WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 58 |

76 Технологии подбора и стимулирования персонала Б.М. Мастеров, Н.Ю. Тумашкова ПРИМЕР РАБОТЫ С УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ КАК ВСЕ НАЧАЛОСЬ Внезапно. В ноябре 1998 года поздний! звонок в воскресенье! домой! к кон сультанту “A Cappella” (PR и консалтинг) от менеджера по персоналу одного из наших западных клиентов, компании, с которой у нас был опыт хорошего долговременного сотрудничества. Нас попросили встретиться в 8.00 в поне дельник с менеджером по персоналу, генеральным директором и руководите лем HR службы европейской штаб квартиры компании, пообещав объяснить ситуацию, которая оправдает срочность и неприличность неурочного звонка.

Что творилось вокруг “Погода была ужасная”... Несколько месяцев назад — кризис 17 августа, при ведший к массовым увольнениям в российских и западных компаниях. Вторая волна послеавгустовского обвала к концу года накатилась на те западные ком пании, которым — за счет ли договоров о поставках государству, в связи ли с выжидательной политикой штаб квартир или от слишком расслабляющего по зитивного опыта в других странах — до сих пор более или менее удавалось держаться на плаву, то есть поддерживать некоторый уровень продаж, позво лявший не сокращать персонал и зарплаты. К ноябрю стало понятно, что у Российского государства нет и в скором будущем не предвидится денег для продления контрактов на следующий год. Анализ емкости рынка показал, что на рост и расширение асортимента продаж не придется надеяться по крайней мере в ближайшие не то что месяцы, а годы. Выяснилось, что штаты во многих западных компаниях неоправданно раздуты, а вознаграждение за труд нереа листично завышено. Неизбежность масштабных увольнений на этих после дних островках иллюзорной стабильности стала очевидной. Так же, как и сни жение зарплат при увеличении объема работы, сопровождаемое серьезными структурными перестановками.

Работа с управленческой командой в ситуации кризиса Следует напомнить, что подобного рода ситуации не являются чем то совер шенно не ведомым западному миру. У западного менеджмента, в отличие от российского (который, кстати, к тому моменту был уже достаточно серьезно представлен в высшем, а тем более среднем звене управления в российских представительствах “западников”), имеется опыт работы с подобными пробле мами. По крайней мере стандартные компенсационные пакеты увольняемым и процедуры проведения этих акций есть в арсенале многих международных фирм. Понятно, что всегда необходима адаптация к местному трудовому зако нодательству. Однако, как правило, “фирменные увольнительные пакеты” зна чительно превосходят полет воображения, зафиксированный в КЗОТе. Запад ные компании, корпоративная культура которых основана на примате принци па лояльности, чрезвычайно болезненно относятся к расставанию с сотрудни ками: в них уже много вложено, им было много обещано, от них, наконец, ожидают отдачи. К тому же присутствие на “чужой территории” требует от компаний особой щепетильности в отношении собственного имиджа в глазах местного сообщества, еще недавно просто откровенно враждебного к “граби телям из мира капитала”. В некоторых компаниях при увольнении сотрудни кам выплачивали до десяти месячных окладов, умудряясь продемонстрировать такое чувство вины, что люди капризничали, торговались и уходили с обидой на компанию и убеждением, что от них несправедливо и дешево откупились.

Были случаи прямой агрессии по отношению к менеджерам и остающимся со трудникам, а также вандализма по отношению к оборудованию, не говоря уже о краже информации. Даже для опытных менеджеров необходимость отобрать до 40 — 80% штата на увольнение — тяжелейший стресс. Генеральный дирек тор одной из известных консалтинговых компаний — экспат (иностранец, то есть) — скончался от инфаркта, а его первый зам — тоже иностранец — с ин фарктом же пролежал в больнице несколько месяцев. Российские менеджеры мало того, что испытывали тревогу, сами находясь в ситуации неопределенно сти, и сильное чувство вины за “предательство” по отношению к тем людям, которых они же набирали, но еще и почувствовали себя беспомощными, так как в большинстве случаев их не привлекали к принятию решения. И это пе реживание собственной вынужденной безответственности в ближайшем буду щем должно было выступить в самых разных деструктивных формах поведе ния, таких как саботирование решений штаб квартиры, конфликты с подчи ненными или демонстративный альянс с ними против руководства, принятие тех решений, которые обеспечивают безопасность, но могут быть не оптималь ными в интересах компании, и так далее — и в конечном итоге снизить эф фективность работы.

Вся эта “напряженная международная ситуация” обсуждалась на встрече с высшими менеджерами компании, и консультантами “A Cappella” был получен заказ на помощь в том, что клиенту в тот момент показалось наиболее важ ным, а именно...

