WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 12 |

внешняя Анализ возможных ситуаций: Внешняя среда экономической, политической, технологической, демографической (не могут контролироваться) Угрозы Возможности (Т) (О) Положительные Отрицательные факторы факторы В будущем Если ценовая конкуренция является доминирующим фактором для успешной деятельности предприятия, то SWOTанализ целесообразно дополнить схемой "цепочка ценностей" [2]. Эта схема помогает выполнить анализ ценовой политики применительно к основной (маркетинг, закупки, производство, продажа, обслуживание) и вспомогательной (развитие технологии, управление кадрами и т.п.) видам деятельности. На основе анали Рис. 1.3. Матрица SWOT-анализа за определяются издержки, возможные прибыль предприятия и запас конкурентоспособности. Эти показатели позволяют в зависимости от сложившейся ситуации на рынке (монопольная позиция, острая конкурентная борьба) принять обоснованное решение о выборе стратегии – увеличении прибыли или запаса конкурентоспособности.

Для выделения основных групп предприятий-конкурентов составляется карта стратегических групп. В одну группу включают предприятия, которые близки по ассортименту продукции, используемым технологиям, классам потребителей и т.д. Карта составляется таким образом, чтобы размещение группы отражало цену и качество товара (высокие, средние, низкие), а также категорию охватываемого рынка (местный, региональный, национальный и т.д.).

Положительные факторы Отрицательные факторы Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Внутренняя среда Наличие собственной технологии и Недостаточные финансовые НОУ-ХАУ. Инновационные навыки. ресурсы.

Стоимостные преимущества. Высокий квалифицированный уровень кадров. Слабые навыки маркетинга. Плохой Хороший опыт в области научных исследований. Ориентация на CALS- имидж на рынке. Недостаточный технологии и продукцию двойного назначения опыт работы с потребителями – крупными производителями энергоемких объектов Внешняя среда Внедрение разработки на различные Наличие крупных фирммассовые объекты. Расширение конкурентов с большим опытом в ассортимента (видов) продукции. области промышленной Рост цен на энергоносители. автоматизации.

Удешевление микропроцессорной техники и расширение функциональных Большой интерес крупных фирм к возможностей разработкам в области j энергосбережения. Возможность появления продуктов-заменителей Возможности (О) Угрозы (Т) Рис. 1.4. Фрагмент таблицы SWOT-анализа Поставщики Возможности 3 1 Конкуренция между Угрозы Потенциальные Угрозы Продуктысуществующими Конкуренция конкуренты заменители фирмами между существующими фирмами Возможности Покупатели С 4. Поставщики Фирмы-производители микропроцессорной техники.

Фирмы-разработчики программных средств В А 3. Потенциальные 1. Конкуренция в 2. Продукты-заменители конкуренты отрасли Дешевые Наукоемкие теплозащитные Более двадцати фирм, производства, покрытия тепловых производящих и использующие аппаратов.

внедряющих высококвалифицир Использование дешевых промышленные ованные кадры альтернативных средства институтов РАН и источников энергии и автоматизации вузов топлива D 5. Покупатели Предприятия, выпускающие энергоемкое технологическое оборудование.

Предприятия, выпускающие электроприводы и машины с электроприводами; предприятия, производящие транспортные средства и двигатели к ним.

Предприятия, производящие и внедряющие средства промышленной автоматики.

Фирмы, разрабатывающие программные РИС. 1.5 СХЕМА «ПЯТИ СИЛ» ПОРТЕРА Рис. 1.6. Пример схемы "пяти сил" Портера:

А – угроза продуктов-заменителей; В – угроза новых конкурентов;

С – возможности поставщиков; D – возможности покупателей Важным инструментом анализа для принятия решения по определению объема продаж является метод анализа жизненного цикла спроса / предложений [2]. Метод использует кривую изменения объема продаж по Гомпарту с выделением следующих фаз цикла спроса технологий: зарождение (группа фирм борются за лидерство на рынке, острая конкуренция), ускорение роста (осталось на рынке несколько фирм, спрос опережает предложение), замедление роста (предложение начинает опережать спрос), зрелость (спрос насыщен, производственные мощности используются не полностью) и спад (снижение объема спроса).

