью (“я — новый русский”), у третье го — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями эк зистенциального порядка и потребностью в самореализации (“деньги дают мне свободу”, “имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу”).

Еще одна иллюстрация из тех же печальных времен массовых уволь нений. Практически все мировые западные компании, до августовс ких событий активно развивавшие свою деятельность в России, име ют определенную отработанную корпоративную политику по проце дурам увольнения в связи с сокращением штата (проблема, которая, кстати, довольно часто стоит перед привычным к рыночным отноше ниям западным менеджментом). Заметим, что “их” компенсационные пакеты значительно лучше предлагаемых КЗОТом. В некоторых ком паниях сотрудникам выплачивались 10 месячные оклады. В некото рых — 6 месячные оклады плюс фирменные автомобили или денеж ная компенсация в размере 6000 долларов. В общем, материально простимулированы увольняемые сотрудники были неплохо. (Как грустно пошутил один из менеджеров, обращаясь к “уцелевшим”: “А для вас у меня пренеприятное известие: вы остаетесь!”) Тем не ме нее мы знаем много случаев, когда сотрудники уходили с горькой обидой на компанию, искренно считая, что им не додали, что их об манули, от них “откупились”. Проблема была в том, что сама проце дура увольнения из за неопытности российских менеджеров, кото рым еще никогда не приходилось сталкиваться с такой задачей и ко торые сами находились под давлением тех же стрессовых факторов, не предусматривала специальной психологической работы с потреб ностями увольняемых, такими как базовые потребности в безопасно сти, в максимальном снятии неопределенности ситуации, то есть в обретении некоторого контроля над своим будущим, в самоуваже нии, в принадлежности к группе. (Одна из сотрудниц, узнав, что ком пания оставляет ей автомобиль, новенькую иномарку, искренне рас плакалась, сочтя это издевательством: “Мало мне было проблем! Те перь еще думать, куда его ставить!”) В тех компаниях, где на этот ас пект обращалось особое внимание, люди могли получить меньший компенсационный пакет, но при этом расстаться с компанией с чув ством глубокой благодарности к ней и с большей уверенностью в своем будущем. (Более подробно см. статью “Пример работы с уп равленческой командой в кризисной ситуации” в этом же сборнике.) Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конк ретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает “на Психологические аспекты стимулирования персонала выходе” множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в кон троле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить со трудника компании в “резонера саботажника”: бессознательно боясь что то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это не гативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, “почему это не может быть сделано”, на поиск “неправильностей” в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, “узелки на память”:

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех со трудников одинаково.

Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна инди видуализироваться).

Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персона ла — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR ди ректора (неважно, делает он это “строго научными” методами, бесе дует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на са мый чуткий диапазон и ловит “эмоциональные колебания”, участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).

Теперь давайте рассмотрим некоторые “мотивогенные зоны” человека, воздей ствуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотива цию сотрудников.

“МОТИВОГЕННЫЕ ЗОНЫ” (ОБЛАСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА) Миссия Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что то “ло жатся” внутри и когда не примелькались и не приелись.

Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими по требностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что то вроде “Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире”, — 96 Технологии подбора и стимулирования персонала это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятель ности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про за боту компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке).

Вспомим давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.

Кадровые перестановки и ротация Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повы шением для “переставляемого” (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.