WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 12 |

доверием, т.е. открытостью процессов управления; чувством равенства и соучастия в общем деле; в частности, наличием стимула рассматривать себя с точки зрения будущих возможностей.

Практика показывает, что для реорганизации (обновления) производственного предприятия успех может быть достигнут на основе выполнения следующих мероприятий:

- поиск и использование внешних исполнителей для одной или нескольких операций;

- устранение неэффективных производственных линий и сокращение числа производственных рабочих;

- уменьшение числа поставщиков;

- уменьшение числа уровней управления;

- организация новых операций для нужд потребителя или производственной линии;

- инвестирование в автоматизацию оборудования и информационные технологии;

- существенное совершенствование производственного потока на предприятии.

Основными этапами действий при обновлении (реинжиниринге) являются следующие.

1. Изложение доводов акции. Здесь в форме количественного и качественного изложения представляются проблемы и пути их решения. На данном этапе выделяются два основных аспекта:

- потребность в действиях (описание текущего состояния и причины, почему не можем в нем оставаться);

- формулировка виденья, т.е. описание, чем мы должны стать или в какое состояние должны перейти. Например, требуется сократить сроки выполнения проекта работ в два раза.

Целями совершенствования могут быть: сокращение издержек, времени вывода на рынок новой продукции; повышение уровня качества и удовлетворение запросов потребителей; улучшение базовых финансовых показателей.

О необходимости изменений руководитель организации сначала сообщает управленческому персоналу, затем всем остальным. Создается специальный комитет или команда по обновлению во главе с руководителем. За проектирование изменений и их внедрение отвечает специальная межфункциональная группа оценки процесса. Работы первого этапа ведутся непрерывно.

2. Выявление процесса (одного или нескольких), подлежащего обновлению. На данном этапе рассматриваются все основные процессы организации. При анализе бизнес-процессов надо постараться ответить на следующие вопросы.

1) Какие БП в настоящее время наиболее проблематичны 2) Какие БП наиболее важны для фирмы, для реализации стратегии предприятия и оказывают наибольшее влияние на восприятие компании потребителями 3) Какие БП, по всей вероятности, можно успешно обновить 4) Каков прогнозируемый масштаб изменений и какие средства потребуются для их осуществления 5) Насколько подготовлена группа, которая будет заниматься обновлением 6) Насколько обязательны и верны идее обновления владельцы процессов и их спонсоры 7) Что именно устарело: сам процесс или используемая в нем технология Выбранный для обновления процесс должен иметь управляемые в рамках проекта размеры и четкие границы.

Необходимо точно указать рамки текущих мероприятий по изменению процесса.

3. Оценка возможностей обновления. Этими возможностями могут быть внедрение ИТ или гуманитарноорганизационные аспекты. Вклад ИТ в обновление процесса может заключаться в следующем:

1) автоматизация, т.е. исключение из процесса человеческого труда;

2) оперативный сбор и обработка информации о процессе для лучшего его понимания;

3) изменение последовательности (очередности) этапов процессов и обеспечение их параллельного осуществления;

4) улучшение контроля, т.е. постоянное отслеживание состояния и объектов процессов;

5) совершенствование методов анализа информации и процедур принятия решений на основе нового математического аппарата;

6) географический, т.е. координация процессов, осуществляемых на больших расстояниях (использование географического аспекта);

7) интеграционный аспект, т.е. координация различных заданий и процессов;

8) сбор и распределение интеллектуальных активов;

9) устранение промежутков и прерываний в процессе (объединяющий аспект) и др.

2.2. БЕНЧМАРКИНГ Бенчмаркинг (Benchmarking) – это централизованно спланированные исследования, потребность в которых возникла в результате осознания персоналом фирмы необходимости улучшений в критических областях бизнеса [5]. В простейшем представлении бенчмаркинг можно рассматривать как систему взглядов для решения задач повышения конкурентоспособности, основанную на "сравнении с образцом".

Концепция бенчмаркинга (БМ) заключается в следующем:

- передовая технология конкурентного анализа;

- стремление к непрерывному совершенствованию;

- сам процесс совершенствования;

- непрерывный поиск новых идей и использование их на практике (следует заметить, что инновации это то, чего нет у конкурентов);

- деятельность не одного человека, а целой команды;

- деятельность, стратегически встраиваемая в бизнес-план компании.

