WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 |

Мы должны перестать почивать на лаврах и действовать так, словно одного большого фирменного знака достаточно, чтобы заставить человека переступить порог вашего магазина. Мы должны определить, кто является нашими клиентами, чего они хотят, и мы должны постоянно предоставлять им причину покупать наш продукт. Мы должны требовать отдачи с каждого вложенного доллара и продолжать сосредоточиваться на том, чтобы продавать больше товаров большему количеству людей, чаще и по более высокой цене. И, наконец, мы не должны никогда, никогда забывать о том, что любое наше действие является «говорящим».

В этой главе я хочу дать вам два прекрасных примера того, что случается, когда компании не следуют моим советам. Вы слышали о них. Одна стала известна благодаря своему символу – собачке, другая – благодаря своему номеру: глава 11.

Звучит немного скептически Не беспокойтесь: вы не одиноки. Большинство деловых людей чувствуют то же самое. Но позвольте мне сказать вот что: многие компании, которые я сейчас консультирую, управляются людьми, которые еще несколько лет назад говорили мне, что я сошел с ума, и приводили массу оправданий тому, почему они продолжают вести дела так же, как вели их всегда. Но, в конце концов, они меняли направление, и, думаю, так же поступите и вы.

Да, и вот еще что. Хотя часть информации, которую я буду здесь приводить, почерпнута мной из разговоров с управляющими компаниями и исследований, проведенных моей консультационной фирмой, большая ее часть взята из журналов по торговле (включая Advertising Age, Chain Store Age, Brand Week и Restaurant News), газет (включая the Wall Street Journal, New York Times, Chicago Tribune and Los Angeles Times), журналов (включая The Economist), аналитических отчетов (Dow Jones Corporate Filings Alerts и других), а также других доступных источников, в которых характер событий, происходящих с этими компаниями, освещался еще более мрачно, чем это имело место на самом деле. Ведь к тому времени, как известия о компании попадали в средства информации, дела компании были плохи уже задолго до того.

КОМПАНИЯ «KMART» Разве «Kmart», имея такую известную марку, может быть банкротом Очень даже запросто: «Kmart» забыла о позиционировании. Когда-то компания была лидером по продажам по низким ценам, но, когда конкуренция вынудила ее перейти от ценовой политики, в основе которой лежит необходимость продвижения товаров на рынок, к необходимости всегда сохранять низкие цены, «Kmart» не могла – или просто не стала – проводить изменения. Помните, я говорил: позиционируйте себя, иначе вас позиционирует кто-то другой. Вместо того чтобы энергично отстаивать свою позицию или попытаться перепозиционировать суть своей марки, чтобы оставаться на плаву, они перешли на продажи товаров специального ассортимента. Они не могли угнаться за постоянно меняющейся демографической ситуацией, в результате чего многие магазины компании развалились.

Почти никто не помнит об этом, но компания «Kmart» фактически создала концепцию торговли со скидками в Америке в 1962 году. Этот подход имел такой успех, что компания быстро затмила «Kresge», свою компанию-учредителя, существовавшую с года и являвшуюся одной из крупнейших розничных торговых компаний в стране.

«Kmart» был абсолютным лидером по нововведениям. Она создала совершенно новую концепцию посещения магазинов, предлагала дешевые товары и сосредоточила свои усилия на понимании потребительского поведения.

Компания развивалась феноменальными темпами. В 1970-х годах «Kmart» удвоила объем годовых продаж и подкосила конкурентов (в число которых на том этапе входила и компания «Wal-Mart»), открывая по 250 магазинов в год. Затем они, кажется, поняли, что слегка зарвались, и сдали назад, полагая, что невероятной мощи и известности марки «Kmart» будет достаточно, чтобы покупатели, желающие купить товар со скидкой, валом валили в их магазины.

Это напоминает мне ситуацию, когда «Вызов Пепси» впервые появился в Техасе. Пепси наделала много шума, а продажи кока-колы еще больше выросли! Высшее руководство компании тут же заявило: «Видите, никаких проблем. Мы им не по зубам». Но другие, включая и меня, были более осторожны в своих оценках. «Смотрите внимательно, – говорили мы, – они украдут наше будущее». Но никто не обращал на эти слова внимания. Явно, что то же самое произошло и с компанией «Kmart». Конкуренты спокойно копировали всё или часть их позиционирования.

