WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 58 |

Предварительные собеседования для ресечера имеют характер обстоятельного выяснения деловых и личностных качеств кандидата, его профессиональных интересов и представлений о возможных перспективах собственного развития и соответствия вакансии. При этом на ознакомительном собеседовании ресе чер, как правило, не раскрывает название компании заказчика, ограничиваясь фразой типа: “Речь идет об известной, стабильной компании, одном из лиде ров сектора рынка”. В результате часть кандидатов “выбраковываются” ресе чером как недостаточно подходящие под искомую вакансию. Наиболее перс пективные, по мнению ресечера, кандидаты приглашаются на собеседование с консультантом, который осуществляет второй этап отсева, а тем, кто, на его взгляд, соответствует вакантной позиции, делается предложение о представле ние их кандидатур на рассмотрение компании заказчика. Кандидаты вправе задавать консультанту любые вопросы относительно условий и перспектив предлагаемой работы, и некоторые, более подробно узнав о предложении, от казываются от него. Таким образом формируется “Короткий список”, состоя щий из трех — максимум четырех кандидатов.

Консультант и ресечеры берут на себя заботу об организации встреч кандида тов из “Короткого списка” с заказчиком и, если есть возможность (то есть, если не возражает заказчик), участвуют в них. Личное присутствие на встречах весьма желательно, так как оно помогает решить несколько важных задач: во первых, оказать моральную поддержку кандидату, во вторых, при необходимо сти выступить в роли посредника и консультанта и, в третьих (и это самое Подбор персонала с помощью внешних консультантов главное), получить личное представление о степени совместимости работода теля и кандидата, о том, насколько они подходят друг другу как в деловом, так и в личном плане. Ни один, даже самый бесстрастный пересказ не может пол ностью заменить увиденного воочию и в большей степени не помогает при не обходимости продолжить поиск.

Положительным результом этапа собеседований с кандидатами из “Короткого списка” является выбор заказчиком одного—двух финалистов, то есть канди датов, которые понравились ему больше всего и с которыми он хотел бы про вести конкретные переговоры об условиях их приема на работу. На этой ста дии выполнения заказа усилия консультанта и ресечеров концентрируются на двух основных моментах — сборе и проверке рекомендаций на кандидатов финалистов и посредничестве в согласовании условий найма. Первую из этих двух задач, как правило, выполняет ресечер, и она требует от него недюжин ных коммуникативных и аналитических способностей. Посредничество в воп росах обсуждения размеров компенсационного пакета и прочих условий най ма обычно берет на себя консультант, и этот вопрос порой имеет настолько деликатный и сложный характер, что требует от консультанта поистине вир туозного мастерства.

Но вот заказчик сделал письменное предложение о приеме на работу наибо лее подходящему кандидату и передал его через консультанта. Однако для участников поисковой группы это еще не означает, что можно открывать шам панское. Им необходимо обеспечить условия, чтобы предложение было приня то, контракт подписан, а также помочь кандидату достойно распрощаться с предыдущим местом работы. Это самый напряженный момент, кульминация всего процесса поиска. И только после того, как кандидат, не дрогнув в после дний момент, уволился из предыдущей организации и вышел на новое место работы, можно с облегчением вздохнуть и подумать о выставлении финально го счета за оказанные услуги.

Впрочем, ответственность консультанта Executive Search перед заказчиком на этом не заканчивается. Как и в рекрутменте, он обязан обеспечить обратную связь между двумя сторонами — работодателем и новым сотрудником — в те чение испытательного срока. Но если в рекрутменте он варьируется в преде лах 3—6 месяцев, то в Executive Search достигает одного года.

Мы рассмотрели классическую технологию “вычесывания рынка”. Существуют такие частные случаи “прямого переманивания”, то есть когда клиент конкрет но указывает, кого именно и/или из каких компаний он хотел бы видеть у себя на работе. Вполне естественно, что такой поиск менее трудоемок в своей пер вой, исследовательской части, но в то же время гораздо более сложен и ответ ственен в части, касающейся изучения кандидата (кандидатов), организации грамотного выхода на них и аргументированности предложения о смене рабо 66 Технологии подбора и стимулирования персонала ты. Идеалом здесь является консультант, который не допустит, чтобы взятый им в “обработку” кандидат ответил отказом на сделанное ему предложение.

