WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 13 |

На этапе подготовки планов от контроллинга требуется широкая координационной поддержка процесса выработки и оценки различных альтернатив. Под альтернативами при этом понимают мероприятия по достижению целей, содержащие определенные комбинации влияющих на принятие решений переменных.

Центральная задача контроллинга заключается в оценке и анализе влияния реализации альтернатив на цели предприятия и, прежде всего, на функциональные и формальные (монетарные) цели. Для этого необходимо разработать прогнозы влияния, которые содержат гипотезы о возможности достижения целей при различных условиях осуществления альтернатив. Участие контроллинга в повышении качества прогнозов увеличивает вероятность осуществления именно тех альтернатив, которые наилучшим образом обеспечивают реализацию общей системы целей предприятия.

В рамках оценки альтернатив важное место занимает проверка их на "допустимость" (т.е. соответствие основным ограничениям планирования), что позволяет сузить количество возможных к реализации альтернатив. Кроме того, должен быть осуществлен анализ отношений между альтернативами (взаимозависимость, ступенчатость и т.п.).

В общем, степень воздействия контроллинга на этапе выработки альтернатив зависит от готовности других сторон, участвующих в процессе планирования, признать и интегрировать предложения контроллинга. Эффективная реализация деятельности контроллинга обеспечивает высокую степень предварительной координации различных альтернатив в соответствии с общей системой целей предприятия, что облегчает широкий и систематический их поиск.

На базе оценки и ранжирования альтернатив соответствующие органы управления выбирают те альтернативы, которые, с их точки зрения, способствуют оптимальному достижению целей. Полномочия контроллинга, как правило, не распространяются на этап окончательного утверждения планов. Однако, его деятельность по инициированию процессов планирования, информационному обеспечению и согласованию планов косвенным образом влияет на утверждение планов и, тем самым, на индивидуальные решения лица, принимающего решение (ЛПР). Таким образом, контроллинг существенно влияет на качество и рациональность процесса принятия решений.

Необходимо отметить, что контроллинг подготавливает плановые переменные, требуемые для составления моделей, а также поддерживает деятельность ЛПР по проблемно-ориентированной, целенаправленной структуризации, оценке и реализации моделей принятия решений. Кроме того, деятельность контроллинга может включать консультирование ЛПР относительно критериев выбора решений, особенно в тех случаях, когда возникают трудности в принятии однозначных решений.

Фактическая эффективность процесса принятия решений зависит от реализации принятых планов.

В этой связи контроллинг, участвуя в процессе бюджетирования, способствует оптимальной трансформации планов и решений в соответствующие мероприятия. Под процессом бюджетирования понимают формирование, утверждение, контроль и коррекцию бюджетов с целью повышения уровня координации, реализации, оценки и мотивации на предприятии. При этом осуществляется операционализация плановых показателей путем их трансформации в непосредственные показатели результата, которые необходимо выполнить в установленном периоде. Бюджет отражает те величины, которые задаются на определенный период для определенных служб (ответственных лиц). Эти величины являются монетарными или (реже) немонетарными отчетными показателями. Бюджетные показатели оцениваются на основе планов целей, мероприятий и ресурсов, которые, тем самым, предопределяют процесс бюджетирования. Эффективное управление предприятием должно строиться на основе взаимного согласования планов и бюджетов. Эффективность бюджетирования может быть повышена за счет составления гибких бюджетов, которые содержат различные плановые установки в зависимости от изменения определяющих их факторов.

Контроллинг при этом призван согласовывать отдельные (функциональные и продуктовые) бюджеты и сводить их в общий бюджет, а также формализовывать, регулировать и контролировать весь процесс бюджетирования. Кроме того, контроллинг должен доводить до сведения ответственных за выполнение планов подразделений все заданные параметры и контролировать выполнение бюджета. Здесь следует дополнительно отметить необходимость четкого разграничения ответственности за выполнение определенных плановых заданий, а также определение допустимых отклонений от бюджета.

Выполнение функций контроллинга в сфере бюджетирования позволяет оптимизировать распределение ресурсов, а также поддержать деятельность органов управления на этапе реализации планов, особенно, с помощью монетарных показателей бюджета.