К 1980-м годам компания «Wal-Mart» все еще не могла угнаться за «Kmart». Они и другие конкуренты «Kmart» постоянно модернизировали свое торговое оборудование и торговые залы, чтобы не отставать от современных веяний. «Kmart» продолжала дремать. В году «Wal-Mart» придумал прямолинейный слоган: «Мы продаем за меньшую цену», полностью выдавив «Kmart» из их собственной ниши. «Wal-Mart» обогнала «Kmart», став самой крупной розничной сетью, торгующей со скидками.

Когда «Kmart» наконец проснулась, было слишком поздно. Они метались в поисках способа вернуться в бизнес и закончили тем, что попытались привлечь большую клиентуру. Их план состоял в том, чтобы продолжать использовать синие проблесковые маячки и большие скидки на некоторые товары, чтобы заманить людей в магазин, а затем заставлять их покупать более дорогие эксклюзивные вещи от известных модельеров.

Если бы «Kmart» провела хотя бы элементарное маркетинговое исследование, она обнаружила бы, что для любого человека в стране марка «Kmart» означала дешевые товары. Покупатели, ищущие эксклюзивные модели, и не подумали бы идти в «Kmart», и постоянные покупатели компании при всем желании не могли позволить себе приобретать такие дорогие вещи.

Компания «Kmart» гналась за покупателями из двух совершенно разных демографических групп, и результаты были предсказуемы. Это как если бы компания «Southwest Airlines» вдруг сделала в своих самолетах дорогие места первого класса и одела бы своих стюардесс в шикарные платья. Люди летают самолетами этой компании, потому что это дешево и забавно. Люди покупают в магазинах «Kmart», потому что это дешево. В конечном итоге фирма «Kmart» была снова перепозиционирована и компанией «WalMart», которая предлагала более высокие скидки, чем «Kmart», и компанией «Target», которая вышла на рынок с модной одеждой по низким ценам и продавала ее в магазинах, оформленных в современном дизайне.

Словно для того, чтобы усугубить свое положение, компания «Kmart» в течение нескольких лет прибегала к устаревшему (хотя и довольно успешному) способу привлечения клиентов: они использовали огромное количество газетных приложений и рекламных проспектов, чтобы объявить о крупном снижении цен на убыточные лидеры[1], в надежде, что это соблазнит клиентов зайти и в секцию, где продаются эксклюзивные модели. Помимо своей феноменальной дороговизны, этот вид рекламы ложится дополнительной нагрузкой на службу сбыта компании, потому что заказы на эти убыточные лидеры поступают огромными волнами. Хаотические наплывы заказов также затруднили планирование производственного процесса у поставщиков «Kmart», в результате чего цены в «Kmart» повысились.

Этот пример прекрасно иллюстрирует то, о чем я уже говорил, а именно: необходимо следить за тем, чтобы каждый вложенный доллар оборачивался прибылью. Поскольку рекламные методы «Kmart» привели к увеличению цен на их товары, у них не было ни малейшего шанса конкурировать с «Wal-Mart» по ценам на товары. (Стратегия «WalMart» – «ежедневно низкие цены» – полностью исключила сбои в их производственнораспределительной цепочке и почти полностью исключила необходимость в рекламе, так как им редко приходилось объявлять о распродажах.) В 2000 году новый управляющий «Kmart» Чарльз Конвей попытался остановить кровотечение и перевязать рану, модернизировав компьютерные системы компании и цепь поставки. Но пациент был безнадежен.

Ладно, а теперь давайте поговорим об упаковке, которая, как вы, надеюсь, помните, являет собой нечто большее, чем просто коробка для товара. Что касается «Kmart», то в данном случае упаковка – это сами магазины.

В период своего бурного развития в 1970-х годах компания «Kmart» строила большинство своих магазинов в городах. По мере того как люди начали переезжать из городов в предместья, клиентов у компании становилось все меньше. С другой стороны, «Wal-Mart» и «Target», с самого начала строившие магазины в предместьях, начали ощущать наплыв покупателей. Ко всему прочему «Kmart» почти не тратила денег на модернизацию магазинов и обучение своих служащих. В результате о них стала складываться репутация как о мрачных несовременных магазинах, укомплектованных служащими, которые работают там, потому что в другие места их не берут. Через некоторое время «Kmart» стал символом низкого класса. Все является «говорящим».