Из описания процесса Executive Search вытекает, что процесс этот более тру доемок и, следовательно, срок его более длителен, чем в рекрутменте. Мини мальный период времени, необходимый для осуществления полного цикла операций до момента представления “Короткого списка” кандидатов, составля ет 1,5—2 месяца, а в некоторых случаях поиск длится и до полугода. Можно с большой долей уверенности сказать, что точно определить срок поиска прак тически невозможно, поскольку в Executive Search огромную роль играют субъективные факторы. Помимо технологических сложностей организации процесса поиска (которые можно хоть как то спрогнозировать), на него оказы вают влияние многоступенчатость собеседований и необходимость проведе ния объемной работы по поддержке кандидата. Кроме того, затягивание про цесса поиска зачастую происходит не по вине консультанта, а из за колебаний и проволочек со стороны заказчика.

Еще одно отличие Executive Search от рекрутмента заключается в порядке оплаты заказа. По сути, услуга Executive Search представляет собой три от дельных продукта деятельности консультанта. В результате работы по состав лению “Длинного списка” клиент получает маркетинговое исследование рын ка; клиент как бы “покупает” рабочее время группы поиска, затраченное на выявление всех потенциально значимых кандидатов. На втором этапе, продук том которого является составление “Короткого списка” кандидатов, представ ляемых заказчику, консультант и его помощники выступают в роли селекцио неров и оценщиков, помогающих заказчику определить наиболее подходящих кандидатов. Наконец, на третьем этапе, результатом которого является непос редственно найм самого лучшего кандидата на работу, от консультанта преж де всего требуется проявить свои способности как посредника.

В классическом варианте все эти три этапа и соответствующие им продукты оцениваются одинаково — треть, треть и треть гонорара, хотя бывают и отступления (например, 30% — 30% — 40% или 25% — 25% — 50%). В прин ципе, заказчик вправе затребовать у консультанта только два или даже один из этих продуктов и, соответственно, расплатиться с ним за оказанный объем услуг. Важно, однако, то, что в любом случае консультант потребует зара нее оплатить его работу — частично или полностью. Это связано с двумя об стоятельствами. Во первых, процесс Executive Search настолько трудоемок, что серьезно браться за поиск имеет смысл только в том случае, когда уверен, что твой труд обязательно будет оплачен (или уже оплачен). Во вторых, про цесс Executive Search, подразумевающий “штучную” работу, не терпит толка ния плечами на маленьком пятачке с другими рекрутерами и поэтому требует экс клюзивности. А предоплата как раз и является лучшим мерилом эксклю зивности.

Подбор персонала с помощью внешних консультантов Подытоживая сказанное по поводу Executive Search, следует особо подчерк нуть, что его наиболее характерными чертами являются гораздо большая со причастность и личностная вовлеченность консультанта в процесс. Качествен ный Executive Search подразумевает колоссальный объем консультирования на всех стадиях как заказчика, так и кандидата. С другой стороны, консультанту необходимо установить теснейший контакт и взаимодействие с заказчиком, ибо успешный результат в Executive Search — это продукт совместного твор чества. Как гласит американская поговорка, “танго надо танцевать вдвоем”...

68 Технологии подбора и стимулирования персонала П.А. Буков ПРИЕМ НА РАБОТУ И КАДРОВЫЙ АУДИТ Увольняя сотрудника, босс говорит: “За десять лет совместной работы Вы мне стали как родной сын — такой же ленивый и безответственный!” Анекдот Какому руководителю не знакома фраза: “Безработица кругом, а хорошего со трудника днем с огнем не сыскать” Поневоле вспоминается фраза классика о добыче радия: “В годы добыча — в грамм труды!”. Действительно, приходится пересмотреть немало кандидатов, прежде чем удается отобрать нужного со трудника.

Эта проблема знакома автору не понаслышке — около года им производилась ежедневная работа по поиску кадров для крупной московской фирмы. В тре нинговой же практике наибольший интерес участников вызывали проблемы оперативной психологической оценки кандидатов. Для этого эффективным, по мнению автора и многих его коллег, является полуструктурированное интер вью — что, кстати, подтверждается опытом американских менеджеров по пер соналу. При приеме на работу 90% своих решений они принимают, основыва ясь на собеседовании. Компьютерные психологические тесты, вошедшие в моду на некоторых предприятиях, используются скорее как первичное сито для отсева явно непригодных кандидатов, на которых жалко тратить время.

Интервью, модель которого предлагается, успешно зарекомендовало себя не только при приеме, но и в процессе консультирования (или, как сейчас модно называть, кадрового аудита) уже работающего персонала внутри организаций.

При проведении полуструктурированного интервью необходимо очень внима тельно отслеживать невербальную обратную связь от кандидата. Обращать внимание на движения его рук, кивки головы, мимику, положение ног, пара метры голоса. Обычно тело заметно реагирует на какие либо проблемные мо менты личности. Во время обсуждения определенной темы или произнесении определенного слова движения либо прекращаются, либо усиливаются. Есте ственно, это не должно оставаться без внимания и исследования. Залог успеш ного использования излагаемых методик — отработка и закрепление навыка в режиме тренинга.