78 Технологии подбора и стимулирования персонала Чего клиент думал, что он хочет Быть святее Римского Папы, естественно. Иными словами, в глазах россиян выглядеть хорошим гражданином, который хочет быть своим российским со трудникам родной матерью, а не мачехой, уважает проделанную ими работу на благо компании и надеется на их лояльность в дальнейшем.

Чего клиент боялся Агрессивных действий со стороны увольняемых против менеджеров, остаю щихся сотрудников и оборудования. Неконтролируемых дамских истерик.

Обиды на компанию. Отказов подписать заявление об увольнении. Отказов подписать новые договора, в которых предусмотрен увеличенный перечень обязанностей и, часто, меньшая зарплата. Уговоров и просьб об изменении ре шения. “Торговли” по поводу компенсационного пакета.

Какую задачу поставил клиент Оказание психологической поддержки увольняемым.

Предотвращение психопатического агрессивного поведения по от ношению к менеджменту и остающимся сотрудникам.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ Что нельзя было изменить “Если штаб квартира чего решила, то это можно рассматривать как данности Бытия”. Итак, было дано:

1. Должно быть уволено 50 человек.

2. Процедура увольнения жестко задана и не подлежит принципиаль ной модификации: вся акция должна пройти в один день. Сначала 15 минутная речь генерального менеджера перед всеми сотрудника ми про достижения, перспективы и перемены. Потом по группам как бы в случайном порядке (на самом деле сначала кандидатов на увольнение) перевозят в другое место, где разделенные на четыре команды менеджеры по двое беседуют с каждым сотрудником в тече ние 20 минут. В конце разговора увольняемый сотрудник должен подписать требуемые для увольнения бумаги, а остающийся — но вый договор. Уволенные должны вернуть пропуска на работу, авто матически становясь “посторонними”. На следующий день — общее собрание “уцелевших” сотрудников и представление нового гене рального директора. В течение трех дней следующей недели уволен Работа с управленческой командой в ситуации кризиса ные сотрудники обязаны забрать свои вещи с рабочего места. На эти дни в компанию приглашаются охранники, которые должны следить за тем, чтобы никто никого не побил и ничего лишнего не вынес.

3. Жесткие изменения структуры в связи с отказом от ряда регионов и сокращением перечня продвигаемых товаров.

4. Компенсационный пакет (одинаковый для всех, кто проработал в компании больше трех месяцев): пятимесячный оклад плюс фирмен ная машина иномарка (тем, у кого машин не было, выплачивалось 8000 долларов в виде компенсации).

5. Предложение остающимся сотрудникам утвержденной на совеща нии менеджеров жестко определенной позиции, иногда со сменой региона.

6. Получение подписи под соответствующим документом.

7. Назначение нового генерального директора (связанное с аналогич ной политикой компании во всем мире).

8. Список увольняемых, в полной конфиденциальности составленный генеральным менеджером и менеджером по персоналу на основе последних текущих отчетов локальных менеджеров (докризисных) о достижениях сотрудников — без консультирования с ними, — к тому моменту уже был утвержден штаб квартирой. Ясно, что ос тавлены в компании прежде всего были те люди, кто хорошо рабо тал в ситуации стабильного и быстрого развития бизнеса.

Сколько нужно времени, чтобы хорошо подготовиться Естественно, консультантам захотелось поскулить о том, что приглашать нас надо было еще для составления критериев отбора, процедурку бы хорошо от редактировать под российский менталитет и так далее. Но так как обе стороны понимали, что для согласования всех изменений со штаб квартирой понадоби лось бы весь процесс начать задолго до 17 августа, а до начала акции остава лось ровно 22 часа, то консультанты предложили свой миф помощи — “ПОЭМУ Изысков” (План Оптимальных Экстренных Минимальных Управленческих Изысков).

Консультантский миф 1. Абсолютно необходимым условием успешного управления в кризис ной ситуации является принятие менеджерской командой компании полной ответственности за решения, осуществляемые от имени ком пании.

80 Технологии подбора и стимулирования персонала 2. Это условие является необходимым, но недостаточным.

3. Правильно построенная политика компании в кризисной ситуации может существенно укрепить позиции компании с точки зрения ее имиджа и лояльности персонала.

4. Антикризисные акции не только должны быть направлены на устра нение сиюминутного отрицательного эффекта, но и нести макси мально позитивный заряд в будущее.

5. Проработка мельчайших деталей процедуры становится одним из важнейших факторов работы в кризисной ситуации.

6. Ценности и чувства менеджеров не менее важны, чем их идеи.

7. Даже со штаб квартирой можно договориться, если не просить до полнительных капиталовложений.

Уточнение заказа в ходе переговоров с высшим менеджментом 1. Работа с менеджерской командой по принятию ею на себя ответ ственности за решения компании.