При конкурентном анализе используется большое число разных по своей природе факторов, которые имеют разную степень влияния на конкурентоспособность продукции и предприятия в конкретной сложившейся ситуации. Эти факторы могут относиться к знаниям и технологии, навыкам, производству, распределению, маркетингу, организационной структуре и т.д. В настоящее время разработаны способы выделения так называемых ключевых факторов успеха (КФУ) [3]. Для выделения КФУ приводятся анализы спроса (пожеланий потребителей), ситуации (конкурентных сил), издержек и т.д.

Выделенные факторы ранжируются по важности и степени неопределенности. В результате определяется несколько основных факторов (обычно не более пяти), которые следует учитывать в первую очередь при выработке проектных и управленческих решений.

В условиях группового ведения проекта, т.е. когда несколько проектировщиков работают параллельно над созданием разных частей нового продукта, хорошо зарекомендовал себя "координирующе-стабилизирующий подход" (КСП) [3].

Основная идея КСП заключается в постоянной координации деятельности всех разработчиков, участвующих в создании одного продукта, и периодической стабилизации формируемых свойств и функций продукта по мере его развития.

Альтернативой КСП является однократная проверка качества уже готового продукта.

В качестве технических приемов использования КСП фирмой Microsoft для эффективного управления работой большого количества команд при создании программного продукта применяются "промежуточный отчет" и "промежуточное тестирование".

Для анализа различных областей деятельности предприятия с целью совершенствования широкое применение находит технология конкурентного анализа, названная бенчмаркингом (Benchmarking) [5]. Обычно под бенчмаркингом понимают централизованно спланированные исследования, проводимые в результате осознания руководством предприятия необходимости улучшений в критических областях бизнеса [5]. Выделяют несколько видов бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний (сравнительный анализ деятельности подразделений), функциональный и др. Процесс бенчмаркирования начинается с областей деятельности, которые важны для поддержания предприятия в конкурентоспособном состоянии.

В заключение данного раздела следует отметить, что при сопоставлении альтернативных вариантов какого-либо проекта с использованием разных методов получаемые результаты могут не совпадать. Кроме того, привлекаемые эксперты обычно имеют разные специальности и отдают предпочтения разным методам. Например, системные аналитики – SWOTанализу и ключевым факторам успеха, экономисты – цепочке ценностей, специалисты в области маркетинга – кривой спрос / предложение и т.п. Маловероятно, что один эксперт хорошо владеет всеми методами и применяет их при каждой экспертизе.

Поэтому при формировании группы экспертов целесообразно подобрать такой состав, при котором будут использованы несколько разных методов. Такая "диверсификация" позволяет более полно выполнить конкурентный анализ, учесть большое число разного рода факторов. Если получаемые несколькими методами результаты совпадают, то это существенно повышает достоверность принимаемого решения. Существуют следующие основные критерии, позволяющие повысить достоверность принятых решений.

Финансовые (для высшего уровня):

1) Чистая прибыль – абсолютная мера, р.

2) Прибыль на инвестированный капитал – относительная мера, характеризует эффективность инвестиций, %.

3) Поток денежных средств – показывает наличность, которая необходима для оплаты текущих счетов.

Операционные:

1) Выручка – денежные средства, полученные системой после продажи (объем проданной продукции).

2) Товарно-материальные запасы – все денежные средства, инвестированные системой в закупки, необходимые для обеспечения последующих продаж.

3) Операционные расходы – все денежные средства, затрачиваемые системой на преобразование товарноматериальных запасов в новые денежные поступления.

Целью фирмы может быть увеличение выручки при одновременном сокращении товарно-материальных запасов и операционных расходов. Для достижения целей необходимо использовать комплекс разных показателей.

2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ Международный опыт показывает эффективность применения ряда подходов для обеспечения конкурентоспособности.

К этим подходам в первую очередь относятся:

- реинжиниринг бизнес-процессов;

- бенчмаркинг;

- координирующе-стабилизирующий подход и др.

В качестве методов (инструментов), широко используемых при стратегическом планировании изменений на предприятии, используются:

- метод формирования состава направленной деятельности и их последовательности;

- управление по целям;

- управление проектами и рисками;

- всеобщее управление качеством и др.

2.1. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Термин "реинжиниринг" появился в начале 1990-х годов (Michael Hammer ahd James Champy. Reengineering the Corporartion: Manifesto for Buisness Revolution. New York: Harper Buisnes, 1993). Реинжиниринг рассматривается как обновление бизнес-процессов (БП) компаний с целью достижения коренных улучшений показателей их деятельности.