Рост проблем, связанных с планированием и принятием управленческих решений, а также увеличивающаяся сложность организационной структуры предприятия затрудняют осуществление эффективного контроля протекающих на предприятии процессов. Контроллинг призван обеспечить координацию отдельных децентрализованных контрольных функций. Основной предпосылкой при этом является интегрирование плановой и контрольной деятельности в рамках контроллинга. Разработка целостной системы планирования и контроля позволяет учесть взаимозависимость этих видов деятельности и повысить эффективность подготовительных информационно-коммуникационных процессов в рамках системы управления.

Контроль можно определить как систематический процесс обработки информации, в рамках которого осуществляется сравнение двух или большего числа контрольных величин, одна из которых является нормативной и используется как масштаб, критерий оценки. Основными задачами контроллинга при этом являются:

- получение информации для оценки отклонений, являющихся базой для разработки мероприятий по корректировке и адаптации в рамках системы управления, - целенаправленное влияние на действия персонала управления: создание информационной базы с целью накопления опыта и обеспечения эффекта обучения, т.е. возможности использования имеющихся знаний при принятии решений в будущих периодах.

Основными объектами контроля являются планы целей, мероприятий и ресурсов, бюджеты, информационные процессы, организационная и производственная структуры, а также результаты реализации принятых решений. Для выполнения своих задач контроллинг должен уделить особое внимание:

- контролю соответствия целей (сравнению заданных величин), включающему предварительную проверку соответствия параметров, задаваемых на этапе планирования целей. Сравнения такого типа используются для контроля структуры и процессов в рамках организационной системы и системы планирования и контроля;

- контролю ограничений (сравнению фактических и прогнозируемых величин). Включает проверку соответствия принятых при планировании ограничений их фактическому состоянию. Систематический контроль этого типа является важной предпосылкой для прогноза и предварительного анализа влияния различных альтернатив на реализацию общей системы целей;

- контролю прогрессивности планов (сравнению целевых величин и прогнозов относительно выполнения планов). После завершения определенного отчетного периода внутри горизонта планирования осуществляется контроль реализации отдельных компонентов плана. В результате этого удается с существенным опережением во времени обнаружить потенциальные отклонения от поставленных целей и интегрировать их в процесс скользящего, итеративного планирования. Этот тип контроля также можно использовать в рамках оценки альтернатив;

- контролю результатов выполнения планов (сравнению заданных показателей с фактически реализованными). Позволяет оценить степень достижения целей. Для осуществления этого контроля необходима организация эффективно функционирующей системы управленческого учета. Контроль результата используется для корректировки,прежде всего, оперативных планов и способствует реализации управленческих мероприятий непосредственно на нижнем уровне системы организационной структуры.

Контроллинг, совместно с другими отвечающими за контроль службами, должен активно участвовать в организации и реализации отдельных этапов контроля и анализа отклонений. Целью анализа отклонений является определение причин и последствий отклонения контролируемых параметров, что в свою очередь позволяет выработать и реализовать проблемно-ориентированные адаптационные мероприятия. В целях экономии средств и времени более конкретному анализу следует подвергнуть лишь те отклонения, причины которых поддаются влиянию. Точный анализ причин отклонений и их отдельных аспектов позволяет контроллингу выработать систему проблемно-ориентированных гипотез относительно влияния отдельных отклонений на реализацию общей системы целей. Прогноз последствий появления отклонений представляет собой важную базу оценки и находит широкое применение при выработке альтернативных подходов к устранению отклонений. Решения относительно адаптации планов для улучшения процессов реализации целей должны быть интегрированы в общую иерархию планов и согласованы с другими планами.

1.3 КООРДИНАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА И АДАПТАЦИИ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Основным фактором, определяющим степень координации процесса планирования и, тем самым, эффективность деятельности контроллинга, является решение о выборе метода осуществления координации.

