WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 58 |

“Не спровоцировать агрессивные действия против менеджмента и остающихся сотрудников. Поступить честно”.

“Чтобы не было физического насилия. Чтобы было понимание и принятие ситуации. Чтобы люди ушли с ощущением, что они в со стоянии пережить этот кризис и продолжать жить дальше”.

Интересно отметить, что российские менеджеры были больше озабочены эмо циональным состоянием увольняемых и тем, чтобы кто нибудь не затаил лич Работа с управленческой командой в ситуации кризиса ной обиды. Иностранцы боялись проявлений агрессии со стороны уволенных, беспокоились о сохранении их самоуважения и способности думать о буду щем, волновались за имидж компании с прицелом на будущее.

Второй круг вопросов касался собственных чувств менеджеров и тех чувств, с которыми они опасались встретиться у увольняемых. Поэтому им было пред ложено представить себя на месте своих “жертв” и озвучить, что же для них самое страшное. (К этому моменту совещание продолжалось уже 12 часов.) Вот ответы:

“Как я об этом скажу дома Как я теперь буду обеспечивать свою се мью” “Что скажут мои друзья Что мне теперь делать” “Меня интересует обоснование, компенсационный пакет и условия”.

“Кого еще Сколько нас” “Я так и знал!” “Почему я У меня же хорошие показатели!” “Я возмущен! Вы себе представляете последствия ваших действий” “Больно...” Хотите погадать, что тут принадлежит иностранцам, что нашим Надо еще учитывать интонацию и язык тела. В общем, у иностранцев больше озабочен ности будущим, у наших — растерянности и безнадежности. Чего и следовало ожидать.

Следующий вопрос: “Каковы ваши страхи про себя в этом интервью” Ответы:

“Боюсь, что не смогу понять, что происходит с человеком!” “Многие со мной просто не знакомы. Я для них чужой”.

“Чувство неловкости, будто я — обманщик”.

“Мне будет очень их жалко”.

“Боюсь своей эмоциональной тупости. Боюсь стать формальным”.

“Многих людей не знаю, поэтому боюсь стать формальным. И уста лости”.

“Мне нужно посмотреть списки, чтобы подготовиться к встрече с каждым человеком”.

“ На каком языке мы будем говорить” (В трех парах менеджеров был один не говорящий по русски.) Россияне боялись не установить или не выдержать эмоционального контакта.

Иностранцы — того, что они — чужие.

По результатам наблюдений и кругов “озабоченностей и чувств” консуль танты предложили для проведения собеседования схему, которая должна была помочь увольняемым в принятии ситуации, поддержать хорошую самооценку и начало построения будущего, то есть вывести их из позиции обиженного 84 Технологии подбора и стимулирования персонала беспомощного Ребенка в позицию Взрослого, обладающего серьезными ре сурсами.

20 минут потренировались в парах, отрабатывая роль эмпатического собесед ника, контролирующего ход разговора. К этому моменту совещание продолжа лось 15 часов. И разошлись.

Процедура прошла без особых неожиданностей и вполне уложилась в “ПОЭМУ Изысков”. Любопытно, что эмоциональная поддержка в большей степени тре бовалась менеджерам, которые со своей задачей в целом справились блестяще.

Им удалось добиться подписания договоров в 100% случаев, хотя некоторые собеседования протекали тяжелее, чем остальные. Люди уходили со словами признательности компании и, хотя в некоторых случаях не обошлось без слез, с пониманием того, что их ситуация не критическая и у них есть некоторый “жировой запас”, чтобы без отчаяния думать о будущем. (По прошествии месяцев, а теперь уже и более чем двух лет менеджеры по прежнему удовлет ворены результатами проведенной тогда работы.) Консультанты в перерывах подсказывали более удачные формулировки или расстановки акцентов в бесе де. С некоторыми уволенными проводилась экспресс терапия по снятию стрес са, предлагались специальные тренинги.

По окончании “Судного дня” менеджерская группа вместе с консультантами провела совещание по итогам и уточнению деталей на следующий день.

