WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 47 |

- персонал компаний-заказчиков «десантировался» за городом (в некоторых случаях - даже в труднодоступных местах, например, в горах) и должен был выполнять задания авторов проекта, рассчитанные на взаимовыручку, ловкость и физическую выносливость;

- авторы проекта использовали не только физические испытания, но и интеллектуальные, требующие оперативного коллективного обсуждения;

- сотрудники агентства активно использовали корпоративные цвета, символику компаний-заказчиков в оформлении атрибутов и мест проведения тренингов;

- в некоторых случаях в основу тренинга был положен некий сюжет, чтобы сотрудники почувствовали себя персонажами историй, которые вряд ли могут произойти с ними в реальной жизни, этот прием помогал участникам тренинга более легко принять на себя новые ролевые функции;

- в одном из тренингов специалисты агентства пригласили участвовать наравне со взрослыми и детей, что поставило сотрудников в ситуацию, когда надо было «дружить семьями»;

- чтобы тренинги запомнились сотрудникам не только как череда испытаний, в некоторых случаях авторы проекта устраивали «на десерт» настоящие праздники с фейерверками и выступлением известных артистов;

- для закрепления результатов и усиления эффекта авторы проекта, когда это было необходимо, использовали в своей работе методы «стационарной» работы с персоналом: проведение «круглых столов» и т.п.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ Тренинг персонала компании «Оптима» проходил в течение всего одного дня, 1 мая 2000 г., в отеле Holiday Inn в пяти километрах от Москвы. На него были приглашены менеджеры среднего звена и начальники отделов компании - всего около 150 человек. За основу сценария была взята известная игра «Ключи от форта Байяр». «Рыцарский замок», находящийся в окрестностях отеля, был декорирован в соответствии с идеей игры. Акцент в этом тренинге ставился не столько на физические испытания, сколько на задания, носящие интеллектуальный характер, требующие оперативного обсуждения. Сотрудники были поставлены в условия, когда именно умение слышать друг друга, принимать быстрые решения могло привести к победе. Компания Swiss Air ежегодно проводит подобные тренинги для своего персонала. Тренинг 2000 г. прошел мая в Серебряном бору. В нем приняли участие 300 работников компании. Все сотрудники отделов были разделены на команды по профессиональному принципу. Так, одну команду составляли агенты по продаже билетов, другую туроператоры, третью - дилеры, четвертую - супервайзеры. В основу тренинга была положена система бонусов, которую компания практикует в ежедневной работе с клиентами. Согласно этой системе, каждому клиенту Swiss Air открывается так называемый «счет», на который начисляется количество покрытых миль. По количеству миль каждый пассажир Swiss Air получает льготы, такие, например, как скидки при покупке билета, право бесплатного полета, право повышения класса и т.п. На тренинге члены коллектива оказались в таком же положении: для учета очков были отпечатаны «билеты» с соблюдением фирменного дизайна компании, которые компостировались по количеству полученных очков («миль»). Для участников были «воспроизведены» реально существующие маршруты: в трех местах парка расположили так называемые «точки отправления», по количеству транзитных городов Swiss Air - «Брюссель», «Цюрих», «Женева». В радиусе километра от «транзитных городов» были разбросаны 20 «городов-заданий». Задания были привязаны к культурным, историческим или национальным особенностям города: например, поскольку Малага славится своими полями для гольфа, то и участникам предлагалось сыграть в гольф; участники на точке «Даллас» имели возможность попробовать свои силы в родео. Тренинг сотрудников компании Mars, приуроченный к пятилетнему юбилею со дня открытия первой фабрики в России, - уникальная по своим масштабам акция, в которой участвовало две тысячи человек, - все сотрудники компании. Тренинг проходил 20 августа на территории фабрики Mars в Ступинском районе Московской области. Мероприятие было организовано наподобие ярмарки, девиз которой - «На людей посмотреть и себя показать».

Были открыты четыре «городка»: «Городок экстремальных приключений», городок «Спортивный клуб «Марк Аврелий», городок «Таэквондо», городок для детей. В каждом из них предлагалось по 12 заданий. Всем приглашенным были розданы билеты, в которых проставлялись заработанные очки. Кроме того, учитывалось, какой из отделов набрал больше очков - самому активному отделу полагался приз. И если поначалу сотрудники держались разрозненно, предпочитая коллегам по отделу компании друзей, то «командный зачет» постепенно привел к тому, что они начали объединяться именно по отделам и дружно болели «за своих». Так как день был юбилейный, была устроена и развлекательная часты лазерное шоу, фейерверки, выступления Лады Дэнс, групп «Манго-Манго», «Блестящие» и других. Кроме того, всем желающим предлагалось прокатиться на внедорожнике, который непрерывно курсировал по специальному «экстремальному» маршруту.