В качестве альтернатив координации отдельных планов возможны последовательный и синхронный (параллельный) подход. В случае синхронной координации осуществляется параллельное согласование всех процессов с учетом их временной, функциональной и иерархической взаимозависимости, а также их отношения к общим целям предприятия. Хотя этот способ позволяет достичь максимальной координации и способствует оптимальной реализации целей предприятия, на практике его осуществление связано с рядом проблем и, прежде всего, с ограниченностью информационного потенциала плановых служб при охвате всех важнейших взаимозависимостей планирования. Необходимость одновременного учета большого количества данных ведет к тому, что параллельный подход может быть реализован лишь в рамках краткосрочного планирования. Следующим недостатком синхронного планирования является его недостаточная гибкость, так даже минимальные изменения внешней среды и данных могут привести к необходимости пересмотра всего цикла, что связано с большими расходами. В современных быстро меняющихся условиях синхронное планирование часто ведет к принятию неоптимальных решений. Необходимо отметить демотивирующий аспект синхронного планирования, так как оно недостаточно полно использует знания и готовность к сотрудничеству децентральных органов планирования.

Это в свою очередь снижает точность планирования и эффективность информационнокоммуникационных процессов.

Последовательная координация процесса планирования характеризуется тем, что планы отдельных периодов, функциональных служб или иерархий согласуются поэтапно и изолированно друг от друга, а затем согласованные таким образом планы сводятся в общий план предприятия. В рамках этого процесса осуществляется поэтапное сокращение количества плановых переменных для отдельных подразделений и временных промежутков, что исключает возможность учета всех взаимозависимостей. Поэтому, хотя последовательная координация и может вести к достижению удовлетворительного (заданного) уровня координации, она не способствует полной реализации общей системы целей предприятия.

Таким образом, в рамках контроллинга целесообразно комбинировать синхронную координацию тех планов, для которых это представляется возможным, а затем последовательно согласовывать оставшиеся планы. Такой подход позволяет получить довольно высокую степень согласованности планов.

Важным моментом при этом является последовательность отдельных этапов планирования, а также контрольные точки для осуществления обратной связи – проверки согласованности завершенных этапов. Последовательность планирования обуславливается значимостью отдельных подразделений и протекающих там процессов. Одним из принципов ранжирования отдельных областей планирования является ориентация на узкие места. Оптимизация достижения системы целей требует как можно более полно использовать ограниченные ресурсы, объем которых зачастую не поддается согласованию. На практике основным узким местом является сбыт (т.е. рынок), поэтому при последовательном планировании именно это подразделение планируется в первую очередь.

Кроме того, должны быть выявлены подразделения, решения в которых наиболее сильно и длительно влияют на реализацию системы целей предприятия, сужая степень свободы при принятии других решений. Например, решение об инвестициях в оборудование определенного типа ограничивает возможности при принятии решений относительно вида и количества производимых продуктов. Чем сильнее влияет решение на процесс планирования в других подразделениях и чем более длительно влияние этого решения во времени, тем больше его вес для достижения цели и тем раньше оно будет стоять в цепочке планирования. В соответствии с этим принципом исходным пунктом последовательного планирования являются решения в стратегических областях с последующим переходом на оперативный уровень. Основными альтернативами, позволяющими учесть все возникающие в рамках иерархии планов взаимозависимости, являются методы планирование снизу-вверх (bottom-up), сверху-вниз (topdown) и метод обратных потоков.

В рамках планирования top-down, или сверху-вниз исходным пунктом является стратегическое планирование, результаты которого одновременно являются предпосылками для оперативного планирования. Среди прочего здесь, например, принимаются решения о выходе на новые рынки, использовании синергетических эффектов, переходе на новые технологии. На последующем этапе данные решения трансформируются в решения о системах сбыта, инвестициях и т.д., которые в свою очередь играют роль исходных данных для оперативного планирования, где предлагаются конкретные мероприятия, например, о виде и количестве предлагаемых на новом рынке продуктов, по использованию нового оборудования. Соответствующим образом ранжированные планы служат для реализации принятых на высших уровнях иерархии целей и альтернатив.

В случае планирования bottom-up, или снизу-вверх исходным является уровень оперативного планирования. На базе его данных последовательно формируются более долгосрочные планы. Данный процесс обеспечивает больший потенциал реализации планов высших инстанций, чем предыдущий. Однако, при этом недостаточно учитываются перспективы дальнейшего развития и существует опасность концентрации краткосрочных альтернатив.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 13 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.