WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

Как видно из таблицы 5.2, практически все формы оплаты труда имеют свои достоинства и недостатки. Они могут усиливаться или ослабляться на фоне традиций, правил и норм, существующих внутри организации. Так, в Японии стимулирование групп работников предусматривает выплату премий, размеры которых связаны с общим результатом, но определяются решением совета директоров.

Таблица 5.2.

Классификация форм стимулирующей оплаты труда Формы Достоинства Недостатки оплаты труда Формализованные (с четко определенными условиями) Проста и легка для Сложность формирования однородной понимания; обеспечивает базы для оценки результатов;

Сдельная стимулы для роста Зависит от качества и ритмичности оплата производительности труда; поставок сырья и материалов, от упрощает систему проверок колебаний спроса на конечную о оценок результатов работы; продукцию; малопригодна в условиях исключает манипулирование поточного производства; пренебрежение Комиссионн показателями; другими (неоплачиваемыми) видами ые выплаты с Способствует самоотбору деятельности, например, ремонт и продаж обслуживание оборудования;

Увеличивает риски работников Доплаты за Способствует повышению Навыки не всегда можно использовать повышение качества человеческого квалификаци капитала и Оплата по Эффективна в НИОКР; Увеличивает риски работников результату Стимулирует работу менеджеров в условиях конъюнктурных изменений Меню Способствует наиболее Усложнение системы оценок и контроля;

контрактов полному раскрытию Целевое Пригодна только для индивидуальных потенциала работников;

управлениесхем оплаты Способствует самоотбору Неполные контракты Срочные Экономическая Неопределенность критериев, контракты безопасность, субъективность оценок, сложность справедливость в определения должностных обязанностей, распределении доходов разрыва контрактов Стимулирующая оплата для групп работников Доходы связаны с Участие в результатами труда; общая прибылях Согласование норм и критериев оценки между менеджером и работником.

ответственность за Разделение Неточность оценки индивидуального результат; самоконтроль выгод18 вклада; интриги внутри группы;

взаимопомощь и сотрудничество; разделение риска внутри коллектива Нередко, с целью уменьшить недостатки и усилить достоинства той или иной формы оплаты труда руководство предприятия выбирает компромиссные варианты. Это могут быть сдельные доплаты, когда к фиксированному тарифу добавляется премия за трудовому соглашению. Это может быть система, основанная на принципе единства ответственности, когда ответственность за реализацию проекта от проектирования до реализации изделия берет на себя отдельная группа работников. Развитие этого принципа получило свое воплощение в организационной модели предприятия, которая именуется мультидивизиональной структурой (М-структура).

К сожалению, по результатам исследований российских предприятий можно сделать неутешительный вывод о том, что горизонт планирования у подавляющего большинства наших промышленных руководителей невелик. Рыночная стихия разрушила существовавшие ранее социальные и организационные структуры. Средний по России уровень заработной платы равен приблизительно 60 долл. США. Невыплаты зарплаты по несколько месяцев стало нормой. Такая ситуация ведет к экономической, социальной и нравственной деградации страны, поскольку резкое падение цены на рабочую силу влечет за собой:

сокращение спроса прежде всего на качественные продукты и услуги. Происходит люмпенизация населения. Это, в свою очередь, вызывает снижение производства товаров и услуг;

сокращение наукоемких производств, ликвидацию стимулов для повышения технического уровня производства, внедрения новой техники и технологии;

деградацию системы общего и профессионального образования, поскольку резко снижается спрос на квалифицированный труд и его престиж;

ухудшение профессионально-квалификационной структуры кадров, в том числе изза массового оттока квалифицированной рабочей силы в другие страны;

утрату заработной платой функции мотивационного стимула к труду19.

«Освобождение» заработной платы, наряду с ценами на другие ресурсы, привело к резкому усилению различий в оплате и условиях труда между отраслями Система премиальных для трудовых коллективов по достигнутым результатам.

промышленности и народного хозяйства, между предприятиями, принадлежащими к одной отрасли. Усиление дифференциации носит устойчивый характер и мало связано с эффективностью труда и объективными условиями производства20. Особенно велик разрыв между заработной платой рядовых работников предприятий и их директоров. Во многих случаях разница доходит до 100 и более раз.

Другая проблема – разбалансированность структуры заработной платы: на многих предприятиях надтарифная часть в несколько раз превышает базовую, тарифную. Здесь же следует упомянуть большинство недостатков различных форм оплаты труда, которые в условиях постоянного стресса проявляются в худших вариантах. Исправить эту ситуацию (т.е. заставить работодателей вовремя и в необходимом объеме оплачивать труд), по замыслу правительства, должна налоговая реформа. Считается, что причиной увода зарплат по разным депозитным и страховым схемам был высокий налог на фонд оплаты труда. Предполагается, что с введением единого (регрессивного) налога на фонд заработной платы (табл.5.3), руководители предприятий предпочтут платить и получать высокие заработки легально.

Антистимулом для применения депозитных схем выплат вознаграждения должна стаь новая ставка налога на депозитные выплаты (30% вместо 15%).

Таблица 5.3.