Все устали, но были удовлетворены прошедшим днем: “Хоть это был и груст ный повод, но он показал, что мы — классная команда!” Из намеченных мероприятий у консультантов вызвал серьезные опасения один момент — охранные мероприятия, намеченные на последующие дни. По предыдущему опыту работы с другой компанией, где этому вопросу не удели ли достаточно внимания, было ясно, что весь блестящий “гуманистический” эффект процедуры может быть сведен на “нет” мрачной фигурой охранника, неотступно следующего за сотрудником, собирающим с рабочего места свои вещи. После бурного обсуждения решено было, что охранника посадят в неза метном углу на случай необходимости экстренного вмешательства при угрозе физического насилия. Само его присутствие будет честно объяснено и за него выражено сожаление заранее. Время показало, что столь трудно давшееся (де баты продолжались около двух часов) простое решение принесло прекрасный результат: имидж компании не пострадал.

ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ Как и ожидалось, больше сложностей возникло с принятием ситуации у тех, кто остался в компании. Амбивалентные чувства (“Слава Богу —пронесло! Но кто знает, что будет завтра”; “Ясно теперь, что фирма в любом случае поста Работа с управленческой командой в ситуации кризиса рается поступить с нами по человечески, но теперь то работать придется больше, а получать, возможно, меньше!”), которые выражали сотрудники, иногда их колебания при подписании нового договора, заставили одного из менеджеров пошутить: “Похоже, что придется говорить, мол, господа, у нас для вас пренеприятное известие: вы — остаетесь!” Ну, конечно же, мы их не бросим! Предложения компании “A Cappella” для кадровой службы Проведение в ближайшее время мотивационных фокус групп.

Цели:

Прояснение текущих проблем, связанных с кризисной ситуацией.

Построение команды.

Улучшение коммуникаций между отделами.

Укрепление лояльности по отношению к фирме.

Повышение личной эффективности.

Стимулирование творческого и инновационного мышления персона ла, требуемого в текущей ситуации.

Подготовка:

1) Проведение интервью с менеджерами для принятия решения о принципе формирования репрезентативных фокус групп.

2) Анализ информации, полученной на фокус группах, с точки зрения созда ния кадровой стратегии, адекватной новым обстоятельствам.

3) Организация специального корпоративного мероприятия для всех сотрудни ков — “Антикризисные стратегии личности”.

4) Создание специальной корпоративной брошюры для сотрудников россий ского отделения Компании.

86 Технологии подбора и стимулирования персонала Приложение БЕСЕДА С УВОЛЬНЯЕМЫМ СОТРУДНИКОМ (Памятка для руководителей подразделений) Реакции на сообщение об увольнении (стресс увольнения) Сообщение об увольнении — это всегда стрессовый фактор (стрессор), незави симо от того, ожидалось оно человеком или нет. В ситуации, когда возмож ность массового локаута в связи с экономическими обстоятельствами компа нии “носится в воздухе”, обсуждается в частных беседах сотрудников, стресс может усугубляться: “Почему выбор пал именно на меня”.

Реакции — эмоциональные, интеллектуальные, поведенческие — на возника ющий стресс многообразны. Совершенно необязательно, что человек их будет выражать в беседе с руководителем. То, как реагирует человек, зависит в пер вую очередь от трех основных обстоятельств:

от того, что в личности человека явилось “мишенью” стрессора, по чему он “бьет”: самооценка, планы на будущее, амбиции и карьер ные устремления, материальные проблемы (обеспечение семьи, под держание комфортного уровня жизни и т.д.);

от того, успел ли человек подготовиться к ситуации, выработать стратегии и способы компенсации;

от типа психологического контроля человека: внешний — когда че ловек ищет (не обязательно осознанно) причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, действиях других людей и прочее, и внутренний — когда происходящее интерпретируется как завися щее в первую очередь от его воли, действий и способностей.

НАИБОЛЕЕ ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ НЕКОНСТРУКТИВНЫЕ РЕАКЦИИ НА СТРЕСС УВОЛЬНЕНИЯ Подавленность Основные мишени стрессора — самооценка у людей с внутренним контролем.

Работа с управленческой командой в ситуации кризиса В мыслях: “Я хуже других (тех, кого оставили)”, постоянное прокручивание различных эпизодов своей работы в компании, отсутствует план действий на будущее (как ближайшее, так и на перспективу).

В чувствах: подавленное настроение, апатия (равнодушие), растерянность.