«Mars Top Team-2000» - так назывался тренинг интернационального топменеджмента компании Mars, который прошел 5 сентября в Сочи. Восемь менеджеров, по плану авторов, должны были обучиться азам таких сложных видов спорта, как скоростной сплав по бурной реке, альпинизм и дайвинг.

Обучение шло от простого к сложному: если в начале тренинга участникам предлагались достаточно «невинные» задачи, например, проход по лабиринту с завязанными глазами, руководствуясь только подсказками, то финальные задания были в некоторой степени опасными. Сценарий был разработан с тем расчетом, чтобы каждый участник смог проявить себя в той области, в которой наиболее уверен и ловок.

Для решения проблем, возникших в объединенном отделе компании Tetra Pak, авторы проекта пригласили к сотрудничеству психологов-консультантов «со стороны». В итоге был разработан сценарий тренинга, который был реализован 20 сентября 2000 года в спортивном парке «Волен», что в 60 км от Москвы.

Все участники (30 человек, от начальника отдела до менеджеров среднего звена) были разделены на три команды: «альфа», «бета» и «гамма». Команды были смешанные - в каждую вошли сотрудники двух бывших отделов. Сценарий включал в себя как «активные» задания, так и обсуждение итогов их выполнения и способов перенесения навыков активного формирования команды в повседневную работу. Были смоделированы и подготовлены, например, такие ситуации:

- «Бурная река», когда команда должна переправиться на противоположный берег, построив переправу из бревен:

- «Пропасть», когда участники переправляются на другой берег при помощи «тарзанки»;

- «Велосипед», когда участник на велосипеде преодолевает участок трассы по фанерным щитам, настилаемым остальными членами команды.

Всего было предложено восемь заданий, которые были поделены на три группы. После выполнения отдельной группы заданий происходило командное обсуждение. Перед началом выполнения заданий капитанам команд было предложено выступить и попытаться сформулировать задачи. По окончании тренинга, на общем подведении итогов, происходил анализ командной тактики, способов перенесения ее в повседневную работу. Тренинг завершился тожественным ужином, на котором сплотившиеся сотрудники уже сами собой расселись в соответствии с «командным делением».

Тренинг персонала компании «Космос ТВ», намеченный на 17 сентября 2000 г., осложнился тем, что незадолго до этого произошел пожар на Останкинской башне, и это наложило определенный отпечаток на настроение людей, работа которых связана с этим техническим сооружением, - все были взвинчены и настроены крайне недоброжелательно. К тому же сразу стали сказываться возрастные и должностные различия - состав участников (всего человек) был крайне неоднороден: в их числе были администраторы, бухгалтеры и даже водители. Первые задания некоторыми участниками полностью саботировались.

Инструкторы агентства с помощью тренингов постарались нивелировать эти различия и вовлечь в процесс всех участников. Персонал разделили на смешанных команд - по названиям каналов: Discovery, News Channel и т.п. Все участники оказались поставлены в очень жесткие условия - задания были сугубо командные, полностью базирующиеся на взаимовыручке и способности к коллективному мышлению. Например, задание «Волейбол»: на площадке по обе стороны натянутой волейбольной сетки разместили две катапульты, стреляющие мячами. Двум соревнующимся командам раздали по восемь мячей. По сигналу судьи «выстреливали» мячами через сетку. Победителями становились те, на чьей стороне оказывалось меньше мячей. Участникам необходимо было вовремя ловить мяч и, выстроившись «цепочкой» так, чтобы не мешать друг другу, подносить стреляющему «снаряды». Таким способом удалось вовлечь в игру весь персонал. В конце сентября для тренинга в экстремальных условиях на три дня были командированы в Анталию 44 сотрудника отдела продаж компании Tetra Pak.

Самым сложным заданием этого тренинга был, безусловно, прыжок с 12метровой отвесной скалы в воду. Тем не менее, благодаря взаимной поддержке, 41 человек все же решился на это. А на следующий день участникам тренинга предстоял сплав по бурной реке, где безопасность и эффективность передвижения во многом зависели от согласованности действий и взаимопонимания. Команды успешно прошли все испытания.

РЕЗУЛЬТАТЫ Сплоченность и командный дух трудно измерить в цифрах. Тем не менее, результатом тренингов стало ощутимое повышение эффективности работы коллективов, отмеченное всеми заказчиками. В результате серьезных психологических и физических испытаний, устроенных инструкторами, были решены и специфические задачи каждого тренинга:

- преодолена разобщенность в коллективе, устранено взаимное неприятие и недопонимание между сотрудниками в объединенном отделе, - внутренняя конкуренция между частями коллектива переведена в конструктивное русло (Tetra Pak);

- устранены конфликты во взаимоотношениях, непонимание и трения между отдельными сотрудниками, снят «возрастной барьер» («Космос ТВ»);

- выработаны основы командного мышления («Оптима»); произошло сплочение сотрудников на корпоративной основе («Оптима», Mars, «Космос ТВ»);

- сотрудники осознали себя членами одной команды (общая проблема).