Сопоставление действующих и вводимых с 2001 года ставок подоходного налога и налогов с фонда заработной платы Подоходный налог Налоги и отчисления с фонда зарплаты В настоящее время С 2001 года В наст. В 2001 году время до 50 тыс. 12% 13% с любой 38,5 % с до 100 тыс. 35,6% суммы (льготы любой от 50 до 150 тыс. 20% со 100 до 300 тыс. 20% на образование и суммы Свыше 150тыс. 30% от 300 до 600 тыс. 10% медобслуживани е в размере Свыше 600 тыс. 2% тыс. руб. в год) Соотношение в уровнях оплаты на отстающих и успешных предприятиях в начале 90-х гг. было 1:4 в конце стало равным 1:26. Антосенков Е., Петров О. Мониторинг социально-трудовой сферы //Экономист.

1998. № 4. С. 39.

Там же, С. 40.

В заключении данного раздела приведем обобщенные результаты исследования, проведенного с целью выявления наиболее предпочтительных мотивационных аспектов трудовой деятельности (табл.5.4)21.

Таблица 5.4.

Мотивационные предпочтения рабочих и менеджеров российских предприятий в порядке убывания Рабочие: Менеджеры:

1. улучшение оплаты труда; 1. улучшение оплаты труда;

2. социальные льготы и доплаты; 2. участие в распределении прибыли;

3. проявление максимальной заботы о 3. привлечение работников к нуждах работников; управлению;

4. улучшение условий труда; 4. повышение требовательности, угроза 5. развитие хозрасчетной безработицы;

ответственности подразделений; 5. повышение престижа предприятия;

6. повышение престижа предприятия; 6. моральные стимулы;

7. моральные стимулы. 7. социальные льготы и доплаты.

Результаты другого исследования22 подтверждают предположение о существование двух основных типов руководителей, каждый из которых имеет специфический подход к определению политики в отношении заработной платы и занятости работников.

Один из многих. Эти руководители идентифицируют себя с коллективом и к числу наиболее значимых проблем относят сохранение кадров. В оплате труда исходят, прежде всего, из ее воспроизводственной функции, фактически не уделяя внимания дифференциации заработков по трудовому вкладу. В отношении к высвобождению излишней численности работников придерживаются следующей позиции:

предпочитают не увольнять работников, даже если признают наличие «скрытой» безработицы и достаточно трезво оценивают ее масштабы.

Опрос проводился в 1997 и 2000 годах в г.Бийске. Временные различия оказались несущественными.

По укрупненным оценкам около 80% респондентов не имеют других источников дохода. У рабочих на первом месте (среди прочих доходов) стоят доходы от личного хозяйства, на втором – от посреднической деятельности. Среди «других источников доходов» у менеджеров «лидируют» так называемые «консультационные доходы», за ними следуют доходы от постоянной работы по совместительству. Следует подчеркнуть, что каждый второй менеджер, имеющий «прочие доходы», оставил без внимания «доходы от личного хозяйства». Миляева Л.Г. Кадровые проблемы российских предприятий в период трансформации приоритетов государственной политики занятости: монография / Алт. гос. техн. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 1999. – с.123.

Микульский К. Формирование новой модели занятости // Экономист. – 1997. – № 3. – с.46-52. Цит. по:

Нуреев Р.М. (ред.) Экономические субъекты пост-советской России (институциональй анализ). – М.:

Московский общественный научный фонд, 2001.

Собственник. Такой тип руководителя абсолютизирует производственную функцию. Он отдает предпочтение стимулирующей функции оплаты труда, идет на массовые увольнения, объясняя, что без ликвидации «скрытой» безработицы преодолеть кризис невозможно. Однако стремится сохранить работников с высокой квалификацией, часто предоставляя им свободный режим рабочего времени. Это позволяет им, числясь на основном месте работы, иметь дополнительный заработок и получать уровень доходов, который в настоящий момент предприятие обеспечить не может.

Почувствуйте разницу Величина среднемесячной заработной платы (1999 г.) составляет:

в США ………….. 3000 $, в Японии………… 2700 $, в Канаде ………… 2650 $, в Германии………. 2050 $, во Франции………. 2350 $, в Великобритании… 2250 $, в Италии…………… 2150 $, В России ……………. 60 $ (заработки россиян в 1999 году составили 73,6% от того, что было в 1998 году, и не более трети от уровня года).

Доля расходов на заработную плату в себестоимости продукции в нашей стране, как правило, менее 10%. В развитых странах – 50-60%%.

ВВП на душу населения (1999 г.), в США……………. 33946 $, в Бразилии………… 33000 $, в Швеции………….. 31000 $, в Германии………… 28000 $, в Великобритании… 24000 $, в России……………. 1410 $, в Украине…………….. 730 $.

Один иностранный посол спросил императрицу Екатерину II : «Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются». «Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно», - ответила государыня.

NB: VI. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ, Приложение к Приказу Минэкономики России от 1 октября 1997 г. N 118; – изложение.

Понятие "управление персоналом" имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

Определение общей стратегии; планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала;

повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; разработать критерии отбора персонала; распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.