2. Проработка собственных чувств менеджеров в связи со стрессом и моральной стороной данной кризисной ситуации.

3. Экспресс тренинг по психологически грамотному проведению бесе ды с сотрудниками, особенно с увольняемыми.

4. Проработка деталей процедуры увольнения с целью сохранения имиджа компании и позитивного задела на будущее.

5. Обратная связь менеджменту после проведения процедуры увольне ний и рекомендации по следующим шагам.

6. Оказание психологической поддержки увольняемым и менеджменту во время процедуры увольнения.

7. Разработка некоторых предложений по дальнейшей работе с ком панией.

ЧТО ВХОДИЛО В “ПОЭМУ ИЗЫСКОВ” 1. Переговоры с высшим менеджментом, приведшие к уточнению за каза.

Работа с управленческой командой в ситуации кризиса 2. Проведение предварительного совещания с менеджерской командой компании с элементами тренировки.

3. Оказание психологической поддержки и технологической помощи менеджменту и увольняемым во время процедуры увольнения.

4. Анализ результатов дня увольнений и помощь в планировании сове щания с остающимися, проработка шагов компании по отношению к увольняемым на последующие дни, обеспечивающих безопасность сотрудников и материалов и сохраняющих “человеческое лицо” компании.

5. Предложения по дальнейшей работе с сотрудниками и менеджмен том компании.

Как мы реализовывали “ПОЭМУ Изысков” Да в основном никаких особенных изысков, хотя кое что в рукаве, конечно, припрятано было. Например, “Памятка для беседы с увольняемыми”, которую распечатали к началу предварительного совещания и раздали менеджерам на русском и английском языках (см. Приложение).

Нам кажется, что имеет смысл останавливаться только на интересных мо ментах.

1. На первом этапе — переговорном — подробное выяснение видения ситуа ции высшими менеджерами позволило уточнить задачи, стоящие перед ком панией, и сформулировать конкретный заказ для консультантов. Существен ным здесь было установление отношений доверия с руководителем HR службы из штаб квартиры, что позволило в дальнейшем выйти на пере смотр “Данностей Бытия”, то есть определить, что же из непреложно уста новленной процедуры все же могло быть модифицировано.

Было принято историческое решение о том, что, несмотря на лимит времени и то, что список увольняемых уже утвержден штаб кварти рой, он будет пересмотрен на предварительном совещании менед жеров по каждой кандидатуре и каждому кандидату, даже если по требуется не спать ночь перед общим собранием.

С помощью консультантов будет откорректирована речь генерально го директора, в которой специальный акцент будет сделан на благо дарности всем сотрудникам компании — как тем, кто продолжит в ней работу, так и тем, с кем компании, с сожалением, придется рас статься.

Во время предварительного совещания менеджеров часть работы будет посвящена обмену чувствами и сомнениями.

82 Технологии подбора и стимулирования персонала Часть времени будет отведена тренингу в парах по проведению ин тервью.

Консультанты будут присутствовать во время процедуры увольне ния “в свободном полете” и активно контактировать с “подозритель ными” уволенными, выходящими с собеседования, для мониторинга их состояния и возможной корректировки действий менеджеров.

При необходимости будут подсказывать менеджерам более удачные формулировки.

Консультанты примут участие в вечернем (или ночном) совещании после дня увольнений для обмена впечатлениями, чувствами, анали за ситуации и уточнения деталей последующих действий.

2. Первая часть предварительного совещания была посвящена обсуждению кандидатур всех сотрудников и корректировке списка увольняемых в соот ветствии с оговоренными критериями (ассортимент продвигаемой продук ции, приоритетность регионов, успешность деятельности сотрудников, дли тельность их работы на фирме и т.д.). На этом этапе консультанты наблю дали, перешептывались, писали друг другу записки, строили планы и эмпа тически кивали и улыбались участникам совещания.

Вторая часть проходила под руководством консультантов. Менеджеры — их было 8 человек, из них 3 российских, 5 иностранцев — отвечали на вопро сы: “Что вас волнует Какого результата вы хотели бы достигнуть” Ответы были такого рода:

“Хотелось бы минимизировать стресс для людей. Чтобы они на ка кое то время чувствовали себя защищенными. Чтобы ушли без оби ды на компанию с пониманием общей ситуации. Чтобы могли ска зать “спасибо” за форму расставания и за компенсационный пакет”.

“Чтобы люди не винили в своем увольнении конкретных лиц”.

“По человечески сделать то, что само по себе радости принести не может”.

“Чтобы у людей сохранился и в будущем позитивный имидж компа нии”.

“Чтобы ушли минимально подавленными”.

“Помочь людям хоть как то определиться с будущим. Чтобы оста лись добрые чувства к компании. Важно не вызвать снижение само оценки”.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.