Бенчмаркинг базируется на следующих принципах.

1. Концепция качества.

2. Необходимость учета несовершенства классической модели всеобщего управления качеством (KM TQM).

Напомним, что базовыми положениями являются:

- необходимость постоянного улучшения;

- важность роли потребителя;

- групповая работа;

- процессный подход.

К основным недостаткам KM TQM можно отнести следующие.

1. При оценке результатов внедрения TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущими результатами (до внедрения TQM).Таким образом, при планировании программы TQM оценивается неэффективность управления фирмой в прошлом.

Вместе с тем, при устранении имеющихся недостатков надо учитывать, что у конкурентов имеются преимущества, а значит, есть чему учиться и что перенимать. Существующая KM TQM рекомендует ограниченный набор методов (инструментов) контроля и управления качеством, которые были эффективны до создания ИТ.

2. В настоящее время надо применять новые методы анализа, которые отсутствуют в KM TQM, а также использовать возможности современных ИТ.

3. Важность бизнес-процессов (БП). Протекание БП важнее, чем процесс функционирования классических подразделений (бухгалтерия, плановый отдел и т.д.).

Фирма должна рассматриваться как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов (ОБП, ВБП).

ОБП связаны с производством продукции или предоставлением услуг потребителю, обычно они связаны с работой всех (большинства) подразделений. Основная задача подразделений – это обслуживание БП. Обычно ответственность за протекание БП не закреплена за конкретным подразделением. Конечный результат БП – степень удовлетворенности потребителя. Концентрация внимания на БП позволяет выявить их глобальные недостатки (задержки, неполный контроль и т.д.).

Любой БП должен быть промаркирован, т.е. иметь несколько хорошо распознаваемых точек, по которым можно определить, насколько успешно протекает БП и насколько успешно работает фирма в данный момент времени, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения фирмы в области совершенствования БП. Это позволяет проанализировать работу фирмы как открытой (наблюдаемой) системы.

4. Систематическое проведение внешнего БМ. Надо осознать необходимость непрерывного и всестороннего изучения как основных конкурентов фирмы, так и лучших примеров из мировой практики, осознать важность внутренних БП, а затем объединить эти два аспекта деятельности в единую систему, т.е. систематически, тщательно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенч-маркингами.

5. Объединение внешних и внутренних факторов в единую систему.

6. БМ – основа выживания. Без БМ выживание фирмы в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

Необходимыми предпосылками успешной реализации концепции БМ являются следующие.

1. Одобрение руководства. На проведение первоначальных исследований обычно требуется от 2 до 18 месяцев при достаточно высоких затратах. Следует учитывать, что БМ не приносит быстрого результата. Руко-водству надо иметь терпение и лично осуществлять управление этими работами. В противном случае – разочарование.

2. Убежденность в необходимости изменений.

Руководство должно подавлять любые сопротивления изменениям.

В процесс внедрения концепций БМ необходимо вовлечь весь персонал, должна быть полная информированность сотрудников о сути концепции БМ.

3. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Планирование БМ-проекта предполагает выполнение работ в следующей последовательности:

1) выбор предмета БМ и проведение внутреннего исследования;

2) выбор организации для сравнения (организации партнера);

3) сбор данных;

4) анализ и выявление возможных улучшений;

5) внедрение улучшений.

Обязательным атрибутом БМ является использование графического материала.

Рассмотрим содержание перечисленных работ более подробно.

1. Выбор предмета БМ и проведение внутреннего исследования.

На данном этапе ставятся следующие вопросы:

- куда мы хотим прийти (какова цель) - где находимся мы сейчас - что необходимо делать, чтобы добраться до цели Следует учитывать, что любая деятельность фирмы поддается измерению, т.е. может быть бенчмаркирована.

Начинать процесс БМ надо с тех областей деятельности, которые важны для устойчивого развития фирмы, для этого должен быть составлен список целей для выбора первоочередных улучшений. Как правило, к ним относятся:

удовлетворяемость покупателя; необходимость снижения производственных издержек (переход к низкозатратным производственным операциям) и т.д.

Приведенные формулировки слишком глобальны, их трудно оценить и измерить, поэтому требуется провести их детальное структурирование. Например, собрать данные о количестве жалоб покупателей, данные о количестве случаев гарантийного ремонта и т.п.