И ситуация продолжает ухудшаться. По-видимому, сначала дела у «Kmart» шли не так уж плохо, поэтому примерно в 1984 году они продолжали разгул закупок. Компания приобрела сеть книжных магазинов «Walden Book Co.», сеть аптек «Payless», сеть магазинов канцелярских товаров «Office Max» и сеть книжных магазинов «Borders», которые никак или почти никак не связаны с основной маркой «Kmart». He знаю уже, сколько раз я это повторял, но, если вы увеличиваете ваши доходы через приобретения компаний, они в конечном счете вас обгонят в экономическом соревновании. К 1994 году именно это и произошло, и компания была на грани банкротства. Им пришлось продать почти все их недавние приобретения, плюс они закрыли приблизительно 200 из их собственных магазинов.

И затем «Kmart» сделала, наверное, самое худшее из всего, что могла. Они начали сокращать объем рекламы, что, естественно, забило последний гвоздь в их гроб. Им нужно было продолжать отстаивать ценность своей марки. Если вы не можете заставить людей покупать ваш товар, вы должны предоставить им причину сделать это, правильно Но, если вы не даете рекламу, как потребители узнают, что вы от них хотите Позвольте мне некоторые точные цифры, иллюстрирующие последствия неудачной политики компании «Kmart» и их нежелание получать прибыль с вложенных средств.

w С 1990 до 2000 год рыночная доля «Kmart» снизилась с 30 до 17 процентов.

Рыночная доля «Wal-Mart» возросла с 30 до 55 процентов, а продажи выросли с 33 до миллиардов долларов. Рыночная доля «Target» поднялась с 10 до 13 процентов, а продажи с 15 миллиардов долларов в 1990 году выросли до 39 миллиардов долларов.

w Там, где магазины конкурирующих фирм не расположены слишком близко, дела у «Kmart» идут хорошо. К сожалению, по некоторым оценкам, магазины «Wal-Mart» или «Target» расположены в пределах семи минут езды от 80 процентов магазинов «Kmart».

Слишком плохо.

w С 1987 года продажи «Kmart» поднялись на 52 процента. Звучит неплохо, но только если не знать, что за тот же период продажи «Target» поднялись на 600 процентов, а «WalMart» – на 1800 процентов.

w За последние 14 лет или около того «Kmart» заработала менее 4 миллиардов долларов. Такую сумму «Wal-Mart» зарабатывает за 6 месяцев.

КОМПАНИЯ «ТАСО BELL» История компании «Тасо Bell» во многом похожа на историю «Kmart». Обе компании создали мощные марки, обе бурно развивались и обе сидели и ничего не делали, в то время как их конкуренты отвечали на потребности рынка и перегнали их, и обе потеряли контакт со своими основными клиентами и были перепозиционированы конкурентами.

Обе пытались объять необъятное, и обе имели серьезные проблемы с обслуживанием клиентов и упаковкой. Но по-настоящему интересной историю компании «Тасо Bell» делает тот факт, что у них была одна из самых популярных рекламных кампаний второй половины XX века.

«Тасо Bell» была основана в начале 1950-х годов в Сан-Бернардино, штат Калифорния, в то же самое время и в том же самом городе, где братья Макдоналд открыли свой первый ресторан. Идея организовать закусочную быстрого обслуживания, где будут подаваться недорогие и хорошо приготовленные блюда мексиканской кухни, была удачной.

Компания быстро росла, и к 1977 году, когда их купила «Pepsico», у них было уже приблизительно 900 кафе и продажи на уровне 108 миллионов долларов (для сравнения: у Макдоналдсов продажи достигли к тому времени 3,7 миллиарда долларов).

Но «Тасо Bell» не волновали «McDonald's». Они прекрасно дифференцировали себя от закусочных, где продают гамбургеры, с помощью мексиканских названий блюд в меню, сомбреро и зданий своих кафе, выглядящих как постройки из необожженного кирпича. К 1984 году их успех был так очевиден, что они решили переместиться из рыночного сектора мексиканских закусочных в общий сектор предприятий быстрого питания.

Это значит, что нужно было принимать вызов «McDonald's», «Burger King» и других подобных компаний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюмы не столь ярко выраженного этнического стиля, добавив обслуживание «не выходя из автомобиля» и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от конкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое, что и в других кафе, – утверждали они, – мясо, сыр, салат, помидоры. Просто все это выглядит немного подругому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готовим их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантастический пример того, как компания может заново создать и перепозиционировать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям новую причину покупать, и продажи продолжали расти.

Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. Они провели маркетинговые исследования и представили «Тасо» за 49 центов – ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потребляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицировали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его – отличная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди учащихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх. Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. Довольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексиканских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания в целом. Неплохо.

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.