Прием на работу и кадровый аудит Приведу пример отслеживания несловесных реакций. В компьютер ный отдел крупной фирмы, где работали “юные гении” — “по уши” погруженные в свою профессию программисты — требовался шеф.

Рассматривалась перспективная кандидатура: мужчина 42 лет, име ющий опыт программирования и руководства подобными коллекти вами. При ответе на вопрос о своей предполагаемой деятельности на посту начальника отдела кандидат три раза повторил слово “по рядок”, акцентируя его паузой, увеличением громкости голоса и по стукиванием кулака по столу. Ему были заданы уточняющие вопро сы: “Что такое порядок для Вас Как его достигнуть” Было предло жено несколько ситуационных задач на преодоление конфликтных ситуаций. В результате стало ясно, что кандидат привержен дирек тивному стилю руководства и не способен к сотрудничеству и “ко мандной игре”. Появление его на руководящей должности в компь ютерном отделе неизбежно спровоцировало бы конфликт и проти востояние. К тому же дисциплина в отделе была достаточной и “закручивать гайки” не требовалось.

Вряд ли стоит подробно останавливаться на теме отработки навыков получе ния невербальной обратной связи и детекции лжи. Это направление хорошо развито и описано в книгах по нейро лингвистическому программированию.

Хочется лишь упомянуть о нескольких играх и упражнениях, наиболее подхо дящих в контексте бизнес тренинга для отработки чтения невербальных реак ций. Этот навык необходим и при проведении деловых переговоров, и при публичном выступлении, и в конфликтной ситуации.

Игра “Партизан” (предложена автором) Группа делится на две равные части: “немцы” и “партизаны”. Объявляются пять произвольных имен подозреваемых — жителей соседней деревни. (Чем лучше группа отслеживает невербальные реакции, тем имен может быть боль ше. Начинающей группе можно предложить три имени). Например: Митрофан, Афанасий и Сидор. Группе “партизан” открывается секретная информация о том, кто же из них троих связной. “Немцам” в руки попадает один “парти зан” — его выбирают коллеги по отряду. Задача “немцев” — в течение 4—минут, задавая вопросы, по несловесным признакам вычислить связного. До пускаются крики, психологическое давление, угрозы — все, кроме физическо го контакта. Пойманный “партизан” не имеет права совсем уклоняться от ком муникации — молчать или петь революционные песни. Но он может все отри цать, включать “дурака”... По опыту, наилучшая тактика группы “немцев” — задавать одновременно несколько вопросов и просить повторять имена в раз ном порядке. По прошествии времени “немцы” объясняют, по каким призна 70 Технологии подбора и стимулирования персонала кам — не логическим, а невербальным: поза, мимика, жесты, голос и т.п. — было принято решение. Потом называется имя связного. Делится наблюдения ми группа “партизан”, которым имя было известно, сам допрашиваемый гово рит о своих переживаниях. Происходит обсуждение замеченных невербаль ных проявлений и их интерпретация.

Интересно, что в нескольких фирмах это упражнение было взято на вооруже ние для подготовки персонала к возможному взаимодействию с правоохрани тельными органами. К тому же в группах начинают играть в “наших” и “нем цев”. Звучит ломаная русская речь, “хенде хох”, “ахтунг, фойер!”, автоматные очереди. В одной фирме после “допроса” был спонтанно “расстрелян” замес титель директора (эту ситуацию обсудили, что в итоге положительно повлияло на затянувшееся противостояние в коллективе).

При проведении внутрифирменного тренинга также хорошо зарекомендовала себя предложенная Г.И. Марасановым подобная игра “Козлятушки ребятуш ки”. Суть ее в том, что к козлятам просятся в домик несколько персонажей. Их задача — заслужить доверие козлят и убедить их открыть дверь, представив шись Папой Козлом, Мамой Козой, Дядей Бараном и т.д. Группа получает инст рукцию, что половина гостей — настоящие Козлы, а половина — Хищники:

Волк, Крокодил, Пантера. Гостям ведущий вручает свернутые бумажки с истин ными ролями. Они по очереди, за 2—3 минуты стараются убедить козлят от крыть дверь. Козлята же могут пустить только половину гостей. Их задача — разгадать истинных копытных родственников и разоблачить тех, кто согласно бумажкам плотоядный.

В этой игре отрабатываются навыки публичного выступления (перед Козлята ми), детекции лжи, чтения невербальных реакций. К тому же небывалый ажио таж у сотрудников вызывает возможность дразнить друг друга козлами, волка ми и т.д. Это погружает в атмосферу игры и позволяет выразить накопившую ся агрессию в игровой форме.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 58 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.