Объектами БМ могут быть: уровень запасов, незавершенное производство, уровень брака и т.д.

Необходимо иметь полную информацию об уровне издержек по каждому процессу и причинам их возникновения.

Обычно применение универсальных моделей для БМ не дает желаемых результатов. Только тщательный анализ дает ответы на ключевые вопросы:

– почему компания-партнер (конкурентов) достигла значительных результатов в той или иной области;

– какие действия привели ее к этому результату.

При выборе предмета БМ ударение делается на первый вопрос – "куда … ", чаще всего здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы все процессы, легко ответить на второй вопрос – "где … ". После этого становится ясно, в каких областях необходимо проводить БМ, т.е. ответить на третий вопрос "что … ".

При всем этом необходимо постоянно учитывать текущие требования рынка.

2. Выбор организации для сравнения.

На данном этапе работ следует учитывать, что выделяют различные виды БМ, основными из них являются следующие.

- Внутренний БМ, который заключается в проведении сравнений между подразделениями (цехами, филиалами) самой организации. К достоинствам этого БМ следует отнести простоту организации, работ их выполнения и сбора информации.

Основной недостаток данного вида БМ состоит в том, что его выполнение не гарантирует получение оптимальных результатов.

- БМ с компанией-конкурентом. Этот вид бенчмаркинга является более сложным. Основная проблема здесь заключается в конфиденциальности необходимой информации. В связи с этим удается получить лишь часть информации, которая не дает полного представления о процессах в организации для сравнения. Вместе с тем, некоторые компании охотно предоставляют необходимую информацию.

- Функциональный БМ. В данном случае производится сравнение с организациями, не относящимися к внутриотраслевым, но хорошо осуществляющими функциональную деятельность, которая интересует фирму (хранение, транспортировку, обслуживание и т.п.). Достоинства данного вида БМ – легко определить лидера, нет проблем с конфиденциальностью, можно открыть много нового для себя. Недостатком является относительная сложность.

- Общий БМ. Здесь рассматриваются организации различных отраслей, этот вид БМ самый сложный, но и позволяет получить наиболее оптимальный результат.

При выборе вида БМ необходимо учитывать следующие факторы:

– предприятие-лидер рынка должен рассматривать только лучших представителей рынка (бизнеса);

– небольшая компания может выбрать любую успешно работающую организацию;

– выбирая вид БМ, надо учитывать уровень затрат на исследования, например, для малых предприятий организацию для сравнения целесообразно брать внутри отрасли.

В качестве рекомендации к выполнению работ второго этапа следует отметить, что время на поиск партнера надо ограничить.

3. Сбор данных.

При сборе данных, получаемых от организации для сравнения, необходимо использовать и другие источники информации в том числе косвенные.

К этим источникам следует отнести:

- отчеты, имеющиеся в БД, Internet;

– информацию исследовательских общественных и государственных организаций.

Любая вторичная информация требует проверки, кроме того, она, как правило, быстро устаревает. При этом большую роль играют личные контакты и неформальные подходы.

Перед визитами к партнерам следует проводить аналитическую работу со вторичной информацией: проведение обсуждений, подготовку анкет.

4. Анализ данных и выявление улучшений Полученные данные делятся на две группы:

- показатели деятельности компании (для сравнения), т.е. что достигнуто;

- сведения о том, как и посредством каких методов (технологий) эти показатели достигнуты.

Каждый показатель первой группы сравнивается с показателем своей фирмы. При этом надо учитывать:

насколько различаются сравниваемые компании; насколько применимы технологии компании-партнера.

В ходе анализа данных необходимо искать ответы на следующие вопросы:

1) Что надо предпринять, чтобы достичь (приблизиться) результатов компании-партнера 2) Что надо сделать в первую очередь 3) Что или кого надо для этого задействовать 4) Сколько это будет стоить и сколько времени займет 5) Каковы возможности применения новых технологий 5. Внедрение улучшений.

На основе результатов, полученных при анализе данных, формируется группа для внедрения улучшений. При формировании состава группы учитываются:

1) кто является профессионалом в областях, связанных с улучшением на фирме 2) кто ответственен за планирование будущего фирмы 3) у кого есть полномочия для введения намеченных изменений С привлечением сформированной группы составляется детальный план процесса доработки и внедрения улучшений.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.