В поведении: замедленность, вялость, отсутствие инициативы в разговоре или жалобы.

Растерянность Близка к подавленности. Отличается, как правило, мишенью стрессора: в этом случае мишенью являются планы на будущее или материальные проблемы. В мыслях при этом — мрачные “картинки” будущего, тупиковость ситуации.

Обида Основная мишень стрессора — самооценка у людей с внешним контролем.

В мыслях: “Других оставляют, потому что у них лучше отношения с началь ством (им больше повезло и пр.)”, “Жизнь несправедлива”, со всех сторон рас сматривается несправедливость решения руководителя, часто ищутся негатив ные качества руководителя и сослуживцев, планы преодоления ситуации, как правило, отсутствуют.

В чувствах: обида, растерянность, часто несколько возбужденное состояние и раздражение.

В поведении: в разговоре часто пытаются выяснить причины своего увольне ния, привести аргументы, показывающие неверность принятого решения, жа лобы на несправедливость, у женщин могут быть слезы, иногда — эмоцио нальные атаки на руководителя и сослуживцев.

Вариант:

агрессивная обида Отличается тем, что беседа часто ведется с позиций “не имеете права”, попыт ки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинение компании в неправильном руководстве, иногда пытаются указать на негативные каче ства руководителей и сослуживцев.

Неконструктивность этих реакций заключается прежде всего в том, что чело век сосредоточен на негативных моментах ситуации и у него отсутствует план ее преодоления.

88 Технологии подбора и стимулирования персонала СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА БЕСЕДЫ С УВОЛЬНЯЕМЫМ Две стратегические задачи руководителя:

Помощь увольняемому.

Предотвращение возможного негативного влияния состояния и по ведения увольняемого сотрудника на психологический климат и ра боту подразделения.

Для этого необходимо:

Помочь сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации.

Помочь ему увидеть перспективу (или даже наметить конкретные шаги) преодоления ситуации.

В беседе необходимо учитывать следующее:

Беседа должна вестись не от имени компании, а как личная беседа руководителя и сотрудника.

Не апеллировать к ситуации “вообще” или проблемам компании (“в стране кризис и все мы в плохом положении” и пр.), а делать акцент на конкретных проблемах — своих и сотрудника.

Не пытаться переложить ответственность за принятое решение на вышестоящее руководство.

Как правило, лучше избегать фраз типа: “Я вас понимаю”, “Я вам со чувствую”. Подобное часто воспринимается как формальность или вызывает внутренний протест (“Легко тебе так говорить, не тебя увольняют!”) и нарушает контакт.

Как правило, руководителю неплохо начать беседу с краткого фор мулирования собственной проблемы в ситуации разговора (“Для меня сейчас этот разговор тяжел”, “Не знаю как начать говорить о твоем увольнении”, “Чувствую себя дискомфортно” и пр.).

Не следует угадывать проблемы, чувства и мысли собеседника, а также сразу предлагать пути решения этих проблем (сразу говорить о пакете помощи от компании увольняемому). Задача руководите ля — помочь сотруднику самостоятельно сформулировать свои про блемы в связи с увольнением и словами выразить чувства, которые у него при этом возникают. Это помогает сотруднику снять эмоцио нальную остроту ситуации, перевести проблемы в рациональный Работа с управленческой командой в ситуации кризиса план и настроиться на самостоятельный поиск решения своих про блем (преодоления ситуации). Другими словами, это помогает чело веку взять на себя ответственность за выход из ситуации.

Далее руководитель может помочь человеку поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из ситуации для дан ного человека — то есть путем решения его проблем. Важно не на вязывать своего видения ситуации, не выспрашивать человека (“А что ты собираешься делать”), а помогать ему высказаться.

После этого можно обсудить, какие из поставленных задач поможет решить предоставляемый компанией пакет помощи.

90 Технологии подбора и стимулирования персонала Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ:

СТИМУЛЫ, ПОТРЕБНОСТИ, МОТИВЫ Мотивация versus стимулирование О мотивации особенно часто вспоминают, когда нет денег. Похоже, сейчас са мое время...

Обычно принято говорить о системе стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предла гается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: “честь и слава” или “стыд и позор” в виде, на пример, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование; премии же, прогрессивки, ценные подарки — это уже из об ласти материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, облада ние которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.