Реинжиниринг предполагает использование преимуществ не только компьютерных технологий, но и технологий управления изменениями и людьми, это повышает эффективность управления предприятием. М. Хаммер определяет обновление как "фундаментальный пересмотр и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость". "Чтобы добиться успеха в обновлении, надо быть провидцем и авантюристом и уметь убеждать людей". Важнейшим двигателем обновления являются информационные технологии.

Таким образом, реинжиниринг рассматривается как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в основных показателях современного бизнеса: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

В этом определении основное внимание уделяется четырем словам. "Фундаментальный", т.е. реинжиниринг осуществляется для основополагающих вопросов, касающихся всей компании и характера ее деятельности. "Радикальный", т.е.

перепроектирование затрагивает корневые положения, касающиеся структуры и методов работы. "Существенный", т.е.

предполагается значительный рост результативности, серьезный прорыв. "Процессы", т.е. основное внимание уделяется процессам (бизнес-процессам), сосредоточению внимания на отдельных операциях.

Реинжиниринг БП (BPR – Business Process Reengineering) предусматривает создание новых и более эффективных БП без учета предшествующего развития, он может осуществляться как в рамках одной функции или одного подразделения, так и (и это основное) применительно к объединению функции на макроорганизационном уровне. Из этого следует:

1) реинжиниринг БП позволяет начать как бы с "чистого листа" (для этого требуется свободное мышление, не скованное рамками существующих систем и БП);

2) реинжиниринг БП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, т.е. используются принципы "все подвергай сомнению";

3) реинжиниринг БП требует творческого начала и зависит от стиля мышления, например, использование возможности работы в домашних условиях, а не в офисе;

4) реинжиниринг БП не сводится только к рассмотрению используемой технологии, он включает и другие элементы – правильное применение принципов управления процессами, развитие методов управления качеством, современные методы мотивации и управления персоналом.

В соответствии с концепцией бизнес-процессов для повышения эффективности управления предприятием могут использоваться следующие методы: кросс-функциональное решение проблем; описание и управление процессами;

внедрение процессорной организационной структуры и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на следующих основных принципах (правилах) обновления [1].

1. Организация достижения результатов, а не выполнения заданий.

В соответствии с данным принципом требуется объединять несколько специализированных заданий, которые раньше выполнялись разными людьми, в единую задачу. Эта задача должна выполняться отдельным работником или специальной группой и охватывать все этапы в процессе, качественное выполнение которых необходимо для достижения четко определенного результата.

2. Совершенствовать процесс должны те, кто создает результаты процесса. Другими словами, работа должна выполняться там, где достигается цель, и выполняться персоналом, самым близким к процессу, что позволяет уничтожать традиционные внутриорганизационные препятствия.

3. Внедрять процедуру обработки информации в ту работу, в ходе которой эта информация собирается, т.е. персонал, занимающийся сбором информации, должен ее обрабатывать. Это позволит устранить необходимость в сотрудниках, занимающихся проверкой и обработкой информации, снизить вероятность ошибки.

4. Относиться к географически разбросанным ресурсам как к централизованным. Интегрированные информационные технологии позволяют реально соединить децентрализованные операции и применить централизованное управление. Это позволит отдельным организационным единицам параллельно выполнять операции одного и того же задания и улучшить при этом общий контроль над деятельностью компании.

5. Объединять параллельные виды деятельности (процессы), а не их результаты, это позволит снизить издержки и сократить время ведения процесса в целом.

6. Следует принимать решения непосредственно в ходе работ и вводить контроль в сам процесс, т.е. процесс принятия решений должен быть частью процесса выполнения работы.

7. Получать новую информацию надо только один раз прямо в источнике. Это позволяет избегать ввода ошибочных данных и дорогостоящих повторных вводов информации. Информацию надо собирать и регистрировать в электронной базе данных информационной системы фирмы, это значительно уменьшает число ошибок и объем работы.

Следует отметить, что успех в реинжиниринге бизнес-процессов во многом зависит от уровня подготовленности культуры персонала. Это характеризуется: дисциплиной (все служащие должны стремиться без постороннего принуждения выполнять и даже перевыполнять свои обязанности); поддержкой, которая включает обучение, помощь и руководство;

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 12 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.