Team building как одна из эффективных форм решения внутрикорпоративных проблем и новая для нашей страны технология employee relations получила высокую оценку всех заказчиков. Многие клиенты обращались впоследствии к авторам проекта по рекомендациям участников, которые поделились с ними своими впечатлениями от участия в тренингах, а некоторые - после ознакомления с публикациями: о team building вышло около десятка материалов в авторитетных изданиях, в том числе профессиональных и отраслевых. Таким образом, данная форма тренинга, разработанная вначале как узкоспециализорованная услуга, в результате получила развитие до самостоятельного направления, с помощью которого стало возможно решать кадровые вопросы в серьезном и полном масштабе.

БОЛЬШАЯ ПЕРЕМЕНА Служба связей с общественностью и рекламы АО «УРАЛЬСКИЕ САМОЦВЕТЫ», Екатеринбург ПРОЕКТ Новое имя для «Уральских самоцветов» АВТОР Служба связей с общественностью и рекламы АО «Уральские самоцветы» (Екатерина Жданова, Елена Балаганова) г. Екатеринбург КЛИЕНТ АО «Уральские самоцветы», Концерн «Калина» СРОКИ Февраль - ноябрь 1999 г.

СТАТУС Диплом Национальной премии в области развития связей с общественностью «Серебряный Лучник» по итогам 1999 г.

ПРОБЛЕМАТИКА В последние годы екатеринбургская парфюмерно-косметическая фабрика «Уральские самоцветы» строила систему стимулирования сбыта на основе торговых марок отдельных видов продукции. В связи с быстрым ростом (самые высокие темпы роста в отрасли, одни из самых высоких показателей роста в экономическом регионе Урала по всем отраслям) и выходом на рынки за пределами Урала название компании утратило свой метафорический смысл. В крае Бажова и «Малахитовой шкатулки» название «Уральские самоцветы» довольно легко и привычно воспринималось в переносном смысле, однако в других регионах России и СНГ эта выразительная двусмысленность исчезала, и название превращалось, скорее, в марку ювелирного предприятия, так как с самоцветами и ювелирной продукцией Урал ассоциируется напрямую. Тем более что в Екатеринбурге действует крупная ювелирная фабрика, носящая похожее название «Русские самоцветы», и сходство наименований постоянно вызывает серьезные затруднения у СМИ. Кроме того, даже с формальной точки зрения компания переросла рамки Уральского региона, вышла на общероссийский уровень, и хотела бы создать новую корпоративную марку, соответствующую этим обстоятельствам. Однако в течение 1998 года все попытки изобрести новое название для компании «внутренними» силами, включая субподрядные агентства, оканчивались безрезультатно. Руководство компании сочло, что необходимо изменить сам подход к созданию нового наименования таким образом, чтобы получить максимум вариантов и расширить возможности для выбора. Перед службой взаимоотношений с общественностью и рекламы была поставлена задача привлечь к творческому участию в создании нового названия максимально широкий круг людей «извне».

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ Фактически аудитория может быть разделена на две группы: основная - жители России и СНГ, непосредственно принимавшие участие в разработке названия, и вторичная, «инструментальная» - представители задействованных в проекте СМИ.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ Как уже ясно из сказанного выше, главной целью было выбрать новое наименование компании, соответствующее набору установленных критериев, но при этом вовлечь в процесс выбора максимальное число вариантов. Для достижения этой цели было необходимо:

- разработать критерии выбора вариантов названия;

- определить максимально широкий круг потенциальных «авторов» и способы их вовлечения;

- организовать полезное двустороннее взаимодействие с ними в ходе процесса отбора.

СТРАТЕГИЯ В отличие от традиционных схем массовой коммуникации, использующих преимущественно каналы средств массовой информации, авторы проекта решились на то, чтобы взаимодействовать с каждым из членов основной целевой группы, прежде всего, индивидуально, напрямую.

При этом СМИ использовались в основном, на начальной, «анонсирующей» стадии проекта и на финальном этапе.

ТАКТИКА, КРЕАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ Главной идеей проекта было устроить открытый конкурс на новое наименование с призовым фондом. Но не среди специалистов по стимулированию сбыта и бренд-менеджменту, как это обычно бывает, а среди самих потребителей.